部门业务流程(三级)

/TOC\o\h\z投资可行性分析业务流程 81投资可行性分析业务流程节点说明 82工程立项管理业务流程图 84工程立项管理业务流程图节点说明 85投资评估及开展规划流程图 87投资评估及开展规划流程节点说明 88工程招标管理业务流程 91工程招投标管理业务流程图节点说明 93市场调查业务流程 99市场调查业务流程节点说明 100广告宣传流业务程 102广告宣传业务流程节点说明 103公关业务流程 106公关业务流程节点说明 107销售部客户管理业务流程 109销售部客户管理业务流程节点说明 110定单管理业务流程 112定单管理业务流程节点说明 113客户投诉处理业务流程 115客户投诉处理业务流程节点说明 116资金管理业务流程图 118资金管理业务流程图节点说明 119固定资产管理流程图 122固定资产管理流程图节点说明 123概、预算管理流程 127概、预算管理流程节点说明 128结算管理业务流程 130结算管理业务流程节点说明 131工程材料出入库管理流程 133工程材料出入库管理流程节点说明 134库房管理流程 136库房管理流程图节点说明 137（工程材料）清核盘点工作流程 139（工程材料）清核盘点工作流程节点说明 140造价（设计变更）管理业务流程图 142造价（设计变更）管理业务流程图节点说明 143工程技术质量管理业务流程图 144工程技术质量管理业务流程图节点说明 145工程技术资料管理业务流程图 149工程技术资料管理业务流程图节点说明 150

投资可行性分析业务流程编号：AY—C—01部门名称投资开展部流程名称投资可行性分析业务流程层次2概要投资可行性分析总经理财务部造价部工程部投资开展部ABCDE1234578910公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

投资可行性分析业务流程节点说明节点E2，市场调查投资开展部进行工程信息的收集和相关的市场调查。节点E3，市场预测和分析投资开展部对收集到的信息进行分析，包括工程开发的宏观因素分析、区域性因素分析和微观市场的分析。通过对收集到的资料的分析利用相应的预测方法作出工程市场预测，包括市场需求预测、供给预测。节点E4，规划方案设计投资开展部根据市场分析及预测的结果，作出规划设计方案。将规划设计方案交总经理审批。节点A4，方案审批经理组织专门人员对工程规划设计方案进行确认。将确认的结果下发至财务部、造价部、工程部和投资开展部。节点B5，财务评价财务部对工程进行财务评价、进行盈亏平衡分析和敏感性分析。节点C5，投资估算造价部进行本钱测算，包括土地前期费、规划设计和建筑安装工程费、市政配套费等。节点D5，建筑方式选择工程部根据总经理审批下发的规划设计方案初选建设方式和建设进度。节点E5，风险分析投资开展部对投资工程进行风险分析。节点E6，撰写工程可行性报告投资开展部依据财务、造价、工程部的财务评价、本钱估算和建设方案撰写可行性分析报告。节点E7，报告评审投资开展部组织有关人员对可行性分析报告进行评审。节点E8，A8递交评价报告报告审批出工程可行性分析评审结果。将评审报告上交总经理审批。总经理对工程的可行性进行审批。

工程立项管理业务流程图编号：部门名称投资开展部流程名称工程立项管理业务流程层次2概要工程立项管理总经理工程副总技术部市场部投资开展部财务部ABCDEF123456789公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

工程立项管理业务流程图节点说明第一阶段：工程准备节点E2，市场调查研发中心根据公司年度方案，按照工程规划先进行先期调查。将市场调查结果汇总整理并可做出统计图表。节点E3，工程提议研发中心根据市场调查结果，提出工程建议。编制出相关工程提议文件。节点E4，予可行性提纲研发中心根据工程提议，编制出相应的予可行性提纲。送交工程技术部、营销部和财务部进行研究和预测。第二阶段：工程预测节点C5，工程技术支持资料工程技术部针对研发中心的工程可行性报告为研发中心投资预测提供工程技术性支持资料。对工程报告中不合理的地方提出修改建议和补充说明。及时送交研发中心。节点D5，市场情况支持资料营销部针对研发中心的工程可行性报告为研发中心投资预测提供市场支持性资料。根据市场收集等资料，提出意见和补充说明。及时送交研发中心。节点F5，财务风险预测支持资料财务部针对研发中心的工程可行性报告为研发中心提供财务风险预测支持性资料。根据公司年度方案及收集的财务风险预测资料，提出自己的建议。及时送交研发中心。节点E6，可行性报告研发中心将工程技术部、营销部和财务部的意见汇总整理。并对工程予可行性报告作出修改，编制出正式的工程可行性报告。准备在总监会议中对工程可行性报告进行讨论。第三阶段：工程决策节点B7，讨论在总监会议上，各总监对工程可行性报告进行讨论，提出自己的意见。将讨论结果与工程可行性报告上报总经理审批。节点A7，审批总经理对上报的工程可行性报告进行全面审核并进行批示。结合各总监的意见作出自己的批示。将审批合格后的工程可行性报告下发研发中心。(时限为，审评合格后1日内下发开展部)节点E8，立项研发中心根据总经理的批示，将总经理审批合格的工程可行性报告备案留存。开始对工程进行立项手续，并编制相关文件。

投资评估及开展规划流程图编号：部门名称**流程名称投资评估及开展规划流程层次2概要投资评估及开展规划管理总经理主管副总投资开展部财务部筹划公司ABCDE12345678910111213公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

投资评估及开展规划流程节点说明第一阶段：工程筹划和投资评估阶段节点E2，编写筹划方案开发公司提供工程背景材料并介绍开发工程的相关要求。筹划公司根据开发公司的要求和提供的材料编写工程筹划方案。节点E3，提交工程建议书筹划公司组织编写工程建议书筹划公司向开发公司提交工程建议书节点C3，组织评审投资开展部负责组织对工程建议书进行评审。公司各职能部门参加工程评审并提出书面意见和建议。节点C4，意见汇总投资开展部对各职能部门的评审意见进行整理和汇总。节点C5，提出改良意见投资开展部根据评审意见的汇总，提出书面改良意见和建议。投资开展部将改良意见反应给筹划公司。节点E5，补充完善修改筹划公司根据开发公司的意见反应对工程建议书进行改良和完善。节点E6，提交正式文本筹划公司向开发公司提交工程筹划建议书的正式文本。节点C6，重新审议投资开展部对工程建议书的内容进行更详细的审议。将审议报告和工程建议书提交主管副总经理。节点B6，审核主管副总经理根据公司工程投资的相关要求审核工程建议书。签署审核的意见并报送总经理审批。节点A7，审批总经理对工程建议书进行审批。总经理要求公司财务部门根据工程建议书编写相应的财务分析报告。节点D7，编写财务分析报告财务部门在主管副总经理的指挥下组织编写工程的财务分析报告。财务副总经理将财务分析报告提交总经理审批。节点A8，审批通过总经理根据公司投资的整体要求对工程进行最终审批。第二阶段：工程开展规划阶段节点C9，组织编写工程开展规划投资开展部根据工程建议书的内容和公司领导的有关批示以及财务部的工程财务分析报告组织编写工程开展整体规划。公司各职能部门参与开展规划相关局部的编写工作。节点C10，提交开展规划报告投资开展部经理将编写好的开展规划报告提交公司主管领导。节点B10，审核主管副总经理根据公司经营目标对工程开展规划进行审核。主管副总经理签署审核的意见并提交总经理。节点A11，审批总经理对工程开展规划进行最终审批。节点A12，签署意见总经理对工程开展规划提出书面意见和改良措施。节点C12，提交规划正式文本投资开展部根据公司领导的审批以及审核意见对工程规划进行完善和改良。编制并打印工程规划开展报告的正式文本。

工程招标管理业务流程编号：部门名称工程部流程名称工程招标流程层次3概要招投标管理招标机构总经理工程副总工程部造价部乙方ABCDEF12345678910111213公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期部门名称工程部流程名称工程招标流程层次3概要招投标管理招标机构总经理工程副总工程部造价部乙方ABCDEF1415161718192021222324252627公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期工程招投标管理业务流程图节点说明第一阶段：招标准备阶段节点B2，确定工程总经理根据公司管理委员会的决策，确定拟建工程。接“工程决策流程〞。节点C3，申请招标工程副总向市政府的招标管理机构申请招标。根据市政府招标管理机构的要求，提供相关文件。节点A3，招标机构审批市政府的招标管理机构根据我公司提供的相关文件进行详细审查。如获得批准，应下达有关文件。节点A4，组建招标机构由市政府的招标管理机构牵头，组织我公司及其他相关部门如建行、建委等机构组成招标机构。为招标机构设立办公条件，如办公室、设备等，使招标机构投入运作。节点A5，选定招标方式由组建的招标办公室和招标参与单位联合讨论招标方式。招标方式可分为：(1)公开招标(2)邀请招标(3)议标(4)选标对上述招标方式进行讨论，以确定采用哪种方式。节点D5、E5，准备招标文件我公司工程部、造价部联合准备招标文件。招标文件包括：(1)招标书(2)图纸(3)承包商编制标书的其他格式性文件。将上述文件全部打印装订成册，按照预定的投标商数目准备相应份数的文件。节点E6，编制标底预算工程师根据图纸和省、市所公布的定额计算出本工程的标底。在编制标底中，建设机构工程师、水暖电安装工程师要相互配合，防止重复和漏项。编制完成的标底应由造价部经理统一组织互审、核对。向招标机构申报的标底应在公司内部通过工程总监的审核、总经理的审批。所有参与审核标底的人应对标底保密。节点A6，招标机构审核标底对房地产公司上报的标底，根据图纸和定额进行详细审核。在核对无误时，标底应密封保存，以在开标时应用。所有参与审核标底的人应对标底保密.节点A7，发布招标广告政府机构对该工程的招标发布广告。广告可通过以下形式：(1)媒体公开公布(2)对相关单位发邀请函。第二阶段：资格预审阶段节点F7，索购资审文件有资格的建筑工程公司在看到招标广告或收到邀请函后，讨论是否参加投标，确定投标意向。确定投标意向后到投标机构购置资格预审文件。节点F8，填报资格预审文件有资格的建筑工程公司购置资格预审文件后应详细填报预审文件。根据资审文件的要求提供相应的证明材料，如营业执照副本、施工资质证书等。将所有填报好的文件资料打印装订整理，报送招标机构预审。节点A8，资格预审招标机构根据各公司上报的文件进行详细审查。节点A9，确定合格单位在资格预审基础上，确定合格的投标单位。向合格单位发出资审合格通知书。节点F9，确认投标意向建筑公司接到通知书后，向招标机构发出确认投标意向书。第三阶段：投标阶段节点A10，出售标书招标机构向资格预审合格的承包商出售正式标书。标书中应包括：(1)招标文件(2)图纸(3)相关说明性文件。标书中应明确标注投标的截至时间。节点F10，购置标书承包商到招标机构购置正式标书。节点A11、C11、D11、E11、F11，组织现场考察由招标机构组织现场考察。甲乙双方均应派人参加现场考察。我公司应由工程副总经理带队，组织工程部、造价部派人参加。现场考察时，应向承包商详细介绍有关情况，如周边环境、水电接口、其他工程材料来源地等。节点A12、C12、D12、E12、F12，组织标前会议由招标机构组织招标前会议，招标机构和甲乙方代表均应参加。我公司应由工程副总经理带队，组织工程部、造价部派人参加。由我公司工程副总经理或工程部造价部经理向承包商介绍施工设计、施工方案等方面的情况。承包商可根据标书和现场情况提出问题。甲方或工程部造价部工程师解答承包商提出的疑问。为招标前会议作好记录。节点D13，编制补充文件由公司工程部根据标前会议中承包商提出的问题编制出相应补充文件。补充文件应对承包商提出的问题进行书面的澄清。节点C13，审定工程副总经理对工程部编制的招标文件进行审核。工程副总经理审核无误后将招标文件报送招标机构审查。节点A13，审核招标机构对报送的补充文件进行详细审查。节点A14，发送补充文件招标机构将补充文件整理，打印成文。将整理好的补充文件发送给各承包商。节点F14，确定投标策略承包商在参与现场考察、参加标前会议、阅读补充文件的基础上进行讨论。根据上述讨论的情况确定总投标策略。节点F15，编制投标书承包商根据自己的投标策略编制投标书。投标书应包括：(1)投标申请书(2)施工技术方案(3)报价单(4)其他相关文件。节点F16，递交投标书编制好的投标书应打印整洁、装祯。对投标书打封。向招标机构递交投标书。节点A16，接受标书招标机构接受承包商的投标书。在投标书上标注承包商投标的时间。节点A17、D17、E17、F17，开标会由招标机构组织开标会，甲乙双方和公证人员均应参加。在招标机构和公证处监督下，对承包商递交的标书进行开标。我公司工程部和造价部在开标会上公布标底。确定标底的有效范围。节点A18，质疑招标机构在查看了承包商的标书之后对标书中有问题的地方提出疑问。将有问题的疑点写成质疑文件。将质疑文件送交承包商。节点F18，答疑承包商在接到招标机构的质疑文件后，对所提出问题进行解答。答疑时可用口头或书面形式均可，除非招标机构要求时，一定要用书面形式或招标机构规定的形式。节点D19、E19，提出评标意见我公司工程部、造价部应对承包商所提交的标书进行评定。应由工程副总牵头，土建、结构及水暖电工程师进行互相交叉评定。评定后应提交正式书面评标意见书，对所选择的承包商提出意见。节点A19，评标报告评标机构根据房地产提交的评标意见书召开讨论会。对承包商的标书中的报价、设计方案、承包商的资信业绩进行综合评定。初步确认中标单位。节点A20、F20，决标商谈招标机构和承包商就决标的问题进行商谈。承包商确认接受中标。节点A21，决标招标机构最终确定中标单位。第四阶段：中标、合同、谈判、签约节点A22，发中标通知书招标机构向中标单位发送正式中标通知书。节点F22，接受中标通知书承包商收到中标通知书。节点F23，办理履约保函承包商接受中标通知书同时按通知书上的要求办理履约保函。将履约保函送交甲方。节点B24，接受中标通知书我公司总经理接受招标机构发来的中标通知书。通知工程部、造价部派代表参加合同谈判。节点D24、E24、F24，合同谈判甲乙双方代表就中标后的合同条款进行商谈。在双方取得一致同意下，确认正式合同书。准备合同正式合同文本。节点A25，通知未中标单位招标机构及时向未中标单位发出通知。节点C25，审定甲方合同书经工程总监审定。节点B25，审批甲方总经理对合同书审批。节点B26、F26，签字甲方总经理对合同书审批合格后签字。乙方法人代表在正式合同书上签字。

市场调查业务流程编号：部门名称市场部流程名称市场调查流程层次2概要市场调查总经理营销副总市场部经理市场分析主管ABCD123456789公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

市场调查业务流程节点说明第一阶段：市场调查准备阶段节点C2，确定调查问题及范围市场部经理根据公司工程开发的相关要求界定市场调查的范围，（包括市场环境调查和市场内容调查）确定市场调查的问题，组织编写市场调查大纲。将确定的调查范围和大纲交市场分析主管对调查的问题进行初步的分析。节点D2，调查问题的初步分析市场分析主管根据公司工程的情况对调查问题进行初步分析，防止调查问题定义的范围太宽泛，影响后续步骤的实施，保证调查者得到与管理决策有关的全部信息。节点D3，制定调查方案市场分析主管负责制定调查方案，去定市场调查的目的、范围、方法等，一知道后续工作。将调查方案交市场部经理审核。节点C4，审核市场部经理对市场分析主管提交的调查方案进行审核。通过审批的调查方案返回市场分析主管，实施调查。经过审核不合格的调查方案也返回市场分析主管重新制定调查方案。第二阶段：市场调查实施、分析阶段节点D5，调查实施市场分析主管实施经过审批的调查方案，在实施的过程中注意将无误差控制在较小的范围内。节点D6，调查数据及资料的整理分析市场分析主管对收集到的调查数据和资料进行汇总、整理，利用统计方法和计算机对公司工程的市场情况进行分析。节点D7，编写市场调查报告通过市场调查数据的整理、分析，编写市场调查报告。将市场调查报告交市场部经理审核。节点C7，审核市场部经理对市场调查报告进行评审。合格的调查报告上交营销副总审批。没通过审核的报告返回市场分析主管重新进行调查数据的分析。节点B8，签署意见营销副总对市场部经理上交的市场调查报告进行审核并签署意见。将调查报告和签署的意见上交总经理审批。节点A8，审批总经理对调查报告进行审核，参考营销副总的意见后签署自己的意见。若报告未通过审批则返回市场部经理重新界定调查范围。

广告宣传流业务程编号：部门名称投资开展部流程名称广告宣传工作流程层次2概要广告宣传总经理营销副总市场部经理财务部筹划主管平面设计文案主管ABCDEFG1234567891011121314公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

广告宣传业务流程节点说明第一阶段：准备阶段节点E2，收集资料筹划主管组织人员收集工程的相关资料和市场资料的调查、分析、整理。节点E3，深入了解产品特性在分析市场竞争情况的基础上深入了解本公司房地产工程的特点，明确工程的竞争力所在。节点E4，分析购置人筹划主管负责了解目标市场的相关情况，包括：消费者类型、购置动机、目标市场的需求价格弹性等。第二阶段：广告方案制作阶段节点E5，确定广告目的筹划主管在到达广告吸引人、易被理解的基础上确定广告的侧重点，如，重点在建立公司形象上、使消费者发生兴趣、使消费者了解产品的用途、刺激购置需求等。节点F6，平面创意平面创意人员根据筹划部门确定的广告目的和侧重点制作最具表现力的宣传方式，使广告既有独特的魅力。节点G6，文案创意文案创意人员根据筹划部门确定的广告目的和侧重点负责广告文案的制作。节点E7,设定广告时间筹划主管设定广告时间，确定广告应用的时间是引导期、公开期还是续销期。节点E8，媒体选择筹划主管根据产品特性、市场状况、消费者购置动机和媒体情况等选择媒体。节点E9，广告预算筹划主管编制广告预算，通常采用百分比法和目标法。将广告预算交财务部审批。节点D9，审批财务部对筹划主管上交的广告预算进行审批。审批后交筹划主管编写广告实施方案。节点F10，平面设计平面设计人员根据广告平面创意进行具有表现力的平面设计。将平面设计方案交筹划主管。节点G10，文案设计文案主管根据文案创意组织人员进行广告文案的制作。将文案制作的方案交筹划主管。节点E11，编写广告实施方案筹划主管根据广告预算、平面设计和文案设计方案编写广告实施方案。将广告实施方案交市场部经理审批。节点C11，审批市场部经理对广告实施方案进行审批。将审批后的广告方案交营销副总审批。节点B11，审批营销副总对广告方案进行审核，签署意见。将方案交总经理审批。节点A11，审批总经理结合公司工程情况对广告方案进行审核，签署意见。将审批后的广告实施方案下发筹划主管，组织广告筹划实施。第三阶段：广告实施阶段节点E12，广告实施筹划主管组织人员进行广告实施，在整体广告实施方案指导下采取适当的传播方式，如可选择软性传播、硬性传播、自觉传播或采用整合营销传播。节点E13，效果评估筹划主管对广告传播效果进行评估，发现问题及时调整，以保证所选择的广告媒体与细分目标市场的最正确搭配，实现广告效率最大化。

公关业务流程编号：部门名称市场部流程名称公关活动业务流程层次2概要总经理营销副总市场部经理市场分析主管公关主管ABCDE123456789公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

公关业务流程节点说明节点E2，提交工程公关方案书公关主管针对公司工程开发进行整体公关活动的方案和内容的编制。将公关方案书交市场部经理审批。节点C3，审批市场部经理根据工程情况，对公关主管上交的公关方案书进行评审，并签署意见。（时限：两个工作日）将公关方案书交市场分析主管组织实施市场调研。节点D4，市场调研市场分析主管根据公关活动方案书内容进行相应的市场调查，收集调查信息并对信息进行分析，对公关活动的目的和效益，初步可行性及内容形式进行研究。得出研究论证报告并上交市场部经理确认。节点C5，研究确认市场部经理组织相关人员根据市场调查报告对公关方案进行评审。将评审结果交营销副总。（时限：一周内完成）节点B6，方案论证营销副总在听取房地产专业人员意见后，结合市场部的评审结果，对公关方案进行论证。将论证结果上交总经理审批。（论证当日上交）节点A7，审批总经理对上交的公关方案论证结果进行审核，并签署意见。将审批后的公关方案转到营销副总处。（审批当日下发）节点B8，签署意见营销副总根据总经理的审批，对公关方案进行审批并签署意见。将审批后的公关方案下发市场部经理，组织实施。（签署意见的当日下发）节点C8，组织实施市场部经理负责组织和协调人员进行公关方案的准备和实施。将任务下达公关主管处。节点E8,关主管负责公关活动方案的实施，并配合相关主管部门做好相应的公关业务活动。

销售部客户管理业务流程编号：部门名称销售部流程名称销售部客户管理流程层次3概要销售部客户管理销售部经理副经理客户代表工程部财务部物业公司ABCDEF123456789101112公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

销售部客户管理业务流程节点说明第一阶段：入住前节点A2，制定客户管理方案销售部经理应制定一套有效的客户管理方案，包括客户个人资料、购房标准、规格、价格、付款方式等的管理。交客户代表整合、打印、装订。节点C2，合同整理客户代表负责将销售部经理制定的客户管理方案及与客户签订的购房合同整理、打印、装订成册。节点C3，建立客户档案建立详细的客户档案，以备售后效劳中随时查阅。交给销售部副经理一份，以便副经理处理业主疑问。节点B3，工程通报，业主活动销售部副经理应及时了解工程进展情况，对于签订合同、建立客户档案的工程应详细备案，以便处理售后事务。组织业主和购房有关的活动，保障业主顺利办妥购房手续尽快入住。节点B4，B5，B6，业主是否有疑问业主可以对购房方面有关的问题提出质疑，副经理应给与合理的解答。如果是工程问题，工程部应负责制定解决方案。如果是物业问题，物业公司应负责制定解决方案。节点D5，工程解决方案如果是工程问题，工程部即根据实际情况制定解决方案。（时限：一周）根据工程施工的内容编写工程预算，交财务部申请预算。节点E5，是否发生费用财务部将工程部提交的工程预算核算费用。将费用申请交副经理处审批。节点F6，物业问题解决如果是物业问题，有物业公司负责提出解决方案。第二阶段：办理入住手续节点B7，业主信息反应销售部副经理负责将业主提出质疑的问题通过工程部和物业公司的解决方案对业主进行解释、答复，并告知解决时限。将解决方案报销售经理处审批。节点A8，审核检查销售部经理对问题进行核查，审批解决方案。节点C9，客户入住确认客户代表负责确认客户何时入住。节点F9，房款付清证明客户入住前，必须持有财务部开据的房款付清证明。节点B10，入住资格确认销售部副经理根据物业公司的房款付清证明对客户入住资格进行确认。节点F11，办理入住手续物业公司为经审批确认有入住资格的客户办理最后的手续。

定单管理业务流程编号：部门名称销售部流程名称定单管理业务流程层次2概要销售部经理销售效劳组客户效劳组销售统计客户ABCDE1234567891011公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

定单管理业务流程节点说明节点B2，客户登记销售效劳组人员应向客户全面介绍公司工程产品，记录客户的姓名、联系方式、购置意向。节点B3，客户跟踪销售效劳组人员与潜在的客户进行沟通，了解客户的预期，使客户更深入的了解公司的产品，进行客户跟踪。节点E3，签订认购书当客户确定购置时，销售效劳组先询问客户认购书上的付款方式是否需要修改，协助客户签订认购书。节点B4，商讨购房协议书在客户办理完认购书后，销售效劳组与客户商讨购房协议书条款，特别要详细说明购房合同及补充协议中的全部条款。将商讨的结果报销售部经理。（当日递交）节点A5，审核销售部经理对客户购房协议书条款的商讨结果进行审核。将审核结果下发客户效劳组。（时限：一个工作日完成）节点B5，办理合同签证登记手续客户效劳组根据销售部经理的审批，在合同中正确填写允许客户附加的要求和公司附加的要求，帮助客户办理合同签证登记手续。节点B6，付款方式客户效劳组人员在确定客户的付款方式。若客户一次付清全款，则在客户付款后办理产权登记和过户移交。若客货采用按揭贷款购房则要求客户提交按揭材料，包括：收入证明、身份证明、未婚或已婚证明，配偶身份证明等。节点E6，客户提交按揭材料客户提供按揭材料。客户将按揭材料交到客户效劳组。节点C7，协助办理按揭申请客户效劳组协助客户申请按揭贷款资料，办理按揭贷款手续。客户效劳组办理按揭时应按照《按揭贷款申请表》的内容审核业主申请购房贷款的条件和资料。节点E8，与银行签署正式贷款协议客户与银行签署正式贷款协议。节点C9，办理产权登记过户和移交客户效劳组帮助客户办理产权登记过户和移交。将办理好的手续交销售部经理审批。节点A10，审核销售部经理对相关的购房手续进行审核。将有关手续交销售统计。节点D10，建立客户档案销售统计建立客户档案，保存业主的购房合同及相关资料，以备入住后客户投诉和类似问题的解决。

客户投诉处理业务流程编号：部门名称销售部流程名称客户投诉处理流程层次2概要客户投诉处理总经理营销副总销售部经理客户效劳主管客户助理客户ABCDEF123456789公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

客户投诉处理业务流程节点说明节点F2，客户投诉客户在使用公司产品的过程中，由于房屋品质、效劳或客户预期过高等问题产生客户投诉。节点E3，投诉接待与记录客户助理负责投诉接待并做好问题记录工作。节点E4，投诉判断客户助理对投诉产生原因进行判断。根据投诉处理标准，对能力范围内的投诉问题进行处理。如涉及的问题较严重，超出能力范围，则将投诉反映到客户效劳主管处。节点E5，投诉问题解决客户助理解决能力范围内的投诉问题。节点D5，投诉判断客户效劳主管对客户投诉进行判断。对能力范围内的投诉进行解决。不能解决的投诉反映到销售部经理处。节点D6，投诉问题解决客户效劳主管解决能力范围内的投诉问题。节点D7，制定纠正及改良措施客户效劳主管根据投诉反应的问题制定纠正措施。节点C6，投诉判断销售部经理对客户效劳主管反映的问题进行判断。根据投诉处理标准不能解决的投诉上报营销副总。对能力范围内的投诉进行解决。节点C7，投诉问题解决销售部经理解决能力范围内的投诉问题。节点C8，制定纠正及改良措施针对投诉问题发生的原因制定纠正及改良措施。节点C9，制定奖惩措施对从投诉产生到解决的过程中相关的人员制定奖惩措施。节点B7，投诉判断营销副总对营销部经理上报的投诉问题进行判断。不能解决的投诉上报总经理。对能力范围内的问题进行解决。节点B8，投诉问题解决营销副总解决能力范围内的投诉问题。节点A8，投诉判断总经理对营销副总上报的投诉问题进行判断。节点B9，制定纠正及改良措施营销副总根据投诉问题的产生和解决过程制定纠正及改良措施，防止类似的情况再次发生。节点A9，投诉问题解决经过对问题的判断，组织相关人员讨论解决投诉问题并制定相关的纠正、改良措施和奖惩措施。

资金管理业务流程图编号：部门名称财务部流程名称财务部资金管理流程图层次2概要方案控制、资金准备、资金日常调度结算总经理财务副总财务部经理出纳各部门（各子公司）ABCDE12345678910公司名称**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发时间资金管理业务流程图节点说明节点B2，资金方案财务部经理收到经过总经理审批的公司年度预算和资金使用方案。节点C3，融资方案财务部经理根据年度资金使用方案、预测现金流量表制定年度融资方案；本项工作在收到审批后的年度资金方案、预测现金流量表后5个工作日完成；年度融资方案交财务副总审批；节点B3，审批财务副总审批财务经理递交的融资方案，就融资时间、融资方式、融资本钱进行审核；对于融资方案中不合理局部退回财务部经理重新制定融资方案；将审批通过的融资方案交总经理审批；本项工作在收到财务部经理递交的融资方案后2个工作日完成。节点A3，审批总经理审批副总递交的年度融资方案；对于融资方案中不合理局部退回财务部经理重新制定融资方案；将审批通过的融资方案交财务部经理进行融资准备；本项工作在收到财务副总递交的融资方案后2个工作日完成。节点C4D4融资资金准备财务部经理根据总经理审批后的融资方案进行融资准备；将资金方案和融资方案交出纳备份，以便出纳进行资金准备；出纳根据财务部经理指示进行资金准备。节点E5，编制预算和资金使用方案各职能部门和各子公司根据审批后的年度预算和资金使用方案编制本部门（子公司）月度预算和用款方案。（此时限为：每月24日前）将预算和资金使用方案交至财务部。节点C5汇总财务部经理将各部门（子公司）月度预算和资金使用方案进行汇总，报财务副总审批；此项工作在每月26日前完成；节点B5，审批预算、用款方案财务副总根据年初制定的公司预算和资金方案对各部门上报的月度预算和资金使用方案进行审批。对于月度方案和年度方案有较大变动（额度变动超过10％，资金使用时间变动1个月）的要求部门经理根据月度工作目标进行解释和相应调整；审核通过的公司月度预算和资金使用方案交总经理审批；此项工作在每月28日前完成；节点A5，审批预算、用款方案总经理根据公司年度资金方案，对上报的预算和资金使用方案进行审批，就资金额度变化和资金使用时间变更要求部门（子公司）经理根据月度工作目标进行解释和调整；将审批后的预算和资金使用方案交财务部进行融资和资金准备；此项工作在每月30日前完成。节点C6融资执行财务部经理根据审批后的公司月度预算和资金使用方案进行融资，并指示出纳根据各部门的资金使用方案进行资金准备；如果不需要融资直接指示出纳根据各部门的资金使用方案进行资金准备；节点E7，用款申请各部门（子公司）根据本月工作目标、本月预算和资金使用方案，根据业务发生情况提出用款申请。将用款申请上报财务副总审批。节点B7，审批用款申请财务副总根据该部门（子公司）的月度预算和资金使用方案，审批用款申请。对预算内额度在5万元以下（包括5万元）的用款申请签署意见，并交财务部出纳办理。对预算内额度在5万元以上或者超出预算外的用款申请签字后，上报总经理审批；本项工作在收到用款申请后1个工作日内完成。节点A7，审批用款申请总经理根据该部门（子公司）的月度预算和资金使用方案，审批用款申请；对于用款申请超预算要求部门（子公司）经理进行解释并调整；将审批合格的用款申请下发给出纳；此项工作在收到财务副总签字后的用款申请后2个工作日完成；节点D8，签署意见出纳收到财务副总和总经理批转的用款申请后备案留存一份，并准备资金。节点E9，签署意见部门（子公司）进行资金使用。

固定资产管理流程图编号：部门名称财务部、行政部流程名称固定资产管理流程层次2概要固定资产管理总经理行政副总行政部材料设备部财务部各部门ABCDEF123456789101112131415公司名称**房地产开发有限公司密级共1页第1页编制单位签发人签发日期

固定资产管理流程图节点说明第一阶段：固定资产采购的准备阶段节点C2D2E2，制定制度行政部组织材料设备部、财务部制定资产的预算审批、申购、采购、报销、报损及盘存等有关的规章制度。将拟好的规章制度送总经理报批。节点A2，审批总经理对行政部送来报批的制度草案进行修改、更正、补充；审批通过后签字，下发执行。节点C3，执行与监督行政部按照审批后的正式的管理规章制度进行固定资产的管理工作。监督固定资产制度的执行情况。节点F3，申购方案及预算各部门根据部门的实际需求情况制定申购方案。预算清单中应详细列清申报物品的名称、规格、数量。向行政部提交申购方案和预算清单。节点C4，审查对部门上报的申购方案进行合理性审查，审批合理的申购方案。根据部门申购方案中的预算价格进行市场询价，对预算合理的申购方案进行审批。将审批后的申购方案上交行政副总审批。节点B4，审定行政副总审核申购方案，审批通过后签字；对于预算内的固定资产采购直接下发；预算外的固定资产采购将签字后的申购方案提交总经理审批。节点A4，审批总经理审批后签字，下发行政副总。节点B5，下发行政副总将总经理签字后的部门申购方案下发材料设备部执行。第二阶段：固定资产购置的执行阶段节点D5，材料设备部负责采购材料设备部按总经理、行政副总签字的申购方案完成采购方案（局部专业性固定资产可邀请使用部门人员共同采购）；材料设备部采购人员凭总经理、行政副总签字的申购方案到财务部申请预支局部采购款项。节点C6，建立固定资产卡片通过建立固定资产卡片为固定资产建立档案，卡片中应注明固定资产的归属部门、固定资产的名称、规格、价格、数量、购置时间等详细资料。节点E6，报销发票财务部将材料设备部送来的发票报销、入账，超出预算外的发票应交由行政副总签字前方能报销。节点F6，使用各部门在行政部办理领用手续后使用。第三阶段：固定资产的管理阶段节点E7，资产核算财务部根据入帐纪录进行公司固定资产的核算。节点C8，建立财产档案行政部根据行政固定资产卡片的纪录情况，建立一整套完整的财产档案，与财务部的入账情况相对应，以便公司物与财的管理。节点E8，定期核对财务部应定期核对固定资产的账目，并应与行政部的物品账目相吻合。节点F9，固定资产的报损、转移、折旧固定资产在各部门投入使用后，随着时间的推移发生损坏，或是在部门之间借用或调移，以及提取折旧甚至报废都应及时给行政部提交报告或证明。节点C9，资产审定行政部根据各部门提交的固定资产报损、转移、折旧、报废报告及时对各部门的固定资产情况进行审定。将审定结果及时通知财务部。节点C10，变更资产卡片明细账根据审定后的实际情况，及时变更资产卡片的纪录。节点E10，变更资产根据审定后的实际情况，及时变更固定资产财务账目，详细记录折旧及报废情况。节点C11，F12，E12，C13，盘点行政部应于一定时间内（至少是一年）对公司的固定资产进行一次全面详细的盘点。各部门盘点，提交盘点详细清单。财务部对帐、物进行认真核对。将最终的盘点结果整理、汇总，编写总结报告，。交行政副总审定。节点B14，审定行政副总对盘点报告审查、核对。没有问题，签字，交总经理审批。节点A14，审批总经理审批后，签字。盘点结果给行政部留存，备案。盘点结果给财务部帐务处理。节点E14，帐务处理根据固定资产清理和帐物核对，财务部作帐务处理。

概、预算管理流程编号:部门名称造价部流程名称概预算管理流程层次3概要概预算管理总经理总造价师造价部技术部材料设备部财务部ABCDEF123456789公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

概、预算管理流程节点说明概算：节点A2，工程概况总经理根据公司工程总体情况决定造价部对哪那些工程提供估算。节点B2，估算总造价师根据工程性质、规模，结构形式和装修标准等作出估算。将估算结果上交总经理审批。节点A3，审批使用总经理审批签署后，准予使用。预算：节点D6，提供施工图纸技术部向造价部提供施工图纸。节点E6，提供材料信息材料设备部门向造价部提供材料设备的相关数据和资料配合财务部进行预算。节点C7，编制预算造价部根据技术部提供的工程图纸编制工程综合预算报告和编制各个专项工程及变更预算报告；造价部根据材料设备部提供的材料信息编制物资采购预算报告；综合工程预算报告和材料设备预算报告编制预算。造价部将预算结果提交总造价师审核。节点B7，审批总造价师对造价部提交的预算结果进行审核。合格的预算上交总经理审批。有问题的预算返回造价部。节点A7，审批总经理对最后的预算结果进行审批，合格后批准发放使用。节点F8，备案财务部将总经理签发使用的预算结果备案以便依据预算编制年度利润方案、资金方案和落实、监控预算的执行情况。

结算管理业务流程编号:部门名称造价部流程名称结算管理流程层次3概要结算算管理总经理总造价师造价部工程部财务部监理施工单位ABCDEFG12345678公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

结算管理业务流程节点说明节点G2，施工进度报告施工单位对本月、季完成的工作量进行统计，根据施工进度情况做进度报告。将进度报告送监理处审核。节点F3，审核监理对施工单位的进度报告进行审核。对报告中所记录的已完成工作量进行核对。确认进度报告中所报工程质量是否有问题。在审核后的报告上签字后送至工程部。节点D3，审核工程部就工程进度，工程质量和文明施工等方面对施工情况进行审核。签字并交至造价部审核。（时限：三日内完成）节点C3，审核造价部对工程进度报告进行审核。审核内容应包括所完成的工程量是否属实、所报送的工程单价是否和预算(中标)单价符合（时限：三日内完成）节点C4，结算工程款造价部根据工程完成进度、质量等情况结算工程款。将结果交至总造价师审批。节点B4，审批总造价师对造价部的结算情况进行审核。签字确认后转到财务部。节点F5，合同审核财务部根据合同进行审核，并计算应扣除款项和实际应结算款；将付款申请、造价部结算报告、工程验收报告交总经理审批。节点A6，审批总经理进行审批，合格后签发。将审批结果下发财务部。节点F7，支付财务部支付工程款。

工程材料出入库管理流程编号：部门名称材料设备部流程名称工程材料出入库管理流程层次2概要工程材料出入库管理流程总经理工程副总造价采购副总材料设备部工程部施工单位监理单位ABCDEFG12345678910公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

工程材料出入库管理流程节点说明第一阶段材料采购阶段节点D2，材料进场材料设备部根据采购方案和工程的实际需要购入工程材料。工程材料运至施工现场第二阶段进场检验阶段节点E3，F3，G3，进场检验。采购的工程材料进入施工现场，由工程部，施工单位和监理单位共同对购进的工程材料进行检验（包括：品名，数量，规格，质量等级等）。节点E4，出具报告工程部汇总检验的结果并出具检验报告节点E5，出具不合格报告经检测材料不合格，工程部出具不合格报告。不合格报告交给材料采购部和工程副总签字确认。节点D5，审核材料采购部将不合格报告交造价采购副总审核。节点B5，C5，审核材料采购副总将审核后的报告交总经理审批。节点A5，审批总经理审批后签署意见。将审批结果下发材料采购副总。节点C6，重新组织采购材料采购副总重新组织采购。节点E6，出具合格报告经检验材料合格，工程部出具合格报告。将合格报告交给材料设备部。节点D6，确认材料合格材料设备部确认所购工程材料合格。报告转交施工单位。第三阶段材料入库节点F7，材料入库施工单位将材料采购部确认合格的材料入库。第四阶段材料出库节点E8，材料出库施工单位按照工程进度使用工程材料，办理出库手续。（详见库房管理流程）节点E9，设计变更因各种实际情况原有设计方案产生变更。工程部将确认的设计变更及时通知施工单位。节点F9，剩余材料由于设计变更，施工单位的施工方案发生变化，产生材料剩余。将剩余材料返库。

库房管理流程编号：部门名称工程公司流程名称库房管理流程层次2概要进场检验、材料入库、材料出库工程部监理单位材料员库管员记账员工程公司经理专业工长ABCDEFG123456789101112公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

库房管理流程图节点说明第一阶段材料进场及检验节点B2，材料进场材料设备部根据采购方案和工程的实际需要购入工程材料。节点A3，B3，C3，材料检验工程部、监理单位及工程公司共同对材料进行检验。节点C4，结果工程公司材料员出具检验结果。材料检验合格，则通知库管员办理材料入库手续。第二阶段材料入库节点D4，入库手续库管员办理入库手续。节点C5，搬运、包装材料员负责组织工程材料的搬运、包装。节点E5，记帐记帐员将入库的材料登记入帐。节点D6，材料入库库管员负责将材料入库。节点C7，标识、贮存和防护材料员负责库房中材料的标识、贮存和防护。第三阶段材料出库节点G7，填写领料单施工中需要领取材料时，由专业工长填写领料单。将领料单交工程公司经理审批。节点F7，审批工程公司经理审核、批准领料单。将审批的领料单库管员，办理领料手续。节点D8，领料手续库管员确认领料单无误后办理领料手续。节点C9，搬运、包装材料员负责出库材料的搬运、包装。节点E9，记帐记帐员将出库的材料入帐。节点D10，材料出库库管员办理材料出库。节点G11，材料剩余若由于设计变更等原因造成材料剩余，应将剩余材料交库管员办再次办理入库手续。

（工程材料）清核盘点工作流程编号：部门名称材料设备部流程名称工程材料清核盘点工作流程层次2概要工程材料清核盘点总经理工程副总财务副总工程公司财务部材料设备部ABCDEF1234567891011公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

（工程材料）清核盘点工作流程节点说明第一阶段清核盘点节点C2，组织清核盘点财务副总组织工程材料清核盘点工作。向财务部下达盘点任务。节点E2，制定清核盘点方案财务部根据财务副总分配的任务制定清核盘点方案。节点D3，提供材料账和实物工程公司向财务部提供材料账和实物情况。节点F2，提供材料单据材料设备部向财务部提供材料单据。节点E4，清核盘点财务部组织相关人员对工程材料进行清核盘点。第二阶段报告及审批节点E5，出具清核盘点报告财务部出具清核盘点报告。若账实、账卡相符，则将清核盘点报告交财务副总。若材料缺失或损坏，账实或账卡不符，则将清核报告交给工程公司。节点C6，审核财务副总对清核盘点报告进行审核。将审批过的报告上交总经理审批。节点A6，审批总经理对材料清核盘点报告进行审核确认。节点D8，出具原因说明工程公司对清核盘点报告提出的材料账实、账卡不符的问题分析原因并出具原因说明。将原因说明交工程副总。节点B8，审核工程副总对提交的材料清核盘点报告和账实、账卡不符原因说明进行审核。审核后交总经理审批。节点A9，审批总经理对提交的清核盘点报告和原因说明进行审核。若确认说明的原因合理，则转交财务副总进行相关财务处理。若确认原因说明不能解释材料账实不符，则将批署意见下发工程副总。第三阶段措施解决节点C9，签署意见财务副总将材料缺损带来的本钱签署处理意见。意见转交财务部。节点E9，摊入相关账目财务部根据财务副总的处理意见将材料缺损摊入相关账目。节点B10，组织解决工程副总组织解决材料账实、账卡不符的问题。

造价（设计变更）管理业务流程图编号：部门名称造价部流程名称设计变更管理流程层次3概要设计变更管理总经理总造价师预算员技术部工程部ABCDE123456公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期造价（设计变更）管理业务流程图节点说明节点D2,设计变更技术部设计变更,报至造价部。节点B2，组织预算总造价师根据变更内容组织重新做预算。节点C3，预算预算员根据技术部提供的变更内容重新预算。将预算结果交总造价师审核。节点B4，审核总造价师对预算进行审核。若变更单项低于2000元,则将变更交工程部。若变更单项大于2000元,则交总经理审批。节点A4，审批总经理审核设计变更，合格的变更下发工程部。不合格的变更返回技术部重新设计。

工程技术质量管理业务流程图编号：部门名称技术部流程名称工程技术质量管理流程层次3概要技术质量管理总经理副总总工程师水暖电主管结构主管建筑主管环艺主管执行部门ABCDEFGH123456789101112公司名称秦皇岛**房地产开发有限公司密级编制单位签发人签发日期

工程技术质量管理业务流程图节点说明第一阶段：方案调查节点H2，方案调查执行部门对设计方案作详细的调查。节点G2，F2，E2，D2，方案审核暖电主管、结构主管、建筑主管和环艺主管四方一起对方案进行审核。将修正后的方案整理、打印、装订，送总工程师审定。节点C2，审定工程师审定，签字。送副总审定。节点B2，审定副总审定，签字。送总经