集团HR培训体系设计方案

第第页集团HR培训体系设计方案沈阳某企业集团HR培训体系设计方案一、培训组织机构：集团人事部培训办公室外部讲师各公司人事规划部各公司人事规划部各公司人事规划部公司各部门公司各部门公司各部门内部培训讲师内部培训讲师内部培训讲师培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部：集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，紧要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；（2）负责订立和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，订立集团培训工作年度发展规划，引导培训工作的发展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；（6）负责于每月末组织召开“培训工作会议”，会议紧要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办公室：（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、订立集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包含培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时布置针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、订立集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月末将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；（2）订立公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包含课程时间、地方、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，依据结果适当布置培训，并于每月末将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部；（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作布置；（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织布置考核工作，包含笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。4.公司各部门：公司各部门是公司基础技术业务培训的紧要组织操作部门，应严格依照所报培训计划实施培训，搭配人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并乐观组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲师：培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的紧要培训讲师气力为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包含：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，特地负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了躲避“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地方仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包含：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参加培训大纲的订立和编写培训教材等工作。外部讲师紧要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必需掌握的知识领域的优秀讲师。培训讲师的管理实在见《某集团内部讲师管理制度》。二、培训的分类结合某集团的实际情形，将培训划分为以下几类：培训的分类新员工培训在职培训管理培训自我学习一般新员工应届毕业高校生职业技能培训技术培训国际业务培训各类管理培训学历进修技能认证学习（一）新员工培训：新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业高校生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责布置培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。类型培训项目培训部门培训讲师课时备注工人入职培训员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理人事规划部人事规划部培训专员了解掌握参观企业人事规划部人事规划部培训专员紧要参观厂区军训保安部保安员穿插集体活动车间上岗技能培训新工人所属公司生产部生产部相关负责人部门确定依据工人经验、不同工种和不同仪器设备确定培训的时间，但不行少于10课时普通职员入职培训董事长讲话董事会董事长公司发展历史、企业概况、组织机构、各部门功能和业务范围、在行业中的地位、品牌与经营理念、企业文化、将来前景集团人事部集团人事经理了解掌握员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理集团人事部集团人事部培训专员了解掌握参观企业集团人事部集团人事部培训专员军训保安部保安员穿插集体活动部门上岗培训新员工所属部门新员工所属部门负责人部门确定依据职员经验和所从事的工作确定培训时间，但不行少于10课时技术职员入职培训专业技术培训（其它内容与普通职员全都）集团技术管理部技术管理部培训讲师70由集团人事部布置场合、设施并组织新员工参加培训应届毕业学生《就业引导及职业心态教育》（其它入职培训内容非技术类岗位与普通职员相同；技术类岗位与技术职员相同）集团人事部集团人事部培训专员（二）在职培训本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的紧要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训：职业技能培训是指对员工完本钱职工作所需基本技能的一种培训，例如：岗位名称所需职业技能业务员销售技巧、沟通本领、社交礼仪等财务人员财会相关知识、经济合同法等内勤汉语言本领、文字排版、办公软件的应用等工人机械设备的使用等依据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确定培训需求，组织布置各类培训。各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可布置计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团布置培训。2.专业技术培训：专业技术培训是对技术岗位员工完本钱职工作所需掌握的技术进行的培训。紧要分为基础技术培训和高新技术培训。培训类别培训名称负责部门基础技术培训幕墙技术培训铝业各公司各部门其它技术培训铝业以外其它公司各部门高新技术培训幕墙技术培训集团技术管理部其它技术培训铝业以外其它公司技术部门（1）基础技术培训应列入年度培训计划的日常培训中，遇特殊情况可布置计划外培训；（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时取得最新技术信息，并及时与员工共享。3.国际业务培训：为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训紧要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训紧要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训；（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工共享；（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。（三）管理培训：管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，紧要培训内容为各类管理技能和方式方法等。1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由20**年开始，由转岗而来的专职讲师构成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）特地负责此项工作。2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者培训内容基层管理者管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及掌控、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、资产和同行业信息、生产组织管理、人员调配、本钱管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等中层管理者本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的引导与培养、部门间的协作、工作改善等高层管理者国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层沟通、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参加管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。（四）自我学习在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓舞态度。实在措施研究后订立。三、培训需求调研流程人事规划部培训专员内部讲师面谈问卷调查察看分析收集培训需求培训工作会议研讨分析培训需求分析确定有效培训需求内部讲师进入课程开发流程四、培训课程体系（一）课程体系图：培训课程体系动态培训课程固定培训课程入职培训课程市场动态、高新技术、新业务、新知识等课程职业技能培训、基础技术业务培训、外语培训等课程企业文化、企业政策、制度、企业发展历史、军训等（二）培训课程体系的建立1.入职培训课程：依据企业发展的实际情况，短时间由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不绝发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和加添，使入职培训课程渐渐成熟和完整；2.固定培训课程：依据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；3.动态培训课程：依据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、更改性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并布置授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；动态培训课程一般为计划外培训，但假如该课程内容符合企业长期发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。（三）培训课程开发流程确定培训需求NN编写课程纲要人事规划部审核批准YN编写教案、开发课件Y人事规划部审核批准实施培训五、培训效果评估体系培训效果评估是培训流程中的最终一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。收集员工对培训的看法和建议，反馈培训做得怎么样设计调盘问卷反应层面评估检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认得考试或心得报告学习层面评估检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中察看或绩效考核行为层面评估检查培训是否对企业的经营结果产生影响综合分析结果层面评估（一）反应层评估：于培训结束后向培训学员发放调盘问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包含：培训内容是否合理、培训时间布置是否恰当、培训是否给自身一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。（二）学习层评估：于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式紧要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月末将汇总结果报集团人事部备案。（三）行为层评估：这一评估紧要是为了检查通过培训员工是否有行为的变化或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出实在分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参加。评估结果人事规划部应存档，并于每月末将结果报集团人事部备案。（四）结果层评估：这一评估紧要关怀的是培训是否为企业的经营发展产生乐观影响。这是一个难点，由于影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工乐观性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的乐观影响。再譬如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也是培训工作对企业经营发展的乐观影响。此项工作由各公司人事规划部负责进行，将评估分析结果记录存档，并于每年6月和12月上报集团人事部备案。篇2:中专就业基地及毕业生就业体系工程实施方案就业基地及毕业生就业体系建设工程实施方案一、引导思想为进一步做好毕业生就业布置，依据我校开设专业的特点以及《阜阳商校就业管理方法》有计划地布置学生就业，促进学校招生工作，特订立本方案。二、就业基地建设本着为学生负责、送得出、送得好的引导思想，乐观与多家企业签订校企合作协议，建立较稳定的就业基地，以便毕业生能够及时就业。目前已建立的有阜阳华联、宁波、杭州、南京高淳经济开发区、苏州、上海等就业基地。三、建立完善的毕业生就业体系依据实地考察，确定就业去向，选择待遇较高、环境较好的企业建立长期合作关系，有针对性、按计划建立完善的毕业生就业体系。1、利用商校学校网、宣传栏、广播站发布就业信息。2、协同学工处、教务处做好毕业生的就业引导和就业宣传工作。3、提前办理好毕业生离校前的各项手续。4、确保毕业生安全到达就业岗位，做好毕业生的思想工作。5、建立毕业生网上就业管理服务体系。6、建立毕业生跟踪服务体系。四、就业布置工作计划1、08计算机班与08电子班的紧要就业方向是宁波阿尔卑斯电子厂。2、08模具班的紧要就业方向是杭州合力电子厂、南京振先轻工机械厂。3、08营销班的紧要就业方向是天津团泊湖高尔夫会所。4、08财会班的紧要就业方向是北京恒尊酒业、北京名仕汇高尔夫会所。5、08汽修班的紧要就业方向是苏州恒力集团、杭州合力电子厂。6、08酒管班的紧要就业方向是上海古井假日大酒店。另外各专业的综合性就业方向有中源汽贸公司、白金汉宫、九星生物科技、创维集团阜阳做事处、阜阳电视台传媒公司、合肥白马服装城、恰恰食品公司等。篇3:绩效体系设计方案绩效管理体系设计方案第一部分总则一目的为了建立和优化**管理有限公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司以及管理者有效的管理和掌控手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、连续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证公司企业文化良好贯彻，公司打造最大的泊车商务平台能有效快速的进行并可连续发展，特订立本规程。二释义绩效管理是通过对**管理有限公司核心价值理念与价值驱动因素的推断，依据确定的程序、规定和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三基本目标1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相全都，提高在市场竞争环境中的核心竞争本领与整体运作本领。2通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。3依靠制度性的规范与管束，建立起自我激励、自我管束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4通过绩效管理帮忙每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。5在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成开放、参加、沟通的团队氛围，加强企业凝集力。四基本原则1公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透亮度。2客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实依据，躲避主观臆断和个人感情颜色。3开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通，考核结果要及时反馈给被考核者，确定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通。4差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要依据不同的工作内容订立切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮忙下属改善工作业绩是管理者紧要的管理工作内容，绩效管理必需成为管理者常规性的管理工作。6发展性原则：绩效考核是通过管束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报仇他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。五适用范围本绩效管理规程适用于以下组织和人员：1**管理有限公司下属各部门；2全部**管理有限公司员工，但不包含以下人员：兼职、特约人员试用上岗时间不足20天者考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者严重违反公司规章制度，应当依照奖惩条例及国家法律惩罚的员工六考核者在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为人力资源部门，以及各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必需将绩效管理作为日常管理工作的紧要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任引导、帮忙、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的紧要体现。人力资源部门和行政部门作为监管部门，依据公司对工作纪律和工作成绩的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的紧要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七被考核者本绩效管理规程的被考核者包含两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。被考核者有权了解绩效管理的规定、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八绩效管理内容绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。1从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。A组织绩效是对组织（如各部门）工作表现和业绩的评价。B个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。2从绩效管理的指标内容体系启程，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。A任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。B周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包含人员的周边绩效和组织的周边绩效。C管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。九绩效考核时间和频次对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。实在参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。十绩效管理程序对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都依照以下程序执行。1任务绩效步骤一：计划考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务以及目标责任进行沟通；考核期初被考核者将人力资源部门所需要的资料及时提交，人力资源部门将相应的表格分发至考核者，被考核者在确认栏中签字确认；步骤二：工作执行任务更改被考核者在考核者的引导下开展工作。若环境发生更改导致工作任务更改，考核者与被考核者就更改的工作任务沟通，双方在任务更改栏中签字；考核者对被考核者在考核期间的紧要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；步骤三：考核实施考核期结束，考核者依据双方沟通的工作任务，依照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的目标任务绩效；被考核者将评价结果送交管理部门，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的直接上级和人力资源部对评价结果进行审核；步骤四：考核申诉与绩效面谈人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关料子送交被考核者的直接上级和董事上进行复核；对于提出申诉者，人力资源部将考核者直接上司和CEO的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存；没有申诉的考核结果作为最终的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最终考核结果。周边绩效和管理绩效对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是全都的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。十一绩效评价等级标准在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，实在的等级标准分为五级：等级目标达成情况说明A（910分）出色145%以上工作绩效始终超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135145%B（78分）优良125135%工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格依照规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115125%C（56分）可接受105115%工作绩效常常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上实现规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95105%D（34分）需改进8595%工作绩效基本维持或偶然未实现本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉。7585%E（12分）不良6075%工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。60%以下第二部分公司绩效管理一释义公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，依据经公司董事会批准的相关年度计划进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。二公司绩效管理内容及考核频次对于公司的绩效管理针对目标任务绩效部分进行，实在考核指标依据年初董事会批准的相关计划规定。依据业务性质的不同，分为不同体系：职能管理体系（行政管理类部门）、销售体系（签订目标责任书的部门）、执行体系（车场类相关组织）。对于不同性质的部门，绩效管理过程的时间和频次有所不同。1属于职能管理体系，考核频次月度季度年度。2属于销售体系的部门，考核频次月度季度年度。3属于车场执行类体系，考核频次季度年度。三个人绩效与组织绩效挂钩方式部门职务基本工资绩效工资备注公司绩效部门绩效个人绩效CEO60%30%10%销售类（签订目标责任书的部门）总监60%20%15%5%经理50%15%25%10%副经理50%15%25%10%主管55%15%20%10%资深专员55%15%20%10%专员50%10%15%25%助理55%10%15%20%实习55%10%15%20%职能管理类总监70%15%10%5%经理70%10%15%5%副经理70%10%15%5%主管70%10%10%10%资深专员80%10%5%5%专员80%5%10%5%助理80%5%10%5%实习80%5%10%5%执行类管理层80%5%10%5%执行层90%5%5%第三部分下属部门以及单位绩效管理一释义部门以及下属单位绩效管理是对**管理有限公司各业务体系的部门以及下属单位销售体系、职能管理体系和执行体系的工作计划、目标计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。二部门绩效管理内容及考核频次依据各部门的业务类型不同，划分为：销售体系、职能管理体系、执行支持体系三月度绩效管理实施职能管理体系和销售体系月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。四季度度绩效管理实施1销售体系和职能管理体系季度绩效水平=季度任务绩效2执行支持体系季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6五年度绩效管理实施1销售体系年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。年度绩效水平=（月度任务绩效）/12.2职能管理体系年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。年度绩效水平=（季度绩效）/4.3执行管理体系年度绩效水平=（月度绩效）/12*0.6+（季度绩效）/4*0.4.第四部分管理人员绩效管理一释义管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人力资源上予以不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理本领。二绩效管理内容及考核频次针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层目标任务绩效管理绩效备注决策层季度、年度季度、年度高层管理层月度、季度、年度季度、年度中层管理月度、季度、年度月度、季度、年度、管理者的目标任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平三季度绩效管理实施及结果整合季度绩效水平=所在组织季度整体绩效1公司决策层其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平公司高层其任务绩效即为所管辖区域季度绩效水平的综合季度综合绩效水平=分管部门季度绩效与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*2/3+季度综合绩效水平*2/3公司中层其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合季度综合绩效水平=所在部门季度绩效与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3四年度绩效管理实施及结果整合年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。1公司决策层其任务绩效即为公司年度绩效水平年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平2公司高层其任务绩效即为分管部门年度综合绩效水平年度综合绩效水平=所分管部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*2/3+年度综合绩效水平*1/33公司中层其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.65+管理绩效*0.35与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3第五部分非管理人员绩效管理一释义依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机构成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮忙下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。二绩效管理内容及考核频次对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次全部相同为月度、半年度、年度（职系划分参照薪酬管理体系中的划分方式）。对于执行支持职系（车场类别）的员工，其任务绩效的界定范围同其职能组织的界定范围相关，而且其绩效考核为其内部自主考核，即特别规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。1职能管理职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/22销售职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2三季度绩效管理实施及考核结果整合1销售职系季度综合绩效水平=（月度综合绩效水平）/3与薪酬挂钩的总体绩效水平=（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/32职能管理职系季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.5+季度周边绩效*0.5与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2四年度绩效管理实施及考核结果整合年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所