财务案例分析任务1-3答案

/《财务案例分析》形成性考核任务一一、单项案例分析题1.从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？答：（1）分层财务治理结构是针对出资者财务、经营者财务及财务经理财务的主体不同，其管理对象、目标、管理特征和权限也不同，从而使决策权、执行权和监督权三权别离，使公司财务内部约束机制有效形成。

（2）平安保险集团作为控股方，不经营具体业务，而是履行好资本配置功能，并做好监督职能；结合平安集团说明董事会、经理层、财务总监等在财务分层治理结构中的职能。

2、如何对企业价值评估的不同方法进行抉择？答：企业价值是通过企业在市场中保持较强的竞争力，实现持续开展来实现的。企业价值表达在企业未来的经济收益能力。企业价值评估就是通过科学的评估方法，对企业的公平市场价值进行分析和衡量。与企业价值理论体系相比，实践中价值评估的方法多种多样，利用不同的评估程序及评估方法对同一企业进行评估，往往会得出不同的结果。目前，在实践的价值评估实务中，主要有三种评估方法：收益法、市场法、本钱法。

（1）收益法师依据资产未来预期收益经折现或资本化处理来估测资产价值的方法。分段折现现金流量模型是最具理论意义的财务估价方法，也是在实务中应用较广的评估方法。其评估思路是：将企业的未来现金流量分为两段。从现在至未来若干年为前段，若干年后至无穷远为后段。前段和后段的划分是以现金流量由增长长期转为稳定期为界，对于前段企业的现金流量呈不断地增长的趋势，需对其进行逐年折现计算。在后段，企业现金流量已经进入稳定的开展趋势，企业针对其具体情况假定按某一规律变化，并根据现金流量变化规律对企业持续营期的现金流量进行折现，将前后两段企业现金流量折现值加总即可得到企业评估价值。

（2）市场法，又称相对估价法。是将目标企业与可比企业比照，根据不同的企业特点，确定某项财务指标的为主要变量，用可比企业价值来衡量企业价值，即：企业价值=可比企业根本财务比率×目标企业相关指标。在实际使用中经常采用的根本财务比率有市盈率（市价/净价）、市净率（市价/净资产）、市价/销售额等。

由计算公式可以看出，在用市场法评估企业价值时，最关键的问题是选择可比企业和可比指标。对于可比企业的选着标准，首先要选择同行业的企业，同时还要求是生产同一产品的市场地位类似的企业。其次，要考虑企业的资产结构和财务指标。可比指标应选择与企业价值直接相关并且可观测的变量。销售收入、现金净流量、利润、净资产是选择的对象。因此，相关性的大小对目标企业的最终评估价值是有较大影响的，相关性越强，所得出的目标企业的评估价值越可靠、合理。在产权交易和证券市场相对标准的市场经济兴旺的国家，市场法是评估企业价值的重要方法。优点是可比企业确定后价值量较易量化确定，但在产权市场尚不发、企业交易案例难以收集的请款下，存在着可比企业选择上的难度，即便选择了相似的企业，由于市场的多样性，其开展的背景、内在的质量也存在着相当大的差异。这种方法缺少实质的理论基础做支撑，这就是运用市场法确定目标企业最终评估值局限性所在。仅作为一种单纯的计算技术对其他两种方法起补充作用。

（3）本钱法。又称本钱加和法。采用这种方法，是将被评估企业视为一个生产要素的组合体，在对各项资产清查核实的基础上，逐一对各项可确指资产进行评估，并确认企业是否存在商誉或经济性损耗，将各项可确认资产评估值加总后在加上企业的商誉或减去经济性损耗，就可以得到企业价值的评估值。

在企业价值评估中，由于历史原因，本钱法成为了我国企业价值评估实践中首选方法和主要方法广泛使用。但本钱法在企业价值评估中工业存在着各种利弊。有利之处主要是讲企业的各项资产逐一进行评估然后加和得出企业价值，简便易行，不利之处主要于：一是模糊了单项资产与整体资产的区别。但凡整体性资产都具有综合获利能力，整体资产是有单项资产构成的，但却不是单项资产的简单加总，企业中的各类单项资产，需要投入大量的人力资产以及标准的组织结构来进行正常的生产经营，本钱加和法显然无法反应组织这些单项资产的人力资产及企业组织的价值。因此，采用本钱法确定企业评估价值，仅仅包含了有形资产和可确指无形资产的价值，无法表达作为不可确指的无形资产——商誉。二是不能充分表达企业价值评估的评价功能。企业价值本来可以通过对企业未来的经营情况、收益能力的预测来进行评价。而本钱法只是从资产构建的角度来评估企业价值，没有考虑企业的运行效率和经营业绩，在这种情况下，假设同一时期的同一类型企业的原始投资额相同，则无论其效益好坏，评估值都将趋向一致。这个结果是于市场经济的客观规律相违背的。

本钱法、市场法、收益法是国际公认的三大价值评估的方法。也是我国价值评估理论和实践中普遍认可、采用的评估方法。就方法本身而言，并无哪种方法有绝对的优势，就具体的评估工程而言，由于评估的目的、评估对象、资料收集情况等相关条件的不同，要恰当地选择一种或多种评估方法。因此企业价值评估的目的是为了给市场交易或管理决策提供标准或参考。评估价值的公允性、客观性都是非常重要的。

3.如何实现公司财务与经营战略的互补关系？答、（1）企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么“固定本钱〞主导的经营风险与以“债务利息〞为主导的财务风险之间就必然形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略匹配稳健的财务战略，反之亦然。（2）根据课本知识，适当说明。

4.你认为建行与美国银行合作对自身开展有哪些积极的作用？

答：建行与美国银行合作对自身开展的积极作用表现在以下几个方面：首先，美国银行对建设银行的投资，有效的提升了建行IPO的价格。美银最初入股建行的价格仅为高于建行每股净资产的15％，虽然这一入股价格遭到了一些质疑，但事实证明，这次交易使得建行IOP取得了很大的成功也给建行带来了丰厚的收益。在初次入股建行后，美国银行又在建行IPO时购置了5亿美元的股份同时还参与了建行在纽约、芝加哥、波士顿、伦敦等地的路演活动，这些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO价格发行成功。美银对建行的投资在有利于稳定建行股价的同时双方在公司治理等方面的合作也提升了投资者对建行未来开展的良好预期，这些都大大增加了投资者对投资建行的信心。其次，推动了建行的国际化开展。随着我国金融业的开放，我国商业银行要跟上国际银行业开展的步伐，应对国际大银行的竞争，就必须积极推动商业银行国际化的开展。通过与美银的合作，建行不但可以借助美银的平台向国外的客户提供效劳，尤其是通过收购美银(亚洲)，更进一步加快了建行国际化的步伐。收购完成后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。且建行也通过此次收购，获得开展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台。更重要的是通过持股美银亚洲，建设银行完成在澳门、香港、澳大利亚的布局，同时拥有保险、证券、银行等全业务，海外零售银行业务获得长足开展。而建行更将在港业务作为带动全行海外业务经营和开展的突破口，建行在香港收购美国银行(亚洲)的全部股权，是建行推进实施海外开展战略的重大举措，在中国建设银行海外经营史和中国建设银行(亚洲)开展史上都具有里程碑式的意义。再次，建行与美银的合作大大提升了建行的核心竞争力。美银持股建行，不仅提高了建行的资本充足率，同时根据双方签订的战略协议，美银在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金效劳等领域向建行提供的协助，更有助于提高建行的核心竞争力，有利于其持久的开展。自从建行与美银签订战略合作协议以来，美国银行已派出50多名专家在协助型工程、咨询型工程、经验分享型工程、业务培训、讲座等五种工程上对建行业务建设进行协助，并且取得了丰硕的成果。其中双方在信用卡领域的强强联合不但加快了建行信用卡业务的开展，也极大提升了建行信用卡业务的核心竞争力。而建信租赁公司的成立，更加有效丰富了建行金融效劳的手段，进一步增强了建设银行为客户提供全方位、综合性金融效劳的能力，为其进一步拓展银行的客户群体和租赁市场，改善银行的业务结构和赢利结构，实现银行多元化经营奠定了基础。最后，有利于建行资本市场的再融资。通过与美银的合作。建行的整体实力和核心竞争力都得到了极大的提高，而从建行在香港IPO的成功，以及后来股价的良好走势可以看出，投资者对建行的未来有着良好的预期。这些因素对于建行未来持续利用资本市场十分有利。股市良好的表现，不但有效的提升了建行的围际形象和声誉，同时，对建行的良好预期，更会增加其未来通过增发、配股进行资本市场再融资的成功的可能性。5.根据案例五评价IPO对一家公司财务的长期影响的利弊有哪些？答：公司一般是为了筹集更多资金实现进一步开展，而这些资金比较难从银行或者其他投资者获得（比方说利率太高不划算），或者公司自身利润再投资还不够用，这样就有进行IPO的动机。这是从经济方面的考量。但是实际上，有些时候，像国有银行的IPO，主要是为了引进国外战略投资者和现代企业管理模式。还有的企业是为了扩大规模或是方便进入外国市场等等等等。利处主要在于以下几点：1.公司的创始者可以分散他们的风险，不会全部身家拴在一家公司上，风险有全体股东一起分担。增加流动性。创始者想卖公司的话很容易就能定价（市场有股价）和找到买家。方便融资。上市公司要满足比较高的财务条件，所以比非上市公司容易公开融资。4.方便并购其他公司。有现成的股价容易和潜在的并购目标洽谈并购事宜。5.便于销售公司产品和扩大知名度。弊端，或者说害处，主要在于以下几点：1.要满足证交所的条件，会计和审计本钱增加，增加了固定本钱，尤其对小公司不利。增加对公司信息的披露，自身缺点被竞争者了解，不利于竞争。由此伤害了公司的运营。增加被并购的可能性。有现成的股价和可以在公开市场自由买卖。4.如果公司较小，股票买卖太少，股价会被低估。容易被大公司吞并。5.要处理和股东的关系，有时候很花时间，一些公司就是因为这样上市几年就不上市了。二．综合案例分析题推进建设标准董事会工作的政策建议针对我省省属国有企业建设标准董事会工作存在的问题和制约因素，为进一步推动此项工作，提出如下政策建议：一．进一步加强顶层设计。推进建设标准董事会工作，需要加强顶层设计和总体规划。湖北省国资委按照“一个全覆盖，四个标准〞的工作体系，加快推进建设标准董事会工作。“一个覆盖〞即董事会建设工作在省属国有企业实现全覆盖，“四个标准〞即建设标准董事会工作的主要内容，包括标准职责权限、标准董事结构、标准运行机制、标准评价考核。在指导出资企业建设标准董事会工作过程中，要坚持“因企制宜，分类指导〞的原则，针对企业的实际，构建多种形式的标准董事会。如对于规模较小的国有独资公司，可不设董事会，只设一名执行董事；对于国有资本控股公司和规模较大的国有独资公司，工作重点在合理配备董事，清晰界定职责权限，加强对董事会运作的跟踪和评价等方面。同时，要加强制度顶层的设计，针对不同行业和不同开展阶段的企业，总结提炼出科学有效的董事会运作模式。二．进一步健全制度体系。进一步加强政策研究，针对推动建设标准董事会工作过程中遇到的问题，深刻剖析省属国有企业的实际情况，借鉴国务院国资委及其他省市的经验，充分预测到将来很长一段时间内工作对象的变化，按照《2012年建设标准董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会年度工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等标准性文件，指导董事会工作有序开展。三．进一步创新工作方式。建立董事会信息管理系统，全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况等，并派员旁听董事会会议，指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。四．进一步完善工作程序。一是要建立董事会年度工作报告全覆盖制度。为改善国资监管点多、面广的局面，依法合规履行好出资人职责，从明年起正式开展董事会年度工作报告工作，根据需要召开专题会议听取汇报，做好出资企业董事会年度工作报告的分析和成果运用工作。二是要探索开展董事会、董事的年度及任期评价工作。成立董事会、董事评价委员会，进一步完善评价程序和评价方法，先在试点企业推行，条件成熟后在所有出资企业中铺开。三是要做好董事、董秘培训工作，提高履职能力。构建多层次培训体系，加强专题培训，与相关培训基地或机构建立长期合作关系，科学设置培训内容，切实提高董事、董秘的素质和能力。四是要加强研究，总结模式。董事会工作不能搞一刀切，要结合企业的实际情况，创造性地开展工作。工作中，注重研究，总结试点经验，提炼适合各种类型企业的董事会模式。五．进一步扎实推进试点。加强对试点企业建设标准董事会工作的指导力度，尽快配足适宜的外部董事，到达外部董事过半的要求，并积极推动董事会标准运作，在标准过程中逐步将重大投融资决定权、经理层的选聘、考核及薪酬决定权稳妥授予标准董事会，使董事会有权有责，真正成为企业的治理中心、决策中枢和责任主体。讨论：如何评价上述的“建设标准董事会工作的政策建议〞？答：政策建议一“进一步加强顶层设计〞是针对董事会在公司中所发挥的重要作用（董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营，公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构和监督机构于一身）有针对性地提出的，措施的提出有利于完善公司分层管理架构，符合公司管理的实际工作需要。政策建议二“进一步健全制度体系〞是关于董事会制度的规定。董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司的最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作。因此“按照《2012年建设标准董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会年度工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等标准性文件〞就表达了重视董事会组成和决策机制，确保董事会决策的专业性和准确性，使整个公司在开展航程中不偏离方向。政策建议三“进一步创新工作方式〞是根据公司董事会职责和权利1、负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；2、执行股东大会决议；3、制定本公司的业务方案和投资方建议；4、制订年度财务预算和决算账目议案；5、制订本公司利润分配方案和亏损弥补方案；6、提出本公司增加或减少注册资本、发行公司债券的决议；7、指订分立和合并或解散的方案；8、决定设立公司内部管理部门；9、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩；10、制定根本管理制度；11、制定任何修改公司章程的议案；12、听取总经理的定期工作进度报告；13、行使法律、法规、股东大会和公司章程授予和授权的任何其他权利）提出的。通过建立董事会信息管理系统、派员旁听董事会会议、指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况等方法可全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。政策建议四“进一步完善工作程序〞：按照工作程序开展工作是使工作标准化、科学化的前提条件。通过依次履行好董事会的职责（负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；决定设立公司内部管理部门；聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩）使公司的管理架构有层次性且有序性，是公司治理文化的主要组成局部，是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。政策建议五“进一步扎实推进试点〞：通过对试点企业建设标准董事会工作的开展和成果的分析总结，最终可确定并完善适合省属国有企业的董事会工作制度，为之后在全省省属国有企业中全面推广奠定良好的基础。任务二一、单项案例分析题1.比较债券融资、股权融资对企业的影响。答（1）债券筹资的资金本钱比较低。相对于股权投资人而言，债券投资人要求的必要报酬率比较低，资本本钱固定，没有剩余所有权的要求，此外债券利息是企业在所得税前的利润列支，具有抵税的作用，也就是财务杠杆的好处。

（2）债券筹资不会分散企业的控制权。

（3）债券筹资可以使股东获利财务杠杆的好处。因为债券筹资是按事先确定的利息率向债券持有人支付利息，债券持有人不参加企业盈利的分配，这样当企业的总资本收益率高于债券利息时，债券筹资便可以提高权益资本收益率，使企业所有者获利资本收益率超过债券利息局部的财务杠杆的效益。

（4）债券筹资便于调整资本结构，企业可以根据需要，发行不同期限、不同种类的债券来筹资，并据以形成灵活的资本结构。

劣势

（1）债券筹资的风险较大。债券筹资有按期还本付息的法定义务，无论盈利与否，这会给企业带来较大的财务压力。

（2）债券筹资的限制条件较多。债权人为了保障其债权的平安，一般都会在债券合同中订立保护性的条款，这些条款有时会限制企业财务的灵活性。

（3）债券筹资所筹集的资金数量有限。

2.与普通投资者相比，机构投资者投资于可转债具有什么特点？答：与普通投资者相比，机构投资者投资于可转债具有的特点是1，可转换债券指发行公司依法发行、在一定期间内依据约定的条件可以转换成股份的公司债券。债券持有者可以在将来某个规定的期限内按约定条件将其转换为公司普通股票，其实质就是期权的一种变异形式。2，从投资者角度看可转换债券具有三种价值，纯债券价值、转股价值和市场价值。3，投资者购置可转换债券等价于同时购置了一个普通债券和一个对公司股票的看涨期权。可转换债券的价值可以近似地看做普通债券与股票期权的组合。（1）由于可转换债券的可以按照债券上约定的转股价格，在转股期内行使转股权利，这相当于以转股价格为期权执行价格的美式买权，一旦市场价格高于期权执行价格，债券持有者就可以行使美式买权从而获利。（2）可转换债券的赎回条款相当于债券持有人在赎买可转换债券时就无条件出售给发行人一张美式买权。该美式期权存在的前提债券持有人的期权还未执行，如果债券持有人实施转股发行人赎回权对该投资者就归于无效。（3）可转换债券的回售条款相当于债券持有人同时拥有发行人出售的一张美式卖权，债券持有人有权按一定金额回售给发行人。4，机构投资者投资于可转债表达了可转换债券作为一种投融资工具所具备的根本内涵，还表达了可转换债券作为一种机构投资者参与公司治理的工具在公司管理层与机构投资者利益平衡中所发挥的独特作用。3.资本结构如何影响企业的战略乃至企业价值？答（1）资本结构决策是管理决策的重要内容，资本结构的变动会影响公司的价值，因此管理者必须将资本结构决策置于重大决策的范畴。（2）负债和股本之间的合理结构对企业偿债能力和资本本钱都有直接的影响，会影响筹资和投资的战略。（3）资本结构与企业的经营风险是不可分割的，例如经营风险较高的企业应该保持适度或较低的负债水平。（4）企业改变资本结构是对市场的一个重要信号，会影响市场对公司的判断。4.说明上市公司募集资金投向管理与财务理论中的资本预算之间的关系。答（1）募集资金重大投资工程的一个重要组成局部，在进行重大投资工程前要进行资本预算，再决定进行募集资金，选择募集资金的方法和决定募集资金的数量。（2）募集资金的投向和进度都必须在资本预算管理下进行操作，特别是多个工程出现重叠的时候，资本预算则更加重要。5.根据案例十说明什么是OPM策略？企业运用OPM战略时应如何控制风险？答：营运资本管理的OPM（OtherPeople’sMoney）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供给商的讨价还价能力，利用供给商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金本钱转嫁给供给商，用供给商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。比照美的公司2006年和2005年的现金周转期的结构，企业的现金周转期缩短了，主要原因是企业的应付账款的周转期大幅度地延长，企业利用供给商资金资源的能力越来越强。企业应付账款和应付票据占主营收入的比重不断地增大，这也是美的电器近似OPM战略在企业营运资金管理中运用的结果，反映了美的电器充分地利用产业链上下游企业的资金，但现时供给商和销售商的经营本钱和风险都增加了。

企业的“零营运〞或OPM策略既是一个融资问题也是一个用资问题，是一个涉及公司盈利模式的战略方针问题也是涉及需要持续改良的执行能力问题，因此必须满足四个前提条件：（1）企业流动资金周转快于行业平均水平；（2）安排比较保守的现金储藏；（3）流动负债比例较高，但长期负债比例较低；（4）“短贷长投〞的金额控制在适度的水平。比照上述四个前提条件，美的电器并不乐观，该公司的流动资产变现能力有所下降，与2005年相比，美的电器流动资产应收账款和存货的比重在增长，应收账款年上涨了7.1%，应收工程占资产的比重上升了4.18%；存货按年上涨了3.26%，存货占总资产的比重上升了0.82%；而企业的货币资金持有量在下降（按年下降了10%）。提高运营速度，改善经营现金流，关注资金结构是美的营运资金管理的根本方针。

二．综合案例分析题武钢养猪争议：央企小社会复辟?“两会〞前夕，武钢在武汉召开新闻发布会，宣布“十二五〞期间方案投资390亿元开展海外矿产资源开发、钢材深加工、国际贸易、高新技术、煤化工业、工业气体、物流产业、综合利用、后勤效劳等与钢铁主业相关的非钢产业，将非钢产业的收入比例提高至集团总收入的30%。其中，邓崎琳提到，在后勤效劳方面，武钢今年将开展绿色养殖业，准备建万头养猪场。自此，“武钢养猪〞成为热点话题，引来纷纷争议。全国政协委员、林达国际投资集团董事长李晓林质疑武钢养猪“纯粹是不务正业〞，“按照武钢的想法，汽车微利的话就去生产马车？有企业不好好搞好产业，做好引导，站好高度，竟然去养猪。〞谈及武钢开展养猪等非钢产业，中航油前总裁陈九霖表示，养猪赚钱，便去养猪，以后养驴赚钱，是不是又要都去养驴呢？如此这般，何谈企业核心竞争力呢？我国企业若都这样，世界级品牌能够在我国产生吗？经济学家郎咸平则公开与邓崎琳叫板：“我想问问邓总，你要做的，哪一个民企做不了？你这390亿元，不是国家通过四万亿投资给你的吗？你们却拿着闲钱大举进攻民企的地盘。你们为什么不能拿这笔庞大资金进军高科技，领导全国产业升级，强化国家整体竞争力，反而与民争利？〞实际上，武钢加大非钢产业投资，折射的不仅仅是钢铁企业转型之痛，也是对整个国有经济如何战胜经济周期的拷问。国务院开展研究中心企业所副所长张文魁认为，“武钢养猪应该引起国资改革者的警惕，因为，对整个国企来说，这只是严峻局面的开始。〞辅业复辟？“武钢所做的这些，根本上是很多国有企业昨天做过的事情〞在武钢列出的一串非钢产业名单中，有相当一局部业务为武钢原有的辅业。邓崎琳也坦承，养猪、种菜、做盒饭等后勤效劳，原来都是为钢铁主业效劳的辅业，现在武钢不对非钢产业以辅业待之，改称“相关产业〞。武钢的这一做法并不新鲜。上世纪90年代，我国局部国有企业由于主业式微，大举进入非主业领域，带来的直接后果就是企业包袱加重、主辅别离困难。不仅武钢一家，自2010年钢铁业盈利艰难开始，宝钢、河北钢铁、鞍钢、首钢、山东钢铁集团等国内钢铁龙头企业，均在原有辅业的基础上扩大非钢产业投资。将辅业扶正、开展非钢产业，成为我国钢铁业在行业低谷之时的救命稻草。对此，国内最优秀的钢铁企业宝钢集团董事长徐乐江表示，目前钢企开展非钢产业实属迫不得已，宝钢非钢产业虽然收入远不及钢铁主业，但利润率非常高，2011年的利润奉献率达50%。钢铁企业纷纷涉足非钢产业，在张文魁看来，只不过是历史的重演，“武钢所做的这些，根本上是很多国有企业昨天做过的事情，主业亏损之时，抓一堆辅业来开展，等辅业不好了，就急急忙忙要剥离，事实已经证明，辅业剥离难度很大，这样反复搞来搞去，企业迟早被拖垮。〞多元化是战略还是幌子？钢铁企业大规模投资铁矿石等上游资源，是对目前产业链的一种矫枉过正另一个熟悉的场景是，武钢加快开展非钢主业为其“由一业为主，向一业特强、适度多元化转变〞战略的内涵。多元化，似乎是每一轮经济低潮时央企的集体选择。当年央企三九集体就是被无节制的多元化扩张拖垮，如今，三九集团盲目多元化带来的教训，依然是前国资委主任李荣融在清华课堂上的鲜活案例。武钢似乎还令市场联想起春兰空调。上世纪90年代后期，占据市场多半份额的春兰空调风光无限，迫不及待地将触角伸进其他多个领域，摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等工程纷纷上马，试图打造一个庞大的“春兰帝国〞。如今，中国空调业的主流阵营已没有了春兰的立足之地。不过，央企新一轮多元化与上世纪90年代的盲目多元化相比，已不可同日而语。邓崎琳也强调，武钢的多元化，是“在钢铁主业做精、做强的同时，适度多元开展相关产业〞，“相关产业也不会跳出钢铁主业这一根基〞。但一位钢铁央企的前任总经理对本报记者表示，即便非钢产业不跳出钢铁主业的根基，也很难大规模产业化，中钢集团就是最好的例子。徐乐江表示，国内钢铁企业不应将主要精力放在非钢产业上。甚至是钢铁企业投资海外铁矿石，徐乐江也认为，国内钢铁企业大规模投资铁矿石等上游资源，有的还要控股，这是对目前产业链的一种矫枉过正，甚至是一种违逆经济开展规律的做法，“钢铁企业的专长就是炼钢。〞央企投资非主业之辩李荣融曾警告央企：“不要东张西望，老老实实干你的本行、干实业，因为辛苦钱可靠。〞武钢方案投资的非钢产业，也是近年来国资委严格控制的非主业投资。国资委三番五令催促央企回归主业、清理非主业投资，就是在盲目多元化的沉痛教训基础之上做出的决策。但在实际操作中，国资委依然面临行政管理与央企投资非主业的自主性如何协调的难题。虽然武钢格外强调390亿元是“十二五〞期间非钢产业的总投资额，但整个“十一五〞期间，也是钢铁业产能和利润的快速开展时期，武钢总盈利还不到390亿元，为274亿元。武钢“十二五〞期间投资390亿元开展非钢产业，属于非主业投资范畴。但限制非主业投资近年来一直是国资委控制央企风险的主要措施之一。早在2006年7月，国资委就出台了《中央企业投资监督管理暂行方法》，提出要引导企业投资向主业集中，控制非主业投资，提高企业核心竞争能力，在该方法的实施细则中，国资委明确央企非主业投资占总投资的比重一般控制在10％以下（目前调整为“控制在20%以下〞），投资中自有资金占总投资的比重一般为30％以上；2007年6月，国资委再度发布《关于进一步标准中央企业投资管理的通知》，对央企盲目投资、违规投资和非主业投资进行约束。2010年，国资委向78家央企下达了“楼市劝退令〞，时任国资委主任李荣融警告央企“不要东张西望〞。“老老实实干你的本行、干实业，因为辛苦钱可靠。〞李荣融说。除上述要求，按照国资委规定，央企进行非主业投资，还要研究投资方向是否符合国家产业政策和企业开展战略规划，是否超过资产负债率警戒线投资，资金安排使用是否合理适当等。对于武钢投资非钢产业，国资委方面回复本报记者，国资委监管央企有一个原则，“不批工程〞，但央企投资非主业，必须向国资委说明投资原因，如果投资方向合理，国资委将批准投资。“武钢的工程赚不赚钱，有哪些风险呢，我们不会干预，要依靠企业自行决策，我们只管大方向。〞国资委相关人士表示。据本报记者了解，武钢自2010年底就提出加大非钢产业投资，并将其列为“十二五〞规划的重要战略转型，这一转型已获国资委许可。但张文魁认为，作为中国经济的重要支柱，央企的多元化边界太模糊，甚至不能表达央企的特殊地位与价值。“该对国企改革痛下狠手了〞为防止国有企业陷入新一轮困境，必须在“十二五〞期间对央企实施股份制改革张文魁认为，武钢养猪释放出国有经济新一轮衰退的信号。实际上，自2011年开始，央企的业绩已出现明显下滑，很多央企还纷纷下调2012年的盈利目标。根据国资委公布的数据，2011年央企营业收入、净利润两个主要经营指标再创历史新高，但增长速度同比分别下降了11.3%和33.8%。其中，除了商贸类央企，航空、钢铁冶金、石油石化、电力等国有经济支柱性行业，均面临经营困难。国务院国资委副主任黄淑和在去年底举行的中央企业负责人经营业绩考核工作会议上提醒，中央企业要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，抓紧做好3年至5年渡难关、过寒冬的应对准备。张文魁表示，武钢养猪值得警惕，为防止国有企业陷入新一轮困境，必须在“十二五〞期间对央企实施股份制改革，“不改革，武钢养猪不会有出路，国企改革改了一圈，又将回到原点。〞张文魁认为，“‘十二五’的国有企业改革，应该有一个明确的方向。这个方向应该是：将国有大型集团性企业的母公司作为重点改革对象，除了少数特殊行业的国有母公司和那些专门用于持有国有股的平台性公司之外，母公司要全力推进以股权结构多元化为基础的公司治理机制商业化。对此，国资委改革局的一位内部人士告诉本报记者，目前，国资委正在研究央企母公司股权多元化改革。讨论题：从资本预算角度，评价武钢投资开展非主业产业的合理性。答：首先，从微观经营角度，企业应该有充分的经营自主权。如果企业从自身的各种资源条件权衡，认为养猪能够获取比炼钢更多的利润，通过多元化经营，摆脱钢铁行业目前的困境，也并不失为一种战术选择。毕竟对于企业经营者来说，在危困时期，生存是第一要务。如果养猪能够让企业度过寒冬，等来下一个春天，这一战术就有其合理性。

其实在上个世纪90年代，国有企业普遍经营困难时期，类似的“找米下锅〞多数企业都经历过。在危困时期，能够挺过来最重要，特别是对于有几万甚至几十万人的大企业，活下来就是对社会的最大奉献。所以，企业哪怕选择的是养猪这样不那么光鲜的产业，也没有什么不可以。

其次，舆论普遍反对钢厂养猪还因为，养猪这样的多元化战术确实如上所说，有点缺乏技术含量，如果钢厂开展的是高科技产业，可能会获得更多的支持和赞同。但是，企业选择怎样的开展战略和战术，最核心的是要适合自己，能够发挥出自身的优势，否则，看起来再美，也只能是望梅止渴。

谁不知道高科技能够带来高利润？但是，全世界又有几个苹果公司？对于企业经营者，胸怀大志是需要的，但是如果这个大志不考虑自身的历史条件和地域条件，一味地好高骛远，高举高打，这样的战略很可能变成空中楼阁。

所以，大型钢企敢于选择养猪这样的“低端产业〞脱困，我倒觉得也是一种务实精神的表达，不失为一种魄力。而且，鞋子适宜与否，脚最清楚，最了解企业的还是他们自己。所以，舆论对于困难时期的企业经营战术的选择，还是要多一份宽容，少一点说三道四。

最后，一家钢厂，即便真的把养猪当成未来的战略转型，而非眼前的脱困战术，那也同样无可厚非。道理其实很简单，一个领域如果真的出现绝对的产能过剩，那么一些企业选择退出，对市场的恢复也是有益的。

对于一个行业来说，通过调整和优化结构实现产业升级，是最终摆脱困境的最根本思路。但是对于具体企业则未必，并非所有企业都能实现升级，一些企业转型进入其他领域，甚至被淘汰出局也是很正常的市场现象。你看，哪个行业在产能过剩之后没有出现过重新洗牌？所以，今天产能严重过剩的钢铁行业里出现养猪的钢厂这恐怕还只是开始，今后再出现养牛、养鸡的，那也实属正常。

如果钢铁行业还不明显，我们就看看矿山等资源行业。煤矿、铁矿等企业当面临资源枯竭时，开展非煤、非铁产业就成为企业能否可持续开展的关键。著名的百年老矿开滦煤矿，如今的非煤产业已经占公司经济规模总量的70%以上。那么，对于这些资源领域的企业靠多元化转移风险我们可以理解甚至鼓励，对于钢铁企业的主动转型，我们为什么一定要去苛责呢？而且，早在“武钢养猪〞之前，网易的创始人丁磊就高调宣布进山养猪。同样是“不务正业〞的养猪，社会舆论对IT精英的丁磊能够宽容，那么对于今天的武钢养猪，我们为何不能也宽容一些呢？何况今天武钢面临的产业困难远远大于当初。任务三一、单项案例分析题1.企业在选择股利分配政策的时候需要考虑哪些因素？答（1）法律因素：资本保全、企业积累、净利润、超额累积利润、无力偿付的限制

（2）股东因素：稳定的收入和避税、控制权稀释。

（3）公司因素：

①盈余的稳定性：一般来说，盈利越稳定，其股利支付率会越高。

②资产的流动性：较多支付现金股利，会导致资产流动性降低。

③举债能力：具有较强举债能力的公司，有可能采取较宽松的股利政策。

④投资时机：有良好投资时机的公司往往较少发放股利，处于成长中的公司采取低现金股利政策;处于经营收缩的公司多采取高现金股利政策。

⑤资本本钱：从资本本钱考虑，如果公司有筹资需要，应当采取低股利政策。

⑥债务需要：

（4）其他因素：

①债务合同约束：

②通货膨胀：在通货膨胀时期公司股利政策往往偏紧。

2.如何理解公司财务管理与财务预警的关系？答：财务风险预警是个“过程主导〞的财务管理行为，并且应该制度化。企业财务预警分析，即通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应数据化管理方式，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐藏的问题，以提早做好防范措施。

第一要树立风险意识。加强企业管理的基础设施建设，加强对企业管理人员的业务培训，增强他们在认识风险、分析风险和防范风险的能力，提高管理决策水平。基于财务人员在企业财务风险防范中的重要地位，对企业财务人员的培训不应只局限于会计继续教育，还要全面提高企业财务人员的素质，掌握企业风险管理理论，能够准确地分析企业的外部环境及其变化,时刻关注国家的经济政策调整,以便能够及时做出防范措施,以减少企业的财务风险。

第二要建立财务风险预警系统。建立财务预警系统是财务管理制度创新的必然选择。在市场经济条件下，企业经营面临着巨大的风险与不确定性，经常有企业发生财务风险甚至破产。历史情况说明，财务风险并非在一朝一夕内形成，而有一个较长的潜伏时期，因此有必要建立财务危机预警系统，对企业的财务状况进行监测、信息反应，在财务危机的萌芽状态预先发出危机敏报，促使经营者及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产的境地，以保护各相关主体的利益。第三要理顺企业内部财务关系。为防范财务风险，企业必须理清内部各种财务关系。首先，要明确各部门在企业财务管理中的地位、作用及应承当的职责，并赋予其相应的权力，真正做到权责清楚，各司其职；另外，在利益分配方面，应兼顾企业各方利益，以调动各方面参与企业财务管理的积极性，从而真正做到责、权、利相统一，使企业内部各种财务关系清晰明了第四要建立合理的资本结构。财务风险本质是由于负债比例过高导致的，因此企业不但应该设计合理的资金结构，保持适当的负债、降低资金本钱，而且还要控制负债的规模，保证谨慎的负债比率，避免到期无力偿债或资不抵债，从而来有效防范财务风险。只有这样才能使企业为自己创造了良好的融资环境，吸引各方投资。

3.财务管控体制的构建与企业集团结构是如何相互影响的？答：由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统〞，而集团总部正是通过不同层级的组织成员进行相应的权利（或资源）配置，以推行集团的整体战略。财务管控体制旨在通过财务工具、流程、制度等来提升组织的效率和效益。4.吉利并购完成后，如何实现有效整合以实现并购效应？答：（1）品牌营销战略：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃〞

（2）技术战略：对沃尔沃专利和特长技术的消化和吸收上。

（3）本钱管理战略：努力降低过高的平均本钱

（4）财务战略：合理的资金支出预算，保障资金的有效供给。“行百里者半九十〞，吉利并购沃尔沃协议的签订只是一个开始，以后的路还很长很艰巨。海外并购交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量海外并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利、提升价值。

在运营方面，吉利将面临艰难的挑战。吉利承诺沃尔沃研发总部、生产基地仍留在瑞典，沃尔沃品牌保持独立之后，工会的对立情绪才明显缓解。在具体运营中，吉利根本没有海外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，对于运营沃尔沃这样一个高端汽车产品和品牌，要保持其在质量和性能方面的良好声誉存在不少挑战。

中国的管理文化与西方企业文化不容易衔接，普遍缺乏国际管理的经验。以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务为例，在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后，联想集团整合这一业务就进行得很艰难

5.中西方MBO制度的差异有哪些？答：中西方MBO制度的差异有以下五个方面：

（1）动因不同。西方实施MBO的最主要原因是降低代理本钱，通过MBO管理层实际拥有或控制企业，管理层利益与企业股东利益复合，代理本钱便随之下降。随着MBO这种收购方式的日趋成熟，它已经成为西方国家扩大对公司持股比例、解决委托代理问题、提高公司运作效率、实现所有权收益的重要手段。（2）实施主体不同。从国外实施管理层收购的案例来看，收购的主体往往是上市公司的创业者或者是对企业开展做出重大奉献的企业家，而并非一般的职业经营管理人员，通常不包括董事会成员。

（3）融资方式不同。设计合理的、风险与本钱对称的融资体系是收购成败的首要环节。由于国外债券市场相当兴旺和成熟，债券融资在MBO融资中占据主导地位。长期债务工具的多样性，使贷款人能根据自己的风险收益偏好进行投资，使借款人能在严格的和法律保障的协议条款下筹措到资金。具体而言，西方国家绝大局部MBO工程都是通过高级债、次级债和权益所构成的融资组合获得金融支持的。

（4）交易价格方法不同。西方国家，MBO对目标公司的定价一般采用通行的评估方法和较为成熟的财务模型，如市场价格法、账面价值法、市盈率法、净现金流量折现法（NPV法）、经济增加值法（EVA法）等，侧重于通过对企业的财务状况、盈利能力和开展潜力来评估资产的价值，再辅以公开竞价等方式，使交易价格确实定较为透明和科学。在国外的MBO实践中，由于证券市场比较完善，股票市值是定价的初始基准，一般认为以8-10倍市盈率定价较为合理。

（5）收购过程的透明度不同。国外管理层收购一般聘请中介机构操作,有一套相对成熟的定价模式和操作模式,标准化程度较高,同时西方各项法律法规规定了管理层收购的信息披露要求。6、根据案例十四分析“下市〞的动机有哪些？答公司下市是股份公司通过一定的途径买回本公司发行在外的股份行为这是一种大规模改变公司股权结构和资本结构的方式。其主要动因如下1.稳固既定的控股股权或转移公司的控股权。2.改善资本结构。3.公司下市在国外被用作重要的反收购策略。4.到达法律规定的下市要求。中石化所属上市公司下市的原因分析1.收编下属的上市公司对于中石化来说自上市那天起重组整合就开始了而且最为艰巨的任务是把为数不少的上市子公司改制改组成为“本钱中心〞前提是将已上市子公司进行“私有化〞收编为分公司。2.通过重组整合根治中国石化的财务顽疾内部资金管理体制不顺、结构配置不合理、财务费用居高不下。3.内部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理本钱和监管本钱。4.下市子公司和股权的整合为中国石化业务一体化战略扫清了障碍。5.有利于彻底完成股权分置改革实现流通股股东的流动性溢价7、根据案例十分析企业自由现金流与企业再投资能力的关系。答：企业的自由现金流量是指扣除了税收、必要的资本性支出和营运性资本增加后，能够支付给拥有清偿伤残人债权人和股东的现金流量。它充分地考虑到公司的持续经营或必要的投资增长对现金需求后的余额。其中“经营性现金流量〞属于“经营问题〞，而“预计资本性支出〞应该是列作“战略问题〞，所以企业的自由现金流量由经营和战略共同决定。如果企业的自由现金流量为负则说明企业过度投资造成对融资“供血〞的依赖；正则说明企业的自由现金流量才是超过有效投资需求后的现金结余，是最高质量的战略储藏。从案例来看，公司只有2005年的自由现金流量为负数，但是2004年和2006年正的自由现金流量也多是当年营运资本的负增加带来的，公司的经营善依旧没有得到改善，经营活动的现金流量依旧是满足不了投资活动的需求。二、综合案例分析题大连万达的管控资金与管理风险商业地产只是万达的五大产业之一。目前，万达已经形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假的五大产业。创立于1988年的万达，从50万元注册资本起家，经过23年的努力，开展成为年销售额超过1000亿元的大型企业，可谓是以加速度开展。开展迅速的万达，2011年上半年实现收入618.2亿元，同比增长69.7%。然而，快速扩张也给万达带来了两个根本问题：资金的风险、管理的风险。总结万达20多年始终保持“匀速抛物线〞开展轨迹，根本没有摔过大跟头的原因，王健林认为，“重要就在于把风险控制放到首位。〞建立风险控制制度，是万达从其外方合作伙伴——世界著名的麦瑞房地产基金学到的本领。在学习借鉴麦瑞工程评估体系的基础上，万达形成了具有自身特色的万达开展工程问题清单。在万达所有的工程中，都必须执行的一项风险控制程序，就是对当地政府和企业提出100多个问题的清单，并要求必须用数据支持答复，然后通过规划模型，本钱控制系统进行专业核算，经过决策委员会审核，最后由董事长批准。在此基础上，再与当地政府谈判签署目标决策文件购置土地。另外，万达还建立了严苛的财务制度，健全的内部审计制度，要求对所有公司每年审计一次，并设立了网上举报电话。通过上述措施，尽管每年万达的现金流量都非常大，但从来没有出现过一起财务事故。虽然经历了四次房地产调控，万达的开展依然快速、稳健。在王健林看来，这要归功于万达把现金流作为企业的第一生命线，时时刻刻予以关注和重视。“销售为首，现金为王；现金流比负债率更重要。〞王健林说。从每年的9月1日开始，万达就要对第二年设定资金方案。万达最重视的有三张表：第二年工程开展表、本钱控制表、现金流量表。此外，万达还建立了自己的研究机构，重点研究分析国家的宏观经济形势，这就防止了万达对大趋势的判断发生根本性的错误。随着业务的不断拓展，万达的人员团队数量也在不断增加。当企业开展到一定规模，在企业管理机制和管理职能等方面，很容易染上“大企业病〞，滋生阻滞企业继续开展的种种危机。而支持万达巨人持续健康开展的经验，在于“有了规章制度后，加上信息科技的兴旺，使我们看到一个希望，就是靠科技手段实现对企业的管控。〞王健林说，万达在2006年开始投资信息系统，至今已投入十几亿元资金。到2008年，万达建立了全国第一套企业的全业务流信息管理系统。王健林表示，不同于现在很多企业的信息孤岛，或只有财务系统、销售系统，万达所有的业务系统都可以在线运作。信息科技同样支撑着企业的风险控制系统。今年，万达的信息系统获得了第一个知识产权，目前已经对40多个子工程进行了专利申请。讨论题：大连万达的管制制度有何特色？答：万达学习借鉴麦瑞工程评估体系的基础上，形成了具有自身特色的万达开展工程问题清单，建立了键全的风险控制管理制度，在房地产行业取得了快速开展。万达已经连续4年成为中国文化领域投资最大的企业之一。王健林认为，首先，文化行业是没有天花板的行业，有着无限的想象空间；其次，文化是社会和企业经济开展的最高形态，所有的产品最后都要通过文化来表现；再次，文化产品最具有穿透力和影响力，一部好的文化作品，可以影响几十年、上百年。他认为，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。“很多人觉得文化投资不一定赚钱，其实只要运营得当，创新经营模式，盈利一定可观。万达希望成为中国企业，特别是中国民营企业中，在世界文化品牌上最强有力的创造者。〞王健林说。现在，万达集团现代效劳业的开展速度，已经超过了房地产业务，预计5年内，现代效劳业将成为万达集团的核心支柱产业。

对于未来规划，王健林希望万达能够开展成为世界一流企业，2012年进入世界500强。他说：“万达的定位和参照系数就是世界第一。〞案例：广西河池化工股份有限公司关于附属公司“广西南开天河科技开展有限公司〞出售资产的情况公告根据《中华人民共和国证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》和《深圳证券交易所股票交易规则》有关信息披露的规定，现将有关附属公司广西南开天河科技开展有限公司向洋浦鸿天华电子有限公司出售资产的情况公告如下：一、交易概述与协议签订日期及生效条件：“广西南开天河科技开展有限公司〞与“洋浦鸿天华电子有限公司〞于2000年12月27日在广西南宁市签署了《关于海南洋浦鸿天华电子有限公司购置广西南开天河科技开展有限公司“微生物采油技术〞协议书》，本协议经董事会同意后生效实施。二、协议各方的根本情况１．广西南开天河科技开展有限公司工商登记类型：有限责任公司。注册地址：广西南宁市高新技术开发区。主营业务：技术开发、咨询、效劳、转让生物、环保技术、新材料、机电、电子与新型建筑材料的技术产品开发等。法定代表人：何元军２。浦鸿天华电子有限公司工商登记类型：有限责任公司；注册地址：洋浦温州商业城；主营业务：微生物技术开发、电子产品及配件的销售。注册资本：600万元人民币。法定代表人：张愚夫。三、出售资产的根本状况。广西南开天河科技开展有限公司此次出售的“微生物采油技术〞是一九九八年十月经过天津市科学技术委员会组织鉴定（《科学技术成果鉴定证书》9820号），荣获天津市科学技术进步一等奖。本技术属高科技实用技术。海南资产评估事务所对“微生物采油技术〞进行了评估，评估值为734．02万元，出具了“海资评报字（2000）第064号《广西南开天河科技开展有限公司资产评估报告书》〞。评估的基准日为2000年12月8日。四、此次出售资产对上市公司未来经营的影响。公司董事会认为，广西南开天河科技开展有限公司此次出售“微生物采油技术〞将为公司带来约450万元的利润，更有利于公司未来的生产经营和拓展各方面的业务。五、交易金额及支付方式。广西南开天河科技开展有限公司此次出售的资产评估值为734．02万元，经交易双方协商，以590万元进行交易。协议生效后，由洋浦鸿天华电子有限公司以现金支付。六、出售资产所得款项的用途。此次出售资产所得款项用于补充公司流动资金。七、上海东华会计师事务所认为此次交易公平、合法，并出具了“东会财字（2000）001号《关于广西河池化工股份有限公司附属公司广西南开天河科技开展有限公司出售资产的独立财务参谋报告》。八、本次交易经公司董事会同意后生效实施。九、本次交易各方不存在关联关系。广西河池化工股份有限公司董事会二000年十二月二十八日答案：1、本次交易是纯粹的产品出售行为，双方不存在关联交易的行为。从出售方广西南天河科技开发有限公司来看，该项技术是该企业开发的一项技术产品。从购置方浦鸿天华电子有限公司来看，购置该技术符合公司的主营方向。2、此次交易对双方带来的好处是浦鸿公司获得了符合公司开展方向的高新技术。而广西南开天河科技开展有限公司此次出售“微生物采油技术〞将为公司带来约450万元的利润，更有利于公司未来的生产经营和拓展各方面的业务，均符合双方的战略开展要求。3、此次交易符合相应的法律法规要求。2.该利润分配方案采取了何种程序？

（1）由公司董事会审议并表决公司本年度利润分配预案（公司四届十二次董事会于2001年1月10日，在四川省投资集团有限责任公司会议室召开。董事长主持了会议，主要审议和通过了2000年度利润分配及资本公积金转增股本预案）；

（2）报经股东大会批准（提交2000年度股东大会审议）；

（3）审议并表决公司下年度预计利润分配议案（2001年2月15日上午公司召开第13次股东大会，会议由董事长主持，以记名投票方式逐一表决通过了利润分配及资本公积金转增股本的决定。

根据以下案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。“中国神马企业集团〞是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员工11万余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括：1.确定母公司在企业集团中的主导作用作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的开展战略和开展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造工程，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发工程；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系：（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。2、统一企业集团开展战略规划功能中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：（1）完善集团战略管理体制。集团母公司设立开展部，在母公司董事会的领导下，对集团开展战略及开展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团开展战略及开展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团开展战略和开展规划的落实工作。（2）建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反应、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。（3）健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。总体战略可以分为以下八个方面：（1）集