岗位分析董事长助理职位的任务及其能力要求详述

岗位分析董事长助理职位的任务及其能力要求详述9、公司文化塑造。（二）3、能力要求1234571234（四）1234（五）3、要高效快捷处理有关事务。雷厉风行的工作作风，运筹帷幄的领导艺术，在有限的时间里办好应办之事。要善于“分要注意自身形象，起好表率作用。要制订并完善游戏规则。🖂并不折不扣地去执行。另一方面要在工作实践中不断地加以完善。比如，要建🖂扬、奖励好的，批评、惩罚坏的。不能好坏不分，是非不明，不能让“会叫唤的孩子多吃🖂并逐步完善好9不乱说话，明白什么该知道、什么不该知道，一个有太大权利欲望的人做不好总裁助（六）（七）5%。（八）打文件、作记录等文秘工作；能分担5%-15%的工作，这个助理可以解决一些日常管理方面这个时候董事长对你建🖂信任感。这种信任感建🖂了之后，还要设法通过各种不同的方式、不同的途径，不断的强化。“把公司的利益摆在第一位，把董事长的面子摆在第一位力主抓几项短期效益的工作以树🖂5.各部门日常绩效考核🖂我🖂刻去查……公关意识1.3守则 永远比上司期待的工作成果做得更守则 懂得提升工作效能和效率的方守则 一定在指定的期限完成工守则 工作时间，集中精神，专心工作，任何工作都要用心去守则5 守则 要有防止错误的警惕守则 做好整理整守则 秉持工作的改善意守则 养成节省费用的习守则10 应用80:20定律，你必须学会：关、招募等等工作，反正老板交代的，就得负责执行。遇到调薪、绩效奖金办存在，也需要助理人员去做这一项工作。例如，营业部门在订单的处理流程的状态，这也可解释许多助理很难培训的原因。试想，在漫无目的的过程中，有哪个助理可以看见自己的未来呢?哪个年轻的助理人员愿意就这样一直呆下去呢?许多项目，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目标管理等等，许多公司（一）事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。或是推动一些项目，例如5Sxx养经营管理助理实属不易。但是，规模一大就转好了吗?其实不然，因为乱绩效考核，那你们逃得掉吗?你要拿出什么成绩来交代呢?这样子的对话，（二）员。这样才不会出现到处都是助理，功能或角色却互相冲突。1长期的规划，也没人在安排，真是没人才啊！”被规划成一个每年常态性的讨论会议（或是活动2一个公司有可能没有经过“中长期经营方针及策略规划”就可以订出年度目标吗?有许多中长期目标，在年度目标中就需要先行准备的，所以，事实上有许多年度目标是延续着“中长期经营方针及策略规划”的。司有一个共通的语言，各部门的助理也才不用重复浪费时间在设计自己部门3的时候，部门自己就要设法的排除。理的范畴，只是运作的掌控者不同而已。100p，算是与同业相当。可是当公司经营层认为50p50p度目标当中。100P100p即属于生产部门日常管理的项目而已，并不会提到目标管理会议当中检讨。但是部门主管还是需要一旦发现异常，就需要🖂即找出原因加以排除，并防止再发，这些都是部门效果，总经理室助理须对公司内各部门每月统计资料非常清楚，且定期4、全公司战略情报系统建🖂这里指的是经营信息系统的串联及应用信息科技两方面。从公司中长期方针展开时，外面竞争情报、产也发展动态的搜集到拟定中长期方针等等，这是需要填报哪些统计表格，还有与日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司经营所需的重点信息等等，这些其实是关乎一个公司能否运作顺畅的命脉。因此并无法得到需要的规划，此时总经理经营企划的助理，就应该发挥协助5ISOISO作业流程需要建🖂标准之外，需要用到的表格也需要列管并编号。始可列为公司正式的作业标准。6色，积极向经营高层建议；否则长久之后，就会变成只会“承办”上级交办另外对公司重要的项目，其执行状况经营企划也需要定期追踪考核。例如因此经营企划单位应该加以列管，最后并就该项目该核发多少奖金，提报委员会核决。这些过程、奖金多少，都需要有一个标准的程序，经营企划单位应该要制定这样的一个标准程序，一方面让所有单位知道，项目须向谁提出，列管之后，何时须报告，结案时奖金会有多少等等。这样大家才能有一个透明的QCC、提案制度结合，共享同一份基7可是大部分的公司因为经营企划单位人员不够资深或是专业能力不足，因此也常见到经营企划单位未能扮演新事业规划的角色。不过不论其人员是否资深，8总经理参考，以加速签呈核示的时效。1室，并设置总经办主任(副理、经理或协理)。好了，这样的人事主管，你能其期望他做出一些企图的事吗?管理部的其中一课，管理部还有总务课，这时就更惨了。总务工作常常是很急却不是重要。但是总务却是最不讨好的工作，因此管理部主管最容易将重心放有关人资规划的工作就移往总经理负责，其实这对传统人事部门主管是一项人才库资料建🖂2公司中，始终是一个争执的焦点。些机能需要有其它部门工作经验的员工来担任的话，例如推动提案改善或是QCC如果有资深员工或中高阶干部，因特殊源考量而调入总经理室，一定要规划阶段性的项目让他们参与，使他们的经验对公司能有一定程度的贡献，不论他们以前是否曾经战功彪炳，千万不要将他们摆在一旁，这种遗弃式或放纵式的态度，除了会伤害彼此的和气之外，也会对员工起了不好的示范，试想有人不干事照样领取高薪，对认真工作的人伤害有多大啊!如果真的不适合再担任任何职务，还不如干脆忍痛将他优惠退休或是优惠资遣算了，当然处理的手法要注意到人性面的感受与圆滑度，毕竟处理的手法不对，对一些资深的干部否则就是鸵鸟心态。QCC、TPM🖂完整的改善体系，因为没有一家公司可以说已经完美是很常见的现象。总经理的助理，就是应该扮演着监督公司管理水准、提醒高向高阶主管或总经理建议变成一种让人畏惧的事情。时根本会忽略自己的主要职责，这样的助理长与底下的助理，怎能为公司带在了解前面总经理是提升经营管理水准的火车头之后，推动任何项目就需好象只是想证明自己的存在，好象没有导入一堆项目，就是没在做事一样。因此推案是为了自己，不是为了公司整体的需要。要是大多数的项目半途而废且过程劳师动众，总是引起民怨。即便是公司真的需要的制度，但是推动过程只想着自己，而忽略这是整体的事情，最终还是会造成大家的反弹。当然，任何项目活动都需要事先取得最高主管认同后，才能进行，并且在这些经办主管并不好当，一方面为了提升公司管理水准，需要推动一些项目，否则各部门的日常作业，引来一堆抱怨，所以总经理夹在中间，实在不好受。另外许多的项目最终需要建🖂是大多推行了一段时间后就无疾而终，为什么呢?就是缺少一个长期运作的5S5S是常见项目，但也是推动后最常会无疾而终的项目。讨及应用的方法，则各部门所写的资料，往往只是浪费时间而已。所以，当另外，有些老板在外面听到一些课程或看到什么报导，或是在“别人有推动我怎么可以没有”的情况下，就要总经理的幕僚跟着推行，这种情况下推的项目，失败的比率特别高。如果这些项目没有经过较仔细的评估或是在经营干部间形成共识，总经理室就冒然推出，以鸡毛当令箭，其下场是可想而知的。否则企业内经过各种不同项目的折腾，管理水准及获利却未见提升，这种情况主管，再调任比较适合。练不同的领域与部门，对助理独🖂能力、PC所以一个无工作经验的新进人员，是无法独🖂理由很简单，因为对公司作业流程上不熟悉的情况下，会产生许多挫折感。逐渐提高自己的专业。不过这个过程，如果没有计划性的进行，越来越多的新进人员不能够适应这种放牛吃草型的培训方式。一来短期内没有目标，二来”来向新人表示要学经营管理需要一段时间的投入，但是大多人还是不愿意方式。有些不适合担任主管职，却对经营管理很有sense各部门间的冲突与改善项目，等到自己被派任担任部主管时，眼光就不会短它直线部门，太抢锋头，以后可能比较难获得各部门支持。因此对助理人员台面上可以给掌声，而其他部门则要给台面上的实质鼓励，例如奖金，即便要给精神与信念，往目标迈进。1、一个协助经营管理的助理，一定要注意自己的品格。推动各项项目获2EMAIL送出就会达经营高层的共识才能建🖂，动阻力才会变少。3、努力为着别人的好处工作，而不是处处想到自己。别人经由我们的努义，没有他们的配合，助理玩得下去吗?4在过程请高阶主管适时地给予鼓励，有小进步，以后才有大进步。否则在动则得咎的情况下，员工是不会愿意主动甚至被动来更改的。鼓励比批评与责备，效果大得多又不花钱，这个道理很简单，可是要很用心去做才会有效果喔!5、过程虽然重要，但是也不要忘了我们推动项目的最终目标，时时提醒6、助理个人再厉害，还是需要别人来完成各项项目。过程中