怎样做一个成功高效的管理者-培训课件

怎样做一个成功高效的

管理者

课程大纲一、管理的基本理念二、成功高效的管理者三、员工激励理论四、团队建设五、冲突管理六、员工-组织关系参考教材：《组织行为管理高级教程》（第二版）

陈维政等主编，高教出版社。一、管理的基本概念1、什么是管理？管理就是通过他人去实现你的目标。2、管理者的角色1）法约尔（HenriFayol)古典理论:管理者的功能与职责

计划组织协调控制变革高层管理者35%20%15%10%20%中层管理者15%25%40%10%10%基层管理者10%10%55%20%5%能时级间功层2）明兹伯格对管理者角色的研究美国五大公司首席行政执行官工作活动活动时间分布频度分布案头工作电话出巡非计划会晤有计划会晤22%6%3%10%59%33%24%5%19%19%3）管理工作的基本特征

多、杂、乱、快、碎

需涉入大量的直接人际交往与沟通会涉入大量的人性与权力性的冲突中

4）管理者的角色：（1)人际性角色象征性领导人领袖联络人（2)信息性角色信息监控者信息传播者发言人（3)决策性角色创业者麻烦处理者资源分配者谈判者5）高层管理者工作活动的跨国(地区)比较活动美

中

日

港

韩

案头工作

电

话

出

巡

非计划会晤

有计划会晤

其

他

22631059—

92.58174617.524110659—

10161855—

20261857—

６）中国管理者的额外角色大家长

思想工作者

社会活动者

政治活动者其他：二、成功高效的管理者1、德鲁克曾对管理者的工作作了五项定义：

１．规划工作；２．组织资源；３．激励员工；４．测量绩效；５．培养下属。2、管理者的三种基本技能战略管理能力人际技能技术和操作技能高层管理者中层管理者基层管理者4、成功高效管理者应该具备的素质1）影响力：以德为先、严于律己，起到表率作用。2）创造力：勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段。3）亲和力：理解人、尊重人、关心人和信任人，重视人才的作用和价值。4）穿透力：有管理艺术、领导水平和组织才能，处理各种疑难问题的穿透力强，辐射范围广。5）执行力：是公司规范、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者。6）学习力：不断更新知识、强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平。7）企划力：主动成为公司的智囊和参谋，为公司决策提供可行的参考方案。8）控制力：能对各种意外事件紧急应变处理，并能有效控制局面。案例：一位腾讯离职员工的反思（摘选）

来源丨王信文（ID：kenny_ideas）

2009到2013年我在腾讯游戏部门做游戏策划。在公司的几年我的绩效一直很一般，2013年实在混不下去了，于是离职创业，成为一家手游公司的CEO。我常常反思：当年到底什么地方没做对，导致我混的那么差？1.提升视野跳出舒适区

大部分人的职业生涯是沿着惯性前进的。腾讯内部有一个“活水计划”。这个计划是说，只要我愿意，我可以投递简历到全公司正在招聘的任意一个岗位。只要对方接受，我就可以转职，之前就职的部门不能阻拦。这个制度鼓励公司内部人才流动，是个非常好的留住人才的制度。

可我在腾讯上班的几年，尽管知道有这么个“活水计划”，但我从来没想过要看看机会。为什么呢？因为我处在一个巨大的惯性中。我已经适应了当时的环境，习惯了自己处理应对各种问题的方式，不愿意做出改变。

2、主动跟领导建立有质量的关系

刚刚开始工作的的那几年，我有一种天真的假设，就是埋头做好自己的事情就可以了。如果事情做好了，领导自然会看到，领导自然会充分理解每个人的工作，领导一定会公平地给每个人机会。但可惜的是，这些假设，都是错的。领导需要关心的事情其实很多，比如如何做好业务本身，比如领导也有自己的领导。关心下属，是其中相对比较不重要的。同时，领导对下属的绩效表现，又起到了非常至关重要的作用。有一次听北大的陈春花教授分享，她说她自己做了一个研究发现：一个人的工作绩效表现，只有28%是由自己决定的，剩下72%是由领导决定的。

这个数字乍一听有点吓人，但很容易理解。因为领导有分配工作内容的权力，且领导当然十分清楚哪些工作容易出彩，哪些工作全是坑，而又有哪些工作，可以锻炼人的能力。那么现在问题来了：一方面领导对下属的工作绩效非常重要，另一方面领导又没有足够的精力来关心和了解每个下属。那作为下属应该怎么办？

答案就是：搞好与领导的关系。搞好关系的方法有很多种。比如：站在领导的角度考虑和解决问题，主动承担自己职责范围以外的工作，高质量的沟通，准确地评价领导的工作，等等。表达合理诉求，也能提升关系质量。诉求可以是升职、加薪，也可以是学习和发展的机会。我以前很怕跟领导说自己需要什么，以为领导会为我考虑、为我安排，但其实领导往往不会。

我现在作为CEO，其实很欢迎公司有同事来给我提出诉求。因为有诉求，常常也意味着有上进心、有饥渴度。好的公司，需要很多饥渴的人。搞好关系，并不意味着要送礼、拍马屁、阿谀奉陈。实际上，如果一个人被贴上了爱拍马屁的标签，那对于智力正常的领导而言，可信任度就会大大降低。

讨论题：作者在腾讯的领导有无值得改进之处？为什么？

三、员工激励1、激励是什么？员工的工作动机和积极性。2、影响激励的因素是什么？能力激励领导工作条件绩效内因外因需要

X理论的“经济人”假设：－员工的主要工作动机是寻求经济利益－工作本身对员工而言是一件苦差事－其工作态度消极、被动、不自觉管理策略与方法：1、麦格雷戈：X理论和

Y理论Y理论的“自我实现人”假设－员工的主要工作动机是寻求自我实现－工作对员工是一件好事－员工的工作态度是积极、主动、自觉管理策略与方法：

2、莫尔斯和洛希：超Y理论—权变管理超Y理论的“复杂人”假设：－员工的工作动机多种多样多变管理策略与方法：

权变管理--没有最好的只有最适合的管理。

1）权变管理模式之一：员工生命周期理论不成熟有些成熟比较成熟成熟指令式管理管理者明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作任务。支持式管理管理者协助并支持部属完成工作任务，同时向他们说明决策的内容，给他们提供建议，帮助他们不断进步。2）权变管理方法参与式管理管理者尊重部属意见，并在制定决策过程中与他们共同分担责任。授权式管理管理者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。4、赫兹伯格双因论

---激励因素与保健因素不满满意1）企业政策与规章

2）上级的监控

3）人际关系

4）工作条件与环境5）报酬与福利

1）成就、成绩、业绩

2）责任、职责、职务、职权

3）成长、进步、发展、提高

4）工作本身特点：兴趣、挑战、竞争、目标、意义等

5）承认、认可

赫兹伯格的结论：1）只有激励因素可以产生激励作用,使员工产生工作满意感.2）保健因素不能产生激励作用,也不能使员工产生工作满意感;但也很重要,如果处理不好,会使员工产生不满,挫伤员工的工作积极性.3）长期以来,管理者进入了一个误区,常用保健因素来激励员工,但收效甚微.5、对员工的有效激励方法为员工创造自我实现的条件和机会为员工提供充满希望的工作前途公平对待员工和充分信任员工重视员工的资格与进步关注员工的意见和建议对员工工作失误的体谅

对员工工作的正确评价和及时反馈

对员工的努力表示承认与赞赏

员工遭遇困难时能给予支持和帮助

营造令人愉快的积极氛围案例：白秦铭的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家日资公司招为业务员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己比不过别人，若拿佣金，比人少了丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。

10月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心里想，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?

今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家同行业美资公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家外资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。

上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。

讨论题：

1.分析白秦铭跳槽的原因是什么？

2.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？四、团队建设1、影响团队的因素：领袖、规范、凝聚力（1）团队领袖--独断型领袖--民主型领袖--放手型领袖

（2）团队规范—所罗门.阿希群体压力实验

—杰克逊潜在规范收敛曲线（3）团队凝聚力—沙赫特实验2、团队特征：－目的明确－成员异质－平等地位－多向沟通－利益分享－责任共担

－分工合作3、团队类型

－项目团队－任务团队－功能团队－跨职能团队－虚拟团队

4、高效团队管理

－角色导向－情感导向－任务导向－领袖导向－价值导向－共同利益导向五、冲突管理1）关于冲突的新认识2）冲突形成的主要原因-认知不同

-文化差异-沟通不当-工作争议-人际矛盾-利益分配-资源竞争-权力冲突

3）冲突管理的基本策略（1）对抗策略(单赢)（2）退让策略(单败)（3）逃避策略(双败)（4）妥协策略(双赢)（5）合作策略(双赢)4）通过沟通消除冲突用建议代替直言以提问代替批评让对方说出期望诉求共同的利益顾及别人的自尊保持积极的心态5）沟通技巧（1）向上司报告时的要领先说要领，再说过程与意见简明扼要要有自己的看法事实与主观的想法、臆测要区分不要遗漏重点成功、失败都要言明（2）对下级用沟通代替命令提升部属积极接受命令的意愿让部属事前参与让部属明白事情的重要性让部属提出疑问用反问的方式确认他了解的程度共同探讨状况、提出对策让部属感到信任运用不同的交流方式:命令,请托,征询,暗示等

案例讨论：第五设计院

第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早、兵强马壮，专业承包各公司、厂矿的大中型项目的设计，以高质量设计博得了本行业各界的赞誉和尊敬。

高级工程师马凯宁是该院现任第三设计部主任，担任现职已有7年，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干。

该设计部第7课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调任另一设计部担任副主任。组长一职暂缺，目前先由本组资历最深的贾克洛工程师担任。

不久前，组内新来了一位刚从一所名牌工科大学毕业的研究生苏黛薇，是本院首批招聘来的博士之一。她朝气蓬勃、大方直爽。小苏初来乍到，为能到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得身上担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会；还表现了对她的器重，能充分发挥她刚从学校学到的新知识，提高快，可以一展抱负。

她在工作中埋头苦干，全部身心都投入到设计任务中去。跟同组同事的关系也是友好的，不过无论是上班时，还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的交往。

小苏对工作很认真，碰上问题，她会主动加班到深夜。查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样踏实勤奋，再加基础扎实，所学的知识技术新，所以总比别的同事早好几天就完成分派给她的设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲”。任务一完就坐立不安，总是去找马主任要新的任务干。有时，她问贾工，能不能把其他人手头的活分点儿给她，好帮他们加快进度。但每次都被断然回绝了。

小苏来组里工作快半年了，有一天老贾来找马主任，说是想谈谈组里一些事。他们的对话如下：

马：有啥事？请坐下来谈谈。

贾：好，马主任。我本不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏就是刚来不久的那个博士，她把咱组的人都得罪遍了，总是一副狂妄自大、不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成很好，也没有出什么岔子，布置的活全都干了，还要她咋的？

贾：可谁也没布置她搞乱组里的气氛呀？谁允许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小也是个代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧。

马：那好，我看就这样吧：下星期她就干满半年了，我正要找她谈一次，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不能保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！

贾：我们也没有指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干、那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿作报告，用上一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用？她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。

一天下午，老马把小苏叫到自己的办公室来。下面一段话就是他俩谈话的后半段：

马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说过了，你的技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组里其他同志的关系，可有点问题。

苏：我不明白，您这指的是啥问题？

马：好吧，说具体点。你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，以及总想告诉人家该怎么干活的方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。

苏：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没有公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”。以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。

马：这对嘛！这我明白。

苏：你不明白的是，在这个组里干上了这几个月，我可看出来了，他们明明是在磨洋工嘛。这些工程师故意设置一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪是在干工作呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是上班的时候听流行音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是周末了”，该怎么一块去看电影，老谈那些庸俗不堪的香港电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样教养的。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是个来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。

马：你别胡说！给工程师们做鉴定，写评语，是领导的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要是好好干下去，在这儿还是很有前途的；可你得只管你的技术活，管理方面是我的职责。

小苏离开办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师却远未发挥出他们的潜力。这是明摆着的嘛。她不知道咋办，有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。思考题：1．什么原因导致小苏与贾工等人的矛盾和冲突？2．假如你是设计院的领导，你会怎样处理小苏与贾工等人之间的矛盾？六、员工-组织关系1、什么是员工-组织关系（EOR）？主要是指组织对员工的投入与员工对企业的贡献之间的交换关系。简言之，企业通过对员工的投入换取员工的工作贡献和忠诚。组织投入包含物质性投入和发展性投入；员工贡献包含任务绩效和关联绩效，员工的忠诚通常指其组织承诺。2、员工-组织关系I-P/C模型组织投入（I）-物质性投入-发展性投入员工绩效（P）-任务绩效关联绩效员工组织承诺(C)-情感承诺-规范承诺-理想承诺员工满意感企业绩效管理者应思考的问题：企业投入能否换取员工的高绩效和高忠诚度？什么样的员工-组织关系能使员工满意？什么样的员工-组织关系能带来良好的组织效益？3、调查情况调查方式：MBA班和管理培训班调查、企业实地调查；样本：256位员工和他们的204位主管4、调查结果1）组织投入与员工绩效的关系任务绩效关联绩效0.37***物质性投入0.33***任务绩效关联绩效0.60***发展性投入0.54***2）组织