1304【管理案例分析】小抄(案例题)

【管理案例分析】小抄(案例题)注：打印前，请和历届试题核对，能对上再打印中日合资洁丽日用化工公司谁来承担损失艾琳化妆品公司机床操作工的工作岗位职责大明服装公司的激励贾厂长的领导行为王震业现象齐山市帐篷厂的选举风波摩托罗拉的员工培训爱华公司里的员工沟通问题重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理飞龙集团的失误谁是派往海外子公司的最佳人选浪涛公司“铱星”的陨落美国明尼苏达矿业制造公司销售部经理人选波音公司的新计算机系统前景内燃机公司的激励问题肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀年度销售计划是如何制定的汉诺公司的成功之道忙碌的生产部长乔森家具的五年目标年轻人辞职引发风波的案例忙碌的生产部长新东方学校的战略选择乔森家具公司的五年目标乐百氏的组织结构星巴克：“人和”成就企业诺基亚的工作团队问题华为的狼文化一家快餐公司的倒闭赵建国该不该被免职新港厂的组织结构美国商用计算机和设备公司的组织设计东昌公司的奖金问题上海烟草（集团）公司的“人才培训”丰田公司的职工管理制度北京松下的事业计划不同命运的三家啤酒厂娃哈哈的一步险棋丝佳公司的战略选择巴恩斯医院重组中的木材公司海尔的用人理念三个领导，三种风格公司规矩和朋友规矩新上任的销售部经理员工培训摩托罗拉公司的沟通方式ＡＣ航班坠落事件哈勃太空望远镜主镜片的缺陷发生在小浪底工地的故事某建筑公司，经过几十年的发展某地方生产传统工艺品的企业随着我国加入WTO美国老板某民营企业的老板通过学习有关激励理美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部苏北某市是江苏最贫困的市之一华生集团是美国最大的银行企业某宾馆经理接到处分职工王大成的报告齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业比特丽公司是美国一家大型联合公司ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团得利斯集团总裁郑和平酷爱读书中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）分析：（1）有三种可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。Ⅱ．日方态度不易掌握。方案三：利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）艾琳化妆品公司（复习指导P25）机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）大明服装公司的激励案例：大明服装厂厂长的领导行为问题：1.平均奖与献计奖有什么不同?2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A）A经济人假设理论B社会人假设理论C自我实现人假设理论D复杂人假设理论2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）A．压榨和权威式B．开明和权威式C．协商式D．集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（C）A．连续流理论B．管理方格图C．管理系统理论D．四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）A．原型启发B．心理定式C．功能固着D．发散思维问题：1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。2、如果你是贾厂长，你该怎么办？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。王震业现象（课本P122）1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）A．事业部制B．职能制C．直线职能制D．矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。A．产品B．工艺流程C．职能D．行业3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。A.5层，3～9人B．4层，6～8人C．3层，5～9人D．6层，4～8人4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策C．在其位不谋其政D．表面上分权，随便授权5、王厂长实现分权的途径是（C）。A．制度分权B．在工作中授权C．A+BD．以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(C)。A．王厂长独断专行B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合C．王厂长在选配人员时，注意因材施用D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好5．新港船厂的成功首先是以为(A)。A.管理制度的现代化B．人员文化素质高C．王厂长管理水平高D．新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）齐山市帐篷厂的选举风波案例：齐山市帐篷厂的选举风波选择题1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）A.压榨式集权领导B.仁慈的集权领导C.协商的民主领导D.参与的民主领导2.发生这种事件的主要原因在于（D）A.没有充分注意非正式组织的破坏作用B.中国的国有企业职工被惯坏了C..职工的要求太高,没有看清以后的后果D.组织内的沟通不充分3.发生这种事件说明（C）A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）案例：爱华公司里的员工沟通问题请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾D．李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）A．小花B．李明C．威恩D．马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）A．转移目标的策略B．委任态度开明的管理者C．鼓励竞争D．重新编组4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）A．平等的原则B．竞争的原则C．互利的原则D．相容的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）A．团队的凝聚力B．团队合作的意识C．团队高昂的士气D．个人英雄主义用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）飞龙集团的失误案例12飞龙集团在人才队伍建设上的失误问题：1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）浪涛公司（课本P124）【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为（D）A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A）A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式“铱星”的陨落（复习指导P22）美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）答案：1、C2、A3、D4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中，应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。销售部经理人选案例销售部经理人选问题：1、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。答：关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。（2）在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。2、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。波音公司的新计算机系统案例波音公司的新计算机系统问题：1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。2、如何确定具体的培训目标？答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（自己展开）4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）1、宏观市场环境（人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面：（1）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定时期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。（2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才能使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。（3）市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产总量的重要依据，而且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。（4）市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产企业提供可靠的信息，才能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）1、选C2、首先，按照计划工作的程序（见P74）来科学的制定计划，即估量机会→确定目标→拟定前提条件→拟定可供选择的方案→评估可供选择的方案→选择方案→拟定派生计划→编制预算等程序。其次，要掌握先进的计划工作的方法（见P77），如滚动计划法、甘特图法、网络计划技术和投入产出法等。汉诺公司的成功之道（课本P79）根据案例所提供的材料，回答下列问题：1、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。3、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。A．反映计划要求的原理B．控制关键点原理C．控制趋势原理D．控制的例外原理答：B。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。4．通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。忙碌的生产部长（课本P63）1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（B）A.高层和中层的B.中层和基层的C.高层和基层的D.都是中层的2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（C）A.装配车间主任，监督职责明确原则 B.装配车间的工人们，执行职责明确原则C.生产部长，责任的不可下授原则 D.依据责权对等原则，没人该对此负责3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：（）A．计划B．领导C.组织D.非管理E．组织F．控制4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样（不嬴不亏）？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样（盈利400万）？5.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（B）A.人际技能B.技术技能C.概念技能D.根本不需要管理方面的技能6.产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（D）A.它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B.它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C.它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D.技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能7.打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）。A.概念技能和技术技能B.人际技能和技术技能C.技术技能D.人际技能和概念技能乔森家具的五年目标（课本P82）问题1：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？答案：当然不合理：1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评；2、“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能——研究探讨；3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求100%，非困难五年只需增长的20%，颠倒了。4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。问题：2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？答：企业有多个产品但是不同产品在市场中所占的市场份额不同可以用BCG分析问题：3.乔森家具公司内部存在哪些问题？答：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？答:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。‘两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。5.你能为解决这一问题提出建议吗？答:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。25、年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21）管理案例分析作业126、忙碌的生产部长问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？2．关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先负责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质。4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？答：1，王雷是中层管理人员，张立是基础管理人员。2，应该是生产部长负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。3，A.计划B.领导C.组织D.非管理工作E.组织F.领导4，上半年有微利，下半年利润将增加到900万元。27、新东方学校的战略选择2010年12月19日星期日02:05参考答案，欢迎讨论问：1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。2．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：1，a．定位英语培训，在全国进行地域扩张b．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业c．发展远程教育d．通过培训带动学历教育，成为民办大学。（或者这个：a．打响品牌，提高知名度，由全国化向国际化转变。b．通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸收资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。c．发展特色，注重核心。新东方的特色与核心是英语的教育，现在全国对英语的教育甚求较广。所以首先作好英语。然后发展其他。慢慢做大做广。d．进行教育投资，搞一些暑期培训。）2，a．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求。新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。b．拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。（或者这个：A--多元化战略：有同心多元化和混合多元化两种具体战略。新东方在发展英语培训业务的过程中不断根据市场需求的变化增设了很多细分市场，如出国留学考试培训，英语证书考试培训，少儿英语培训等，这些都是与英语培训相关的，属于同心多元化发展战略。而针对IT，会计师，律师等方面的综合业务培训又是和英语培训相区别的，属于混合多元发展战略。B--加强型战略：a--市场渗透：指企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新东方很聪明的运用自己的品牌优势加强渗透，不断拓展新的营销手段。其市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，这应该是从其面对的主要消费群体考虑的，虽然范围还是很小却抓住了其他竞争对手忽视和漠视的地方，是很有头脑的，但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。而且注意保持这种培养优势，巩固口碑！b--市场开发：指企业将现有产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校，这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，品牌打的更响，收益更多。而面对网络经济迅速发展的情况，新东方也毫不手软毫不犹豫的投身远程教育领域，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。c--产品开发：指企业通过改进或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售，保持其魅力的。）28、乔森家具公司的五年目标2010年12月19日星期日00:05参考答案，欢迎讨论思考题：1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：1，这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。（或者这个：我认为不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司有什么意义。如果只是为了卖一个好价钱。他应该找个策划来帮忙宣传，而不是提高营业额。）（或者这个：约翰董事长制定的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，是不合理的。他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来，所以副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标。）目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。2，约翰董事长的目标制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目标决定了做什么，但没有交代怎么样做，所以目标实行起来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有经过大家讨论，目标的认同程度较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。3，第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳。第二项目标——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚。第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以使技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。第四项目标——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度，改变管理方式和细化相应的制度对降低补缺职工人数更有效。第五项目标——生产线尚未建成，就定具体年目标，实在是不切实际，应当做足充分的调研再下目标。（或者这个：首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。）29、乐百氏的组织结构2010年12月19日星期日01:08参考答案，欢迎讨论 1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使用直线职能制，后面使用事业部制。直线职能制以职衔制为基础，在行政领导下行驶相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下，增加参谋机会。事业部以某个产品地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。主要表现在公司领导下面设置各多个事业部，各事业部有独立性产品和市场，在市场上有独立性和自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？答：组织要想保持持续的发展，就必须与时俱进，与周围的环境相适应。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展时，组织就必须进行调整和改革，以适应变化后的环境。组织的变革除了正确地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革所受到的条件制约。(1)领导的支持。任何一项变革计划或改革者得不到上级和管理部门的支持和认可，其成功的可能性是很小的，变革不仅是下面人员和制度的改变，也包括上级的观念和政策改变。所以，在采取变革之前，应尽可能得到上级的支持、赞助或保持中立，允许试验，只有得到领导的支持，变革才能有方向，行为才能踏实。如果一项改革具有普遍意义加以推广到其它单位，高层领导态度的转变更具有决定意义。(2)改革要综合配套进行。任何一项改革不能孤立单一的进行，必须在政策、组织、结构、控制方法、改革进度、工作制度，人们的行为习惯上作相应的改变，对可能出现的问题作相应的调整。(3)变革要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果变革和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。30、星巴克：“人和”成就企业问：1．你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？2．星巴克对合伙人的激励是从哪几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？3．常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？答：1，星巴克取得成功的最关键因素是：启发并孕育人文关怀，每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得原因，是由"伙伴"和他们为每名顾客创造的特殊体验所造就的，触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声音，抓隹每个市场里的成长机会，为顾客设计一种真正满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它能够创造个性化的顾客体验，促进公司成长，创造利润，赋予员工活力，确保顾客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达成。2，星巴克对合伙人的激励从以下几方面进行：一，实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三，为合伙人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。我认为最有效的方式是第一种，因为将公司雇员变成公司的股东，能够有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性，使员工们采取同样的工作态度，为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。3，常用的激励手段和方法有：目标激励、工作激励、持股激励、榜样激励、荣誉激励、组织文化激励和危机激励。根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的动力也就会不断下降。所以要提高激励的有效性，需要从多个方面入手，不能单靠提高薪酬这种单一的方式。星巴克采取的就是多种激励方式一同作用，弱化薪酬与任务的联系，并对员工经行栽培和辅导训练，提升员工的技能，使他们得到可持续的成长发展空间。管理案例分析作业431、诺基亚的工作团队问题：1.请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？3.诺基亚采取了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？4.员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？答：(一)构筑工作团队规模不要超过12人。(二)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.。(三)角色分配,分为九种.第一,创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者。建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？答：采取了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队32、华为的狼文化2010年12月19日星期日01:51参考答案，欢迎讨论问题：1.华为“狼文化”的内涵是什么？2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？3.简述企业文化对企业发展的重要性。1.华为“狼文化”的内涵是什么？答：华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？答：纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么？”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。3.简述企业文化对企业发展的重要性。答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。管理案例分析作业5案例分析举例33、例（一）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。公司倒闭的原因有以下几方面：a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。b.机构设置有问题。拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。c.人员配备有问题。人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。D．此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。34、例（二）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答(1)事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。答(2)车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督35、例（三）新港厂的组织结构分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？答（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。36、例（四）美国商用计算机和设备公司的组织设计（１）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？（２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？（3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？答（１）多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题：①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。答（2）从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。③制定销售和价格的策略及政策。④扩大工厂。⑤人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。答（3）总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。37、例（五）东昌公司的奖金问题思考分析：（1）发奖金的愿意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？答：本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。答（1）奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。答（2）对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。38、例（六）上海烟草（集团）公司的“人才培训”思考分析：（1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何？答（1）根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实施“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实施。答（2）管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业最好的投资。①人员培训能够推动企业的科技进步。②人员培训能够完善企业的管理体制。③人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。培训也是员工最大的福利。因为培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“企业要什么人才就到人才市场去招”的看法是不正确的。珍惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。39、丰田公司的职工管理制度问题：1。本案例突出表现哪项管理职能？体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。40、北京松下的事业计划问题：1．你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价?2．说明北京松下事业计划的类型。案例一答案提示：1、说明了计划的重要性，计划是管理的首要职能，具有首位性，计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径，管理者就是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、领导和控制，以达到预定的目标。2、事业计划属于预算，包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等。41、不同命运的三家啤酒厂问题：1.从七星啤酒厂由胜而衰的过程中，我们可以看出(D品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护)2.北京啤酒厂最有可能奉行的是哪种战略？（）B密集性战略3.下列哪一项最有可能是七星啤酒厂陨落的主要原因？（）C联营策略不当4.燕都啤酒厂所奉行的最有可能是哪种竞争策略？（）A无差异战略5.从啤酒高份额的变化来看以下哪一种说法是正确的？（C消费者对品牌的忠诚不是无条件的6.七星啤酒厂走出困境的当务之急应当是（C调整经营战略，重塑企业形象7.北京啤酒厂如果要进一步发展，应当优先考虑（C改变经营战略，调整市场目标8.燕都啤酒的成功说明（）A战略选择是赢得应征的重要因素案例二答案提示：D2.B3.C4.A5.C6.C7.C8.A42、娃哈哈的一步险棋问题：1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？2、他的决策依据是什么？案例一答案：1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。43、丝佳公司的战略选择问题（单项选择）：1.如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合丝佳公司的经营条件？（）按照高总经理的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域C按前几年的策略继续发展下去D保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备2在市场渗透和市场开发的策略分析种，丝佳公司面临的决策问题分别属于哪种类型？（）A追踪决策和初始决策B初始决策和追踪决策C都是追踪决策D都是初始决策3.站在丝佳公司的立场上，高总经理对城市白领牙膏消费潜力的判断是（）A中性的B乐观的C悲观的D不定的4.如果丝佳公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化？（）A变大B变小C无法判断D不讳改变，因为地带品威胁的情况与新产品开发的成败无关5.关于丝佳公司为进行市场舌头设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的？（）A三项策略均有一定的风险B第二项策略风险最大C第三项策略风险最小D第三项策略风险最大案例二答案提示：1.Ｂ2.Ａ3.Ｃ4.Ｂ5.Ｄ44、巴恩斯医院问题：1、有人越权行事了吗？如果有请指出。2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？4、如果你是院长，你会如何处理？案例一答案提示：1、外科主任雷诺斯越权了。2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。3、让参谋单独提出意见；直线不被参谋所左右。4、坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。45、重组中的木材公司根据案例所提供的情况，请回答下列问题：胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么？（）部门划分形式的变化组织集权化了工作专业化了工作扩大化了在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的？（）扩宽了工作范围增强了工作的责任扩大了工作的权限以上三者均有在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？（）职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则？地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向享受经理们发出指示，这又违反了什么原则？B分别为指挥链原则和统一指挥原则某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。这是采用了何种沟通渠道？（）C纵向沟通６.匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？（）幅度扩大，结构扁平化７.不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有（）C职能职权案例二答案提示：1.Ｄ2.Ｄ3.Ａ4.Ｂ5.Ｃ6.Ａ7.Ｃ46、海尔的用人理念问题：海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？案例一答案提示：海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。新毕业大学生的就业观是不正确的。所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。然后在此基础上采取相应的措施加以极力，适当转变他们的想法以适应企业的发展需要。47、三个领导，三种风格问题：1.你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学的情景领导模型进行归类。2.你认为哪个领导的管理风格更可取？案例一答案提示：三个领导的风格有米糠能够县的区别。张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。本案例中，张总经理的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息不全，还不能确定李总经理的领导风格是否可取。48、公司规矩和朋友规矩问题：你对梅考客的为人处事有何看法？案例二答案提示：梅奥的“人际关系”理论认为，企业管