工程部进度管理制度

第第页工程部进度管理制度南京广德置业有限公司工程部项目工程进度管理制度（试行）总则第一条为了加强对开发项目各阶段进度的掌控与管理，便于公司和项目部对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特订立本制度。第二条本制度的编制依据为各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。第三条本制度的适用范围为公司全部开发项目。第四条本制度包含进度计划体系、计划的编制及审批、进度掌控措施、工程延期、奖惩制度、附则。第五条工程部经理对各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程会议中实在说明，并在公司对项目经理考核时有实在体现。进度计划体系第六条计划是每个项目开展工作的准则，计划订立的缜密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必需相互兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定项目部要订立和执行的进度计划及进度计划体系。第七条为了便于各项目计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求项目部对项目进度计划的编制要按公司统一标准Project软件执行，特订立相应的进度计划模板。第八条为保证进度目标的实现，项目部针对各项进度计划要订立相应的保障措施，以利于公司各部门搭配项目部工作和便于按奖惩制度对相关人员进行嘉奖和惩罚。计划的编制及审批第九条各项目进度计划的编制部门及审批程序：一、《工程部年度开发计划》：1、释义：经公司批准的《项目年度开发计划》，为引导项目部在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始竣工时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包含认真的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，实在依照公司总经理要求编制现金流，工程部、开发部、本钱部、营销部全力搭配财务部编制切实可行具有引导价值的现金流，确保公司现金流运行良好。2、编制及审批：《工程年度开发计划》工程部经理组织编制，由公司总经理审批。3、时间要求：项目部应在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度开发计划》并报至总经理审批。二、开工前进度计划体系：开工前进度计划体系是针对《工程年度前期开发计划》中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，紧要由开发部负责编制。工程前期开发计划：⑴、释义：项目或批次开工前准备是一项紧要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，前期办理手续计划完成时间是对工程开工的紧要前提条件。⑵、编制及审批：《前期开发进度计划》的订立由开发部经理组织进行，开发部经理初审，公司本钱部、工程部共同审核后由总经理审批。⑶、时间要求：《工程前期进度计划》经过公司审批后，至少在实施前7天发给工程部编制项目整体实施计划。三、开工后计划体系：（一）、释义：项目部编制的引导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包含每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。（二）、编制及审批：1、《单体施工总进度计划》：⑴、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、实现结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键掌控点的时间、中心关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。⑵、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部（或项目）订立，项目部经理初审，公司工程部、公司本钱部审核后总经理审批。⑶、时间要求：《单体施工总进度》计划至少要在计划开工日期前10天报至公司工程部。⑷、其他：单体总进度计划是系统性工作布置的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能显现的各种因素。2、阶段计划：⑴、释义：A、阶段计划是在《单体施工总进度计划》的基础上，依据《单体施工总进度计划》确定的关键时间掌控点编制的，阶段计划包含《开工至封顶阶段进度计划》《封顶至验收阶段进度计划》《验收至移交阶段进度计划》三个阶段的计划。B、阶段性进度计划的编制要认真，须包含并清楚表达该阶段内的全部施工内容及工序布置，并附保障措施。C、单体总进度计划中确定的关键掌控时间节点在施工过程中可能会有更改，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、实现竣工验收时间。⑵、编制及审批：该计划由工程部经理组织项目部、本钱部、开发部订立，工程部经理初审，审核后由公司总经理审批。⑶、时间要求：A、《开工至封顶阶段进度计划》：在单体施工总进度计划编制完成后编制，与单体施工总进度计划同时报审。B、《主体封顶至竣工验收阶段进度计划》《竣工验收至竣工项目移交阶段进度计划》两个阶段计划在相应的上一个阶段性计划完成前编制，并至少在实际进度实现计划开始节点前7天报至公司工程部。3、《单体附属工程进度计划》：⑴、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包含配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度计划要明确工序布置、计划开始及完成时间、关键施工内容开始及完成时间等内容。⑵、编制及审批：单体附属工程进度计划由项目经理编制，工程部经理初审后报公司审批。⑶、时间要求：单体附属工程进度计划的至少要在计划施工前7天编制完成并报至公司工程部。四、外线及绿化工作进度计划：1、释义：项目部对开发项目的外线、绿化工程的内容应有整体的工作计划，包含每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、绿化（包含景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工准备及施工、验收工作计划。该计划包含准备阶段计划及施工阶段计划两个部分。准备阶段计划中对方案确定、设计单位确定、委托设计、预算、施工招标、合同签订等施工准备阶段工作内容的进度布置进行确定；施工阶段进度计划中对各项施工内容的工序布置及施工进度目标进行明确。2、编制及审批程序：该计划由或项目经理组织项目部订立，项目经理督办及初审，公司工程部审核后由总经理审批。3、时间要求：准备阶段进度计划要在准备阶段计划开始实施前10天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度计划要在开始施工前7天完成计划的编制并报至公司工程部。四、《项目或批次交房计划》：1、释义：《项目或批次交房计划》是引导项目部相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。该计划要明确各单体向物业移交各项工作布置，排定进度计划。2、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部订立，项目部经理初审，公司工程部审核后总经理审批。3、时间要求：《项目或批次交房计划》计划至少要在计划执行前7天报至公司工程部。第十条开工前计划、单体开工后计划、项目或批次交房计划的修订：开工前计划及开工后计划经过审批后作为公司及项目部开展各项工作的依据，执行过程中如显现意外情况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整计划的订立及审批程序同上；如调整后影响到原计划结果，显现延期情况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。进度掌控措施第十一条各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确掌控要点、各要点的责任部门和责任人，叙述项目部对实现进度计划的准备情况。第十二条项目部要针对各进度计划所涉及的工作内容，订立进度掌控执行制度，采取细致有效的进度掌控措施，按要求编写《周进度计划表》（《月进度计划表》中的进度管理部分），及时总结进度管理经验及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。第十三条结合实际情况，如项目部发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程部经理说明情况，总经理指示公司相关职能部门帮忙项目部解决，或视隐患原因上报公司总经理。第十四条如公司各部门发现存在影响进度的隐患存在，而项目部又没有订立好应对措施且未向总经理说明情况，针对可能显现的进度问题，公司工程部将向项目所在项目部发出进度预警通知，并向总经理汇报情况；结合进度隐患原因，由总经理布置公司相关职能部门帮忙项目部处理，或上报公司总经理。第十五条如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、项目部的各部门依据现场实在情况启动并执行进度问题处理联动方案。第十六条施工阶段进度问题分类及处理途径：1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门乐观帮忙项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将认真情况汇报至工程部经理，工程部经理依据实在情况寻求处理措施。2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，项目部在乐观处理的同时各自整理汇报料子（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理帮忙项目部处理进度问题，并将实在情况汇报至公司总经理。3、工程进度落后四周以上，召开特地办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。4、进度落后如由料子供应，劳动力原因造成的，项目部及时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理看法方案。5、进度落后如由资金原因造成，项目部及时汇报工程部，工程部及时查明原因，对资金使用情况进行核查，并及时向总经理汇报情况。6、以上适用于除《工程部年度开发计划》外的全部经公司审批的进度计划。工程延期第十七条如进度计划执行过程中显现了进度问题，且经项目部、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，项目部向公司递交了延期申请之后，工程部经理召开特地办公会寻求解决途径。第十八条结合公司情况及延期后的进度目标与原计划进度目标的差别，将延期分为如下几类：1、工程延期开工，但不会影响到竣工验收及年度进度指标等其他计划；2、工程延期开工，且影响了竣工验收，但不影响年度进度指标等其他计划；3、工程延期开工，且影响了竣工交付及年度指标等其他计划；4、工程延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划；5、工程延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划；6、工程延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划。第十九条延期的条件：1、显现了进度落后现象，且公司、项目部各部门采取了所能采取的进度追赶措施，但未能扭转不利局面，或虽进度情况好转，但也已不能完成原进度计划的，项目部可向公司提出延期申请。2、由于公司经营计划有变向项目部发出指令要求延期。第二十条延期程序：一、项目部提出延期申请的情况：项目部在符合公司规定的延期条件的情况下，可按第十八条的延期分类由项目部经理向工程部提出延期申请：1、第1、4类延期：项目部将延期申请及总结料子（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由总经理审批；2、第2、3、5、6类延期：项目部将延期申请及总结料子（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报总经理审核后，由公司总经理审批；3、项目部的延期申请得到公司认可后，项目部按各原进度计划编制及审批程序，重新订立针对新进度目标的各项计划并严格执行。二、事实延期：如显现了进度落后情况，但项目所在项目部未依照延期处理程序向公司提出延期申请，但实际完成结果是实际上的延期的情况，视为事实延期。三、公司指令要求延期：如显现由于公司经营计划有变等原因，公司向项目部发出指令要求延期的情况，项目部要依据指令进度目标重新编制相关进度计划，并履行相应程序审批。奖惩制度第二十一条嘉奖与惩罚的原则为：嘉奖先进、惩罚落后。第二十二条建立嘉奖惩罚制度的目的是促进建立和执行好计划制度与计划体系，最终实现进度目标，并鼓舞公司先进员工及维护公司制度的权威性。第二十三条实在嘉奖、惩罚细则如下：一、计划的编制与报审：项目部应及时按公司要求订立并报批各项进度计划，如各项进度计划订立合理、全面、报批及时，对该计划编制的项目部在全公司范围内通报称赞；反之，在全公司范围内通报批判，并予以该计划编制项目部经理当月绩效工资20%的经济惩罚。二、开工至竣工阶段单体进度嘉奖、惩罚细则：1、工程相关人员应依照单体总进度计划确定的关键掌控点组织生产，且工程质量应实现公司要求，关键进度掌控点（实现主体验收、竣工验收）是不能延迟的，针对关键进度掌控点的完成情况，公司将对责任人进行奖惩；为了便于项目部对工作计划的完成情况进行及时检查和调整、便于嘉奖和惩罚对象的认定，项目部要订立《月工作计划及完成情况汇总表》2、未按单体总进度计划确定的关键掌控点组织好生产，在每个拖延的关键掌控点（开工、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，予以现场代表月绩效工资5%的经济惩罚；如拖延一周以上，予以现场代表月绩效工资10%的经济惩罚，如拖延两周及以上，予以现场代表月绩效工资20%的经济惩罚。3、实际进度较单体总进度计划确定的关键掌控点提前一周及以内，且工程质量实现公司要求，在每个关键掌控点（主体验收、竣工验收）按计划完成后，予以紧要参建工地代表月绩效工资10%的经济嘉奖；如提前一周以上，予以紧要参建工地代表月绩效工资20%的经济嘉奖，并在公司范围内通报称赞。4、紧要参建工地代表由项目所在项目部经理依据《月工作计划及完成情况汇总表》进行认定，并按公司工程部要求及时供应。5、各单体实际进度在实现按本制度确认的嘉奖标准后，执行嘉奖程序。6、各单体实际进度在实现按本制度确认的惩罚标准后，公司工程部与项目所在项目经理联系，进入并执行惩罚程序。三、对项目部经理及工程部经理的奖罚：1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按单体总进度计划确定的关键掌控点组织生产较好，且工程质量实现公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度掌控点（实现主体验收、竣工验收）全部完成后，予以项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济嘉奖。2、如项目（或批次）的20%以上的单体未按单体总进度计划确定的关键掌控点组织好生产，在拖延的关键掌控点（开工、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正当理由拖延一周以内，予以项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济惩罚；如无正当理由拖延一周以上，予以项目所在项目部经理月绩效工资30%的经济惩罚。3、如项目（或批次）的80%及以上的单体实际进度较单体总进度计划确定的关键掌控点提前一周以上，且工程质量实现公司要求，在每个关键掌控点（实现主体验收、竣工验收）按计划完成后，予以项目所在项目部经理月绩效工资40%的经济嘉奖，并在公司范围内通报称赞。4、项目或批次的实际进度在实现按本制度确认的对项目经理的嘉奖标准后，则进入并执行嘉奖程序。5、项目或批次的实际进度在实现按本制度确认的对项目经理的惩罚标准后，公司工程部与项目所在项目部经理联系，项目部经理未供应公司工程部认可的其他以免除责任条件资料，则进入惩罚执行程序。四、对开发项目（或项目中的一个批次）显现无正当理由造成整体延期的惩罚细则：1、延期开工，但依照项目部重新订立且经工程部批准的调整计划，不会影响到竣工交付及年度进度指标等其他计划，对项目部在工程部会议上予以批判；2、延期开工，且依照项目部重新订立且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工验收交付时间，但不影响年度进度指标等其他计划，对项目部在公司予以批判，并予以项目部经理月绩效工资20%的经济惩罚，予以工程部经理月度绩效工资10%的经济惩罚；3、延期开工，且依照项目部重新订立且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工交付时间及年度进度计划指标等其他计划，对项目部在公司予以批判，并予以项目部经理予以月绩效工资30%的经济惩罚，予以工程部经理月绩效工资的20%的经济惩罚；4、延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批判。5、延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批判，并予以月绩效工资40%的经济惩罚，予以工程部经理月绩效工资30%的经济惩罚；6、延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批判，并予以月绩效工资100%的经济惩罚，予以工程部经理月绩效工资的50%经济惩罚。7、如延期后再次或连续显现延期，以上惩罚重复执行。8、如为事实延期，参照按正常程序延期的惩罚标准加倍惩罚。9、公司指令性延期不在惩罚之列。10、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。11、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上惩罚额依照下面标准执行：惩罚额=上述相应惩罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。第二十四条公司职能部门在进度相关工作中如有无正当理由的不作为现象，责任人承当相应责任。第二十五条以上的乐观嘉奖与惩罚和公司的其他行政嘉奖与惩罚互不排斥。第二十六条嘉奖与惩罚程序：嘉奖与惩罚的提出部门均为公司工程部，总经理审核公司工程部上报料子后，由公司总经理审批执行，执行部门为公司人力资源部。第二十七条经济嘉奖的资金出处为公司总经理办公接待费基金，经济惩罚的资金划入公司总经理办公接待费基金。附则第二十八条鼓舞公司员工对本制度的执行情况进行监督。第二十九条本制度执行过程中所显现异议，公司总经理为投诉的受理人。第三十条本制度颁布后立项的全部项目均按本制度执行。第三十一条本制度颁布之日前已开始进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本制度执行，公司工程部将实在要求发至项目所在项目部。第三十二条本制度由公司工程部编制和负责解释。南京广德置业有限公司工程部篇2:工程部接待费使用规定南京广德置业有限公司广德[20**]制度第003号签发人：朱安春工程部接待费使用规定一、目的为加强部门对外接待的管理与掌控，使接待规范化、合理化，躲避不必需的开支与挥霍，特订立本规定。二、适用部门工程部、玉带项目部、方水雅域项目部、开发部、物业部三、接待对象质监站、消防大队、防雷办、规划、建工局、环保局、节能、墙改、供电、供水、市容、公安、化工园、设计、审计、玉带政府、雄州街道等相关政府部门及与工程相关联的企事业单位的人员。四、使用接待费需要解决的问题1、协调工程前期开发手续办理，确保“五证一书”手续顺利办理，保证工程顺利开展；2、协调工程相关联的验收或重点解决工程管理过程中遇到的协调矛盾问题，推动工程顺利开展；3、协调工程竣工验收，确保工程顺利竣工验收或能提前出具工程质量监督报告；4、协调工程消防竣工验收过程中的问题，且能提前或定时出具验收看法书；5、协调防雷装置竣工验收过程中的问题，顺利提前出具验收合格证；6、协调环保分项验收中的问题，能提前出具验收看法书；7、协调规划验收过程中的问题，能提前出具规划验收看法；8、维护工程管理过程中各方关系，能乐观推动工程顺利进行；9、与项目有关的其他相关接待事项。五、费用使用原则1、全部接待必需适度，对不必需的可不予接待；牵涉到施工问题的协调费用由施工方自理，甲方人员酌情参加；2、接待必需坚持节俭的原则，力求花最少的费用实现最好的沟通效果并能解决工程管理中的问题和矛盾，不搞奢侈性的接待。六、使用接待费的请示程序1、工程各部费用预算掌控在1000元以内的需提前与工程部经理口头申请，说明接待人员及协调事项，批准后方可使用；2、工程各部费用预算掌控在10002000元的需提前上报书面申请，明确接待的人员及需要解决的问题，经工程部经理签字批准后准予使用；3、工程各部费用预算超出2000元以上的，书面申请中除工程部经理签字外还需总经理批准，批准后方可使用；4、工程各部如遇特殊情况需先使用接待费的，可先电话逐级请示工程部经理和总经理，经工程部经理和总经理同意后，方可使用接待费，接待完毕后立刻补办书面申请手续；5、工程部经理使用接待费用额度超出3000元以上的必需事先提前与总经理汇报请示批准后方可使用。七、费用报销程序1、依照公司财务规定填写《费用报销审批表》，连同正式发票及费用使用说明提交工程部经理确认，确认完毕后提交财务经理审核，审核完毕后由总经理审批，经总经理审批后的报销单交由财务部办理报销手续；2、接待费用的正式发票的客户名称不能空，必需统一开具公司名称，除定额发票外，没有公司名称的发票一律不报；3、接待完毕后发票，如财务审核发现假的票据，财务部将没收假票据，报销人经财务同意后收集相应票额的其他正规发票进行报销，否则将不予批准报销（如确实无正规发票索取应取得消费收据作为报销依据）；4、接待费必需实报实销，不得将与接待费无关的票据统一放入接待费票据中进行报销，除提前与上级汇报同意外；5、接待费发生后两个星期内必需完成费用报销程序，两个星期后将不予报销。八、本规定将于20**年2月25日起试行。此文件呈：祁辉总经理、高东凯副总经理财务部发：玉带项目部方水雅域项目部前期开发部物业部（共印九份，存档一份）南京广德置业有限公司工程部20**0221接待费使用申请表申请部门申请人申请日期申请金额估量花费金额接待人员接待时间协调事项总经理审批部门负责人审批接待费使用申请表申请部门申请人申请日期申请金额估量花费金额接待人员接待时间协调事项总经理审批部门负责人审批篇3:大酒店工程部灭火疏散预案工程部灭火疏散预案一、组织指挥机构火场总指挥：肖利鹏火场副指挥：石丙峰灭火行动组：韩东力、马耀忠、马昌峰、陈斌、刘艳坤后备灭火行动组：张铜池、肖文祥、李磊、韩福勇扑救前期火灾、协调人员疏散、现场秩序维持、警戒工作。二、报警和接警处理程序火警电话：119酒店报警电话：（8001.8002.8007）1、严禁乱发警报或报警信号，躲避不必需的恐慌。2、全部报警信号无论真假，均以真火警处理。3、确认是误报的信号时，应立刻解除警报并报相关部门与人员。报警：1、任何同事发现火灾都必需立刻报警。2、火灾发现者应依据火势推断采取适当的报警方式，如未发现浓烟应立刻拨打公司内部报警电话，如火势已经较大应立刻打破报警器或拨打119火警电话同时通知公司值班室人员。3、报警时应从容冷静，向接警人认真供应火灾的准确位置、什么物质着火、有无人员受困、目前火情火势情况等相关信息。假如是向消防部门报警还应报告起火单位的准确住址并依照消防部门的指示通知人员到紧要道路上去引导消防车进入。接警：1、接警的同事应保持清醒的头脑，认真记录报警人的姓名、联系方式、所属部门、接警时间、火灾准确位置、目前的火情、火势与现场情况等相关信息。2、当报警器峰鸣或自动报警显示板上显现报警部位，应立刻通知保安值班员并报告确实位置。3、报警被确认证明后，应立刻向值班领导报告认真情况并在其授权下向本地消防部门报警，与此同时联络灭火、疏散、救助等各小组。三、应急疏散的组织程序和措施1、火灾发生地相近工作人员在保证个人人身安全的前提下有义务对受火势威逼并有可能导致火势进一步扩大或爆炸的物品、紧要的文件档案、受困人员进行紧急疏散。2、着火区域疏散小组人员应依据火场情况，快速作出立刻进行应急疏散或等待值班领导的疏散命令的决议。3、单位负责人在得知火场的情况以后，必需立刻作出是否进行应急疏散和进行部分区域或全部区域疏散的命令，并尽快转达给疏散区域疏散小组人员。4、消控室或值班室通过广播向疏散区域人员发出应急疏散命令，宣布疏散次序：着火房间、着火层、着火上层、着火逐上层、着火层下层（如火灾有向下扩散趋势再考虑疏散着火层下层，逐下层，并引导疏散区域人员疏散路线方向、安全出口位置、疏散方法和注意事项等，并让不需疏散或未到疏散次序的区域人员保持冷静。5