NAF公司非管理层员工激励研究

19783030年的时间里，中国的NAF公司作为民航垄断企业的代表，具有中国民航垄断企业的典型特征，也面临垄断将被打破的局面。为了未雨绸缪，应对未来市场的竞争，NAF公司采取了一些措施，进行业管理模式下，NAF公司在非管理层员工激励上面还存在一些问题：薪酬体系设计不尽合理、晋升体制单一、内部公平性不够、内部沟通不足，等等。这些问题都制约了NAF公司在非管理层员工激励上取得更大的效果，导致NAF公司在非管理层员工激励上止步不前。针对NAF公司在非管理层员工激励上存在的问题，根本的原因在于NAF公司采取的还是基于他律性管理模式下的非管理层员工激励政策。要改变这一现状，NAF公司最高管关键词：NAF公司 Ithasbeenalmost30yearssincechinagovernmentbegantoimplementthereformandopeningpolicyin1978.Thoughtheseyears,Chinesestate-ownedenterprises(SOEs)experiencedaseriesprofoundtransforms.AsmainstayofChinesenationaleconomy,state-ownedenterpriseshaveplayedextremelyimportantroles.Asthereformpolicyiscarryon,themarketismoreandmoreopening,globalizationspeedsup,SOEs’rolehaschangedalot.30yearsago,theSOEsplayedamonopolyroleinnationeconomy,butnowtheyplayanimportantroleinnationeconomy.AstothemonopolizedenterprisesofCivilAviationAdministrationofChina(CAAC),withthebrokenofmonopolization,theadvantagesofmonopolywouldnotgoon,theywouldfacemoreandmorechallenges.Howtodigoutthepotentialofenterprises;howtoenhancetheircompetitivenessaremoreandmoreimportanttotheenterprisesofcivilaviation.Inordertokeepcompetitiveness,theMonopolizedCompaniesofCAAC(MCCs)puthowtomotivateemployeesinmoreandmoreimportantstatus.Theyhavetakensomestepstoimprovethemotivation,butitisnotenough.Thenon-managementemployeesarethebasicemployeesofacompany.Althoughtheyarenotinhighpositions,theyarethekeymomentumofthecompanytheybelongto.InMCCs,thepostsofnon-managementemployeesneedmoreprofessionalskills.IftheMCCswanttokeepthecompetitivenessinthemarkettheyshouldmaintainagroupofnon-managementemployeessteadily.Undersuchcircumstance,howtomotivatethenon-managementemployeesismuchmoreimportant.Iftheycannotkeepagroupofnon-managementemployeessteadily,theywouldfaceseriousproblemsinthefuture.NAFCompanyhasthemostcharactersoftheMCCsandrepresentsthemostMCCs’behaviors.Italsofacesthecomplexionthatthemonopolizationwillbebrokensoon.Inordertoresolvethisproblemandkeepthecompetitivenessinthemarketinthefuture,NAFCompanyhastakensomemeasuresandinnovatedalot.Wecannotdenythatthesemeasuresandinnovativewaystooksomeeffectstothenon-managementemployees.However,intheoldmanagementmode,therearestillsomeproblemsinmotivatingthenon-managementemployees,suchas:thecompensationsystemisnotveryreasonable;thepromotionwayissimplex;theinternalequityisnotenough;thereisnotenoughcommunication.AlltheseproblemsrestrictNAFCompanytogetmorefruitsinmotivatingthenon-managementInallusiontotheproblemsthatNAFCompanyface,IthinkthatthekeyreasonisthatNAFCompanystilladoptthemotivationpolicybasedontheheteronomousmanagementmode,butnottheindependentmanagementmode.Forthesakeofchangingthisactuality,thetopmanagersshouldchangetheirmindandtakethemotivationmethodsbasedontheindependentmanagementmode,includingremodelingtheforegoingcompensationsystemthatjustbasedontheheadship,increasingthepromotionwaybasedontechnicalbackground,constructingandinsuringtheeffectivecommunicationchannelbetweenthenon-managementemployeesandmanagementemployees,etc.Underthisindependentmanagementmode,weadvocatetrustandsustainmenttothenon-managementemployees.Wewanttomakethenon-managementemployeestoacquiresatisfactionthroughofferingthemrationalcompensation,sufficientpromotionspace.Inthiswaywecouldchangethenon-managementemployees’extrinsicpressuretotheirintrinsicmomentumsothatthenon-managementemployeescouldinvolveinthereformofthecompanyspontaneouslyandthecompanycouldgetmorebenefits.ThewaybasedontheindependentmanagementmodetoimprovethemotivationcannotonlybeusedinNAFCompany;maybeitcouldbeusedinmanyMCCsbecausetheyhavesimilaremployeecharactersandindustrycharacters.WhenintermsoftheSOEsinmonopolyindustry,thewayusedinNAFCompanyandMCCscouldhelpthemtofindeffectivemethodstoimprovetheirmotivationtothenon-managementemployees.Keywords:NAFCompanythenon-managementemployees 导 第一章NAF公司背景资 第一节NAF公司的成长、现状与挑 一、NAF公司的前 二、NAF公司的成长与现 三、NAF公司面临的挑 第二节NAF公司的组织构架及业务流 一、NAF公司组织构 二、NAF公司的业务流程及特 第二章激励的基本概念及理论评 第一节激励的基本概念和误 一、激励的基本概 二、激励的误 第二节主要激励理论及评 一、早期激励理论及评 二、近代激励理论及评 第三章NAF公司非管理层员工现状及激励特 第一节NAF公司非管理层员工状 一、NAF公司非管理层员工的界 二、NAF公司员工结构特 三、NAF公司非管理层员工特点分 第二节NAF公司非管理层员工的激励特 一、NAF公司的激励现状和特 二、NAF公司非管理层员工调 三、NAF公司非管理层员工激励特 第四章NAF公司非管理层员工激励存在问题与分 第一节NAF公司非管理层员工激励问题及隐 一、NAF公司非管理层员工激励存在的问 二、NAF公司非管理层员工激励问题可能导致的后 第二节对NAF公司非管理层员工激励问题的分 一、建立自主性管理模式下的压力－动力激励模 二、对自主性管理模式下的压力－动力激励模型的解 三、运用模型对NAF公司非管理层员工激励存在问题的分 第五章改善NAF公司非管理层员工激励状况的建议和应注意的问 第一节改善NAF公司非管理层员工激励状况的建 一、NAF公司非管理层员工管理模式的选 二、对NAF公司非管理层员工的工作设 三、完善原有的薪酬、福利、晋升政 四、建立非管理层员工职业生涯档案和有效的培训开发系 五、转变观念及工作作风并加强与非管理层员工的交 六、加强文化建设、提高非管理层员工的企业认同 第二节NAF公司在对非管理层员工激励中应注意的问 一、注意多层次激励机制的建立和多种激励机制的综合运 二、注意公平原则和区分不同类别的非管理层员工的需 三、注意高层管理者的行为和分配方 第六章研究结论与展 第一节研究结 一、NAF公司在观念和激励措施上存在误 二、NAF公司应在自主管理模式下设计运用激励措 第二节研究展 一、对中国民航业企业的借 二、中国垄断企业的借 参考文 加、中国加入WTO、全球经济一体化进程的加快，国有企业面临的竞争和挑战也越来19501572001141.1亿吨公里1，从成立到具有现在的规模，一是由于改革开放带来的国民经济的位。然而正如前面所说，随着中国加入WTO、全球经济一体化进程的加快、市场的开198731987－1994年，主来；第二阶段为1994－1998年，主要为落实企业自主经营权、改革机场建设体制，初步形成民航、地方以及民航与地方联合建设和管理的主要模式；第三阶段为20011资料来源：南京大学工商管理硕士论文“中国航空公司低成本之路”p4-p5；作者：叶剑；2004从民航各企业内部来说，人员的保有量较大，素质参差不齐。由于历史的原因，民航曾一度为半军事化企业，其人员大多由退伍、转业军人组成。在中国１９７８年恢复高考后，民航开始从地方高校招收人员，自９０年代以后，这个比例逐步扩大，高校毕业生成为民航企业员工的主要来源，民航企业人员结构比例也有所变化。在这种条件下，中国民航企业在新条件下如何有效地进行非管理层员工管理和激励，调动他们的积极性，更好的应对竞争就成了一个必须面对的课题。本文在现代人力资源激励理论的指导下，通过对AF公司原有的非管理层员工激励状况进行研究、提出问题，并通过一个压力－动力激励模型分析存在问题的根本原因，在此基础上提出针对AF公司在非管理层员工激励问题上的解决方法和政策建议。最后得出本文的研究结论并展望在民航企业运用此结论的效果和可行性。第一章NAF公司的背景资料。简要叙述了NAFNAFNAF第三章NAFNAF公司员工的总体状况和非管理层员工的特点，并结合访谈和问卷调查分析NAF公司的激励现状和非管理层员NAFNAF公司非管理层员工激励状况的建议和应注意的问题。在前几章的基础上，根据自主性管理模式下压力－动力激励模型的要求综合考虑NAF公司非管理第六章研究结论与展望。通过上面几章的分析讨论，得出研究结论，展望研究结第一章NAFNAF公司是一家典型的中国民航垄断企业，其身上体现了中国民航垄断企业的绝大NAF一、NAFF机构。各大机场的油料供应部门也同样属于半军事化管理，这种状况一直持续到改革开放以后。八十年代以后，中国民航和中国经济一样经历了很大的变革。各地的民航管理局逐步脱离了半军事化的背景，成为纯粹的企业。在八十年代，民航业还没有进入一个高速发展期之前，南京机场的油料部门是隶属于江苏民航管理局下的一个机场保障部门，并不是一个独立的企业。当时南京机场的油料供应量还不高，到190年，只达到16539吨2但是在进入九十年代后，中国的民航业进入了一个高速发展期，从1990年起，民1－119902001年的喷气燃料供在这种情况下，19861128日民航总局在向国务院提交“关于民航系统管理体198716日，中央和国务院批准民航系统管理体制改革方案和实施步骤。19891129日民航局函（1989）1096号文件批准组建1－12全国喷气燃料供应量（万吨（1110日，南京供应站更名为中航油江苏分公司，隶属于华东公司（原中国航空油料上海分公司1－219902004年喷气燃料供应量。1－2南京机场喷气燃料供应量（万吨--（19921993年19951996－1997年。随着南京民用航空市场的发展，南京禄口国际机场于17年建成投入使用，而原来的南京大校场机场转为军用机场。中国航空油料总公司与江苏省航空产业集团共同合资在南京禄口国际机场建设喷气燃料供应设施。19771的投入运营，中航油江苏分公司转场至禄口机场承担南京禄口国际机场的喷气燃料供应。198年2月经江苏航空产业集团和中国航空油料总公司共同决定，成立F公司。公司拥有一套储油、输油系统：71公里输油管线一条,000立方米的使用油库一座，00立方米的中转油库一座，8台进口大型加油车，50个加油地井以及一套自动600102003年起，随着南京机场外航货运包机航线的开通，NAF公司2004年，NAF17万吨从业务性质上来看，NAF公司的发展和南京民用航空市场的发展是分不开的。或者说，NAF公司的业务增长并不完全是依靠自身的业务拓展能力开拓市场得来的，而是依依靠南京机场的业务增加而增加。没有自身的造血功能，这是NAF公司在业务上的一除主业－南京机场的喷气燃料供应外，NAF1－1NAF55NAF公司主业－喷气燃料供应占据公司业务绝大部分，远远超过另外两个业务量。所以在本文中只分析NAF公司从人员组成上，NAF公司人员大部分由原中航油江苏分公司人员组成，在1997－1998NAF公司筹备和成立之初，从社会上招聘了一部分人员。三、NAF感。同样，这样的危机感也逐步进入到航空喷气燃料供应业。在这种形式下，NAF公司公司业务单一造成的风险。在航空喷气燃料供应行业，喷气燃料的采购价格和卖出价格都由国家发展和改革委员会制定，NAF2005国际油价的上涨导致喷气燃料价格上涨，国内各航空公司普遍出现亏损，预计只有上海航空公司、海南航空公司等四到五家航空公司会实现盈利。各航空公司不约而同的将亏损归咎于国内喷气燃料价格过高。在这种情况下，国家必然会在确保航空公司利益的前NAF的依靠南京机场的喷气燃料供应，在国家政策的影响下，NAF公司势必会遇到强力的挑产业链上游企业的进入风险。对于喷气燃料供应公司这样一个垄断了民用航空市场喷气燃料供应的公司，短时期内似乎还没有明显的竞争风险，但这种风险会随时到来。作为其上游供应商的中国石油化工集团公司一直对航空喷气燃料供应的市场虎视眈眈。一旦国家放开国内航空喷气燃料市场，中国石油化工集团公司将会凭借其在航空喷气燃料供应链上的资源优势进入这个市场。而且在可预见的将来，这种情况必将会变成现实。外资进入的风险。对于中国航空市场的潜力，国外资本大鳄早就看好。对于航空喷气燃料市场，国外大的燃油供应商也早就希望在里面分一杯羹。中航油深圳承远公PP资都说明了国外资本正在逐步进入中国的航空喷气燃料供应市场。虽然在南京的喷气燃料供应市场目前还没看到有外国资本进入的迹象，但“狼来了”也决不是耸人听闻的。18724年的三个阶段的变革之后，其产业格局未发生根本变化，但行政管理体制、分配制度、考核制度、激励体制都发生了很大的变化。由于人员结构在短时期内不会发生很大变化，员工对新制度安排3这一论文中指出在三个阶段变革中，从人员性别上看女性比男性更接受变革；从年纪上看年轻人更接受变革；从岗位分布上看：市场类岗位比技术类岗位更接受变革。在AF公司中，35719F公司业务专营性，F公司没有真正的市场人员。从这几点上看，在可预见的未来，NAF公司必然会在内部管理上面临着很大的挑NAF一、NAFNAF320042的特殊性,其组织构架沿袭了中国国有企业传统的直线职能制结构。但因为业务量的增加，人员的增多，公司相比原中航油江苏分公司增设了党群工作部、企业管理部、运销4务部门，增设了首站油库这个原来没有的业务部门。物资修建部安全技术部运销理部部计划财务部劳动人事部总经理办公党工作部NAF物资修建部安全技术部运销理部部计划财务部劳动人事部总经理办公党工作部物资仓库计量化验室首站油库使用油库站队职工食堂1－2NAF物资仓库计量化验室首站油库使用油库站队职工食堂职能型结构将同类技术人员组合在一起，每一个部门人员具有基本相近的技术能力和要求。由于是江苏省航空产业集团和中国航空油料集团公司共同合资，双方各占50％股份组建的NAF公司，在权利分配上，有双方各派出一人分别担任总经经理和党委书业务部门的员工与全公司员工人数相比比例不高，约占全公司员工的比例的部门间需要的协调较多，业务部门间的协调大多由部门经理出面，而部门经理也并不能够解决所有协调问题，此时，需公司高层管理者出面协调。由于部门间的协调问题，公司管理成本始终降不下来。F京机场的航空公司的航班和过往航班提供油料服务，主要是提供优质、充足的喷气燃料。其业务流程如图167.5151－3NAFNAF67.5公里的长6.5公里的场供应的垄断，航空公司过往航班必须加注NAF公司提供的喷气燃料，公司不存在销售是从炼油厂采购。可以看出，NAF公司的业务流程是比较简单的，其核心节点为首站油第二章第一节一谈到激励是什么？似乎没有一个统一的答案，不同的人对它有着不同的答案。简单明了地说，激励就是激发、鼓励的意思。它既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意，所以有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。心理学家认为所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定目标的作用。在《麦林－韦氏大学英语词典》上，激励被定义为“一种推动（微软出品的数字百科全书）上从管理的角度将激励区分为四个部分的内容，它包括：在大多数公司里，往往一提到激励就是加薪，涨工资。而这恰恰是一个很大的误区。在紧缩的人才市场上，富有竞争力的薪酬是公司吸引人才的入场费，但并不是一个重要的区别因素。美国华信惠悦咨询公司（aonatt满意度和对贡献褒奖等不可见因素往往更能有效地推动高效能的工作。”所以，当薪酬支付达到某一点之后，金钱就不再是一种有效的激励手段。应尽量将目标转向非货币激励手段。在企业和公司的高层管理者中，有一种思维：认为当劳动力市场由供方市场转向雇方市场时，对员工的激励就变得不那么重要了。他们忽视了一点:“激励不仅仅是招聘工作效能，从而实现组织目标的。激励不仅仅是管理者个人的事，它是整个企业的事。在企业中形成有效的激励氛围，不能只是靠管理者的单个行为，而是应该依靠全体员工。也就是说，激励不是仅仅由管理者给予下属的，也是由员工给予自己的。而这种氛围要求在企业种形成一个和谐、良好、融洽的激励氛围。早期激励理论是指五、六十年代以前的激励理论。在今天看来，这些激励理论存在这样或那样的缺点和不足，但它们的内容十分丰富，奠定了现代激励理论的基础。其中很多观点在现在仍有价值。在管理之中，早期激励理论常常被用来解释激励的动机作用。需要层次理论（HierarchyofNeeds2－1：2－1X理论和Y这是由麦格戈雷总结概括了两种相对立的理论。其中X们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；而Y理论被认为是高层次需要理X理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要；Y理论则把人看作社会人，注意人的精神需要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，YX1969ERG但它并不是简单的将马斯洛的需要层次理论简化，其根本区别在于EG的理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。EG理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。他更能够解释不同文化、个体、环境背景的差异下不同需要的先后次序不同问题。成就需要理论是由戴维·（1）（2）横向比较：这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较。包括：（1）（2）它是由爱德温.1967年提出的。其核心内容在于：目标使人们知道他们要完强化理论是基于行为是其结果的函数这一思想。它认为当行为的结果有利于个体时，行为可能重复出现；反之，则消退、终止；能带来良好结果的行为很可能被重复，可以通过控制强化物来控制行为。消极强化：也称躲避，是指人们在期望的行为之后得到的不是奖励，而是避免不良后果的机会。但从目前来说，究竟应不应把外在奖励作为激励动机、提高工作绩效的手段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在激励，其答案并不是简单的“是”或非常枯燥无聊的工作，在外在奖赏的作用下，也会增加本身的吸引力。所以，这一理论既不适合极枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。这一理论主要适合部分专业性强的工作和管理工作。近代激励理论是在实证研究的基础上得出的，其效度要高于早期激励理论。但由于其理论来源于实证研究，不可避免的具有局限性。针对特定的环境和人员其效果会很好，但在不同的环境和人员背景下，其有效性可能有存在差别。第三章NAFNAFNAF公司内部受到的重不佳。非管理层员工的激励陷入了一个困境。本章分析了NAF公司在非管理层员工激NAFNAF4个级别：处级、科级、管理员级、员工级。其中处级为高级管3－1NAF公司员工职务级别分布所示。NAF4753％的比例。其中高31931％。3－1NAF公司员工职务级别分布二、NAF公司员工结构特点10169人，分布在首站4人、20人、5人、40人。NAF有大专和本科学历的员工其学历有一部分是在来到NAF公司之后，通过业余时间上课3－2NAF3－2NAFNAF公司是由中航油和江苏航空产业集团合资成立的。其人员主体是由原中航油江由部队转业而来，少部分由民航专业学校毕业生分配而来。从19951501013－2NAF公司员工学历结构所示：公司管理层员工数量相比非管理层员工比例偏高。从图3－1NAF公司员工职务级别分布所示：非管理层员工所占比例只占到47％；而初级管理层员工占到31％。也就1.51个初级管理层员工。这一比例过高。15048个职能部门、428员工中女性员工比例不高。由于行业性质－航空喷气燃料储存和加注都是危险和有毒有害的工作，不适合女性员工，这就造成了F公司的员工女性比例较低。在101147%4个业务部门，女性比例更是只有6NAF473－33－3NAFNAF4607560％，机关的非管理层员工占机关15％，3－4NAF3－4NAF公司非管理层员工学历分布NAF公司中非管理层员工有以下的特点：业都有。非管理层员工学历主要分布在大专（1％、高中及中专（26％）这两个层次，这两个层次学历员工共占非管理层员工总数的57是由高等学校毕业分配至公司，而绝大部分非管理层员工是由部队转业的人员和公司成立时从社会招聘的人员组成。73业务部门，则占到3％。可见，F公司的非管理层员工主要分布在业务部门，机关17业务部门的非管理层员工比例远远高于机关的非管理层员工比例。４个业务部5%5%不同部门，不同岗位，学历相差较大。NAF公司各部门中，使用油库、航空加8％。非管理层员工年龄、性别相对集中。NAF公司的非管理层员工中：年龄大都集30－4080％；307％；405010％；50岁以上3NAF75％。从上面可以看出，NAF3040岁的已婚人士，且在这NAFNAF公司作为一个由老的国有企业演变而来的垄断性公司，其激励体系的核心内容深入，NAF公司在员工激励上也在不断的探索。到目前为止，NAF公司在员工激励上形形成了以薪酬体系为核心的员工激励体制。NAF20036分按不同岗位级别划分系数，按不同系数比例领取绩效工资。NAF公司这一变革目的在规范福利政策。NAF公司认为其原有的薪酬福利政策存在不规范之处。于是NAF公司逐步取消原有的在福利发放上不规范的做法，取消原有的不规范的奖金发放，规范原有的员工岗位安排，逐步实施定员定岗、持证上岗，增加员工的压力。公司认为员工原有的工作压力不大，造成员工中存在自由散漫的气氛，导致工作效率不高。为了迎接未来的竞争，增加员工的危机感，F员工中强力推行国家职业技能考核。规定所有主业员工必须在两年内拿到本岗位的国家职业技能鉴定证书并取得相关岗位的国家职业技能鉴定证书。并将此项规定纳入到考核之中，与个人收入挂钩，如果不能通过，则会根据情况扣除部分绩效工资。对于机关员工要求取得国家相关岗位的任职资格。倡导学习型组织。公司认为员工在大力倡导学习型组织下会更好地努力工作。所以F公司在公司办公会上不断的推进倡导建立学习型组织活动，希望通过公司的推动形成建设公司学习型组织的良好氛围。保留原有的公司文化建设体系。NAF针对NAF公司的非管理层员工特点，采取了根据“工作本身、工作回报、工作条30223－1非管理层员工关注因素排序：表3－112345在工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、工作保障这五个因素中，对工作回报关注度是最高的，关注度第二高的是工作保障，说明F公司非管理层员工相对工作条件、工作群体、工作本身来说，更加关注的是实际的工作回报，以及工作的保障。也就是说，工作给非管理层员工带来的实际收入以及工作的稳定性是非管理层员工最关注的事情。这与F公司非管理层员工的年龄结构、家庭状况是分不开的。在上AF30509％。他们大多已婚；一个孩子正在上学或即将上学；夫妻双方都由父母需要照顾。现实的生活压力决定了他们更关注现实的收入问题。从表中我们还可以看出，对工作条件的关注度居中，一部分人将工作条件排在2分非管理层员工对工作回报和保障的关注度高而对工作条件相对忽视。总体来说，对于工作本身的关注度要弱于对工作回报、工作保障、工作条件的关注。这说明在F公司非管理层员工中，工作本身是否具有吸引力的影响要弱于工作回报、工作保障、工作条件的影响。但我们也看到非管理层员工中也有部分员工关注个人发展要高于工作回报和工作保障。这部分员工应该大多是从学校毕业不久分配至NF公司的，年轻是他们的特点，所以相对工作回报和工作保障，他们更关注的是职业的发展，对于工作报酬、保障关注度明显要低于对职业发展的关注度。最后，对工作群体的关注度最低。非管理层员工大多更关注自身，而不太关注周围的群体环境，这说明AF公司在非管理层员工中的群体建设上存在比较大的问题，导致对群体关注度过低。这是F公司在群体建设上的一个很大的弊病。NAF47％。公司在对员工的激励中主在薪酬体系中，根据确定的不同岗位的工资系数，按照基本工资＋岗位工资＋绩效工资的模式发放薪酬待遇。在与原来的薪酬体系下工资待遇相比，非管理层员工普遍感觉待遇有所降低。增加压力，加强对非管理层员工的管理，逐步推行持证上岗。要求非管理层员工必须于两年内拿到本岗位国家职业技能鉴定证书，并考取相关岗位国家职业技能鉴定6NAF第四章NAFNAF公司在非管理层员工激励上面采取了一些措施，但仍然存在很多问题，对非管理层员工的激励效果不佳。本章在提出NAF公司激励问题的基础上通过自主性管理模前面已经分析过，NAF公司是一个民航服务性企业，这决定了他在业务量上对航空NAFNAFNAFNAFNAFNAF公司又在业务部门岗位交叉培训，希望非管理层员工做到一专多能。非管理层员工中高层管理人员与非管理层员工沟通不够。我们知道，对于人员的激励，一个非常重要的过程就是要沟通。通过沟通了解员工的需求；通过沟通了解员工的目标设定；通过沟通了解员工的满意程度。而在于非管理层员工的沟通交流上，AF公司的中高层管理者做的是不够的。公司没有形成一套制度以规定中高层管理者与非管理层员工的沟通渠道和频率，沟通只是有时在非正式的场合进行。非管理层员工的想法和意见不能通过正式的渠道与中高层管理者交流，逐步形成了自己不受重视的感觉。管理层缺乏和非管理层员工相互之间的承诺。管理学中的激励认为管理者应当在公司和每个员工之间建立起一种相互承诺的关系，将员工看成有待开发的资产。高层管理者的目标应该是改善两者之间的关系，让员工不觉得是在为某家公司工作，而是从NAF层员工和管理层员工特别是高级管理层员工存在对立情绪。NAF公司中，管理层员工，特别是某公司文化建设流于形式。NAF公司在外界看来是十分注重文化建设的，但这么NAF公司是一个民航业的服务型垄断企业。其供应的喷气燃料是一种高污染、高危NAF公司需要的是有高度责任心的稳定的非管理层员工队伍。对非管理层员工进行有效目前，NAF公司在非管理层员工激励上面存在的问题如果不能得到很好的解决，将员工不满情绪不断增长。原有的薪酬体系、晋升制度不合理导致非管理层员工特别是知识型员工都存在不满，随着时间推移，这种不满情绪在逐渐累积。长此下去，NAFNAF常大的打击。同时非管理层员工的不满如果继续下去并持续发展，公司的管理难度将会NAF公司内耗，管理成本上升。非管理层员工之间的团队协作越来越少。由于职业NAF强调业务流程的公司来说，缺少协作导致的将是工作效率下降，进而影响流程的正常运转，造成隐患。非管理层员工之间的保守和自我保护意识也将会导致员工间的合作减少，摩擦成本上升，降低NAF某些岗位的非管理层员工是与顾客接触的，他们的不满将会直接影响到公司对外的形象。NAFNAF的员工队伍是适应对未来竞争的必要条件。对于具有技术能力的非管理层员工，一旦外来资本进入，在经济理性假设的条件下，很有可能会离开公司而加入到竞争对手那里去。这种情况一旦发生，NF公司的营运能力将受到极大的影响，竞争能力也不可避免NAFNAF第二节NAFNAFXNAFNAFNAF4－1在这一模型中，基础是自主性管理模式，它是建立在麦克戈雷的Y人性假说基础上。认为员工总是把工作当作生活本身的要求，不需要外部强迫就会自觉地担负起责任，把工作做好。因此管理者只需向员工提出期望，并给予充分支持和沟通，员工便会基于工作责任心，自觉自愿地自我计划、自主执行、自我控制和自动检查。在自主性管理中强调的是目标共存和信息共享。当员工对企业目标和愿景有了一致认同，并能依据80%-9%务都能实现自主运做，员工在企业非常容易就能获得完成工作所需的资源和支持时，自主管理就已经实现了。保障这种自主性管理的两个重要因素是组织氛围和领导风格。组织氛围是衡量一个组织是否健康的综合性指标。在强调自主性管理的组织里，员工积极参与管理，齐心协力实现公司的共同目标。而在传统国有企业中，高层领导控制着企业的日常经营活动和战略决策,企业的各部门之间缺乏协作和沟通意识,只是被动地接受上级下达的任务,员工缺乏积极性和创造性。员工与领导的关系怎样，对主管风格的认同程度如何，也是影响员工满意度和工作积极性的一个非常重要的因素。员工选择企业，往往是选择公司；员NAF公司目前采取的还是基于他律性管理模式下的激励方式，对非管理层员工强调从自主性管理模式下的压力－动力激励模型来对比NAF公司在非管理层员工上的激励，我们可以看出NAF公司在非管理层员工激励上存在的问题是由于不符合自主性NAFNAF公司遵循的还是他律性的管理模式，对下有垄断企业一下子要转变观念存在困难，但这种转变这对于NAF公司的未来是必须NAF司内部营造一种相对宽松、相互信任、乐于合作的文化氛围。然而在NAF公司内部由制度层面的制定上，缺少对非管理层员工的关注。制度上强调的是控制而不是激励，这就极大的限制了压力因素向动力因素的转化。这种制度安排在他律性管理模式下可能是有效的，但他不符合现在所提倡的自主性管理模式的要求。薪酬政策、职务晋升政策的单一，内部公平性的缺失都在非管理层员工中造成了很大得的不满。薪酬政策中单一的以岗位定薪酬、晋升体制中的单一职务晋升，这些不合理的措施限制了非管理层员工激励动力的产生，反而在某种层度上打击、压制了非管理层员工的积极性。同时F公司缺乏有效的培训发展体系、对非管理层员工职业生涯发展的忽视也导致非管理层员工满意度不高、对企业的认同感下降。而沟通的不畅、少赞美多批评的现状又使这种不满不断强化，使得非管理层员工的积极性受到极大的挫伤。NAF公司非管理层员工激励状况的建议和在上面两章对NAF公司非管理层员工激励现状和存在问题分析的基础上，本章提第一节NAFNAF大的问题。其根本原因在于公司管理层的观念还停留在原有的以自我为中心的官本位观念下；以此为指导的管理模式选择不适应当代的员工激励趋势；加上公司没有一套比较NAF工激励问题在短时期内是难以办到的。但是通过从根本的工作设计、岗位分析出发，结合非管理层员工的需求特点，转变观念，根据自主性管理模式有针对性地采取一些对策，以改变NF公司目前的非管理层员工激励现状是可行的。在外部没有竞争的现阶段，创建良好的文化氛围、积极转变自身的管理模式是面对未来挑战的积极态度。NAF公司目前的管理模式更倾向于是他律性管理。其管理方式是命令式，强调惩X假设，NAF公司管理激励状况的前提，在此基础上才能够有针对性地采取对策。NAF公司原有的岗位体系是NAF工作设计的目的在于对原有的工作岗位按新的流程和需要从新编组，形成业务部门中更为有效的基于流程的非管理层岗位体系。同时针对非管理层员工的不同学历、年龄、生活背景给予非管理层员工选择新的工作岗位的权利。如图5－ NAFNAF变单纯的以岗位定收入的薪酬体系为岗位结合技术能力和工龄的宽带薪酬体尽快出台技术职称与薪酬挂钩的制度。原有的薪酬制度中，只认职务，技术职称不起任何作用，导致技术岗位的非管理层员工对薪酬制度普遍不满。而这些技术岗位NAFNAF有重要价值的。出台技术职称与薪酬挂钩的制度有利于激励技术岗位的非管理层员工。设计一套内容可选的福利计划。对于NAF公司的非管理层员工，由于学历层次完善公司的晋升体制，原有的晋升体制下，行政职务晋升成为唯一的通道，人人都去抢“独木桥”，造成非管理层员工，特别是技术类的非管理层员工更是晋升无门。这样，非管理层员工的不满日益增加。完善晋升体制就是要做到所有的员工，特别是技术类非管理层员工也有晋升的道路，避免大家都去抢职务晋升的道路。可以借鉴国内一些大公司的做法，晋升体制采取双轨制，既有行政职务晋升的道路，也有技术类职务晋升的途径。关键在于技术类职务与行政职务的一致性，不能像以前的技术职称一样，有名而无实。NAF公司由于对不同非管理层员工的需求认识不清，并未有针对性地建立不同NAF公司原有的培训开发系统并未与非管理层员工的需求有效结合起来，导致要遵循自主性管理模式下对非管理层员工的激励要求，NAF公司的管理者，特别是NAF公司中，中高层管理者与非管理层员工缺乏相互之间的承诺关系，导致非管理层员工归属感较低，自然工作热情也就不会高。在这一点上，NAF公司的中高层管理者一定是不会起到应有的效果。NAF公司需要建立一套保证中高层管理者和非管理层员工沟通以作为正式沟通渠道的补充，但不能完全代替正是的沟通与交流。NAF公司所欠缺的就一个公司中，管理者的工作作风会直接影响到下属对工作的态度和工作的满意程度。管NAF的工作作风。管理层员工的工作作风不佳往往对非管理层员工起到负面激励的作用。因为非管理层员工职位最低，本身就处于弱势地位，对他们的责骂往往被看作是对他们的不尊重，而这种不尊重是最打击非管理层员工的工作积极性的。积极举办多样化的文化活动，创建和谐的文化氛围。NAF的文化建设进行反思，在工作群体氛围建设上采取一些措施，鼓励、调动非管理层员NAFNAF模式下的激励政策建议。并且通过分析我们得出：NAF公司目前的激励还不是按照自主NAF注意多层次的激励机制的建立。激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。在新形势下，非管理层员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，必须制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点采取多条激励跑道，而不是唯一的职务晋升跑道。如果F企业只设置职务晋升这唯一的一条升迁路径，则必然会造成跑道拥挤，而使得非管理层员工信心下降。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。AF公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。非管理层员工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。关键在于要让非管理层员工的家人同样感受到他们所取得的荣誉。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背注重公平性原则。根据激励的公平原理，在职务、薪酬、晋升等方面的公平性会对员工的激励产生很大的影响。在F公司中，人数不是很多，大家彼此也比较熟悉，非管理层员工在薪酬、晋升上会相互对比，所以注重政策制定和执行的公平性是十分重要的。政策制定要面对所有的员工，让非管理层员工感到公平，否则出于激励的初衷制定的政策也会由于没有达到公平性的要求而在非管理层员工中产生不满，从而产生与激励初衷相反的效果。注意区别不同类别非管理层员工的不同需求。前面通过员工热情－能力分类将员工分为了知识型员工和一般员工。他们在学历、年龄、婚姻状况上的不同导致不同类型的员工的需求是不同的。在政策的制定中要对此项因素有所考虑。比如：在福利制度的制定中，可以考虑基本福利条款外的附加自由选择条款。对非管理层员工中的不同的类型，他们的选择会有较大的差别。所以在制定各种激励政策之前就要考虑政策的灵活性，以适应不同非管理层员工的不同需求。高层管理者行为是影响激励制度成败的一个重要因素。F公司中高层管理者的行为对激励制度的成败至关重要，首先是高层管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对非管理层员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与非管理层员工进行沟通，尊重支持他们，对非管理层员工所做出的成绩要尽量表扬，在F公司中建立以人为本的管理思想，为非管理层员工创造良好的工作环境，最后是高层管理者要为非管理层员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加