企业成本管控研究

在经济全球化、大数据、人工智能的背景下，企业要想获得长足的发展，要想在市场竞争中获得一席之地，成本的管控是不可缺少的一部分，甚至影响到企业的生死存亡。一、企业成本管控的重要性（一）成本管控是企业生存发展的保证产品竞争的核心要素是价格与质量，企业生存的基础是要有足够的利润。现在是互联网时代、是物流高速发展的时代、是物质生活丰富的时代，不再是“酒香不怕巷子深”的年代了，任何产品都有激烈的竞争对手，任何领域都弥漫着硝烟的气息。企业要生存、要研发、要发展，必须要有足够的资金，企业就必须要有可观的利润。最直接有效的办法就是开源节流，扩大销售，涉及方方面面的事，人力、财力投入比较大，可能花费了庞大的销售费用，也没有产生预计的效果。相比销售，成本管控相对容易操作，效果也立竿见影。成本管控的有效实施，能使企业严格按照生产工艺生产，能保证产品的质量。在保证质量的前提下，使产品的生产成本最低，在保证一定利润的情况下，销售价格最低，从而在市场中保持竞争力。不至于使企业在牺牲产品质量的前提下，降低成本，降低销售价格，使企业陷入恶性循环。（二）成本管控能实现企业资源的高效利用加强成本管控能使企业的材料采购环节、生产环节、运输环节、仓储环节、销售环节等各个环节紧密结合起来，能及时发现各个环节中的浪费现象，包括材料上的浪费、人力上的浪费、时间上的浪费等。比如信息的沟通不及时，产生不必要的仓储成本，导致机器设备、人力闲置等。能使企业部门之间自觉加强沟通、加强合作，最大限度的利用好公司的各种资源，使企业的产品成本降到最低，企业的运营费用降到最低，从而使企业的运营状态达到最优化状态，提高产品的市场竞争力。（三）成本管控为企业的决策提供依据企业要扩张、要研发、要上新项目必须要有调研、规划、测算。其中成本预测是不可缺少的一部分。比如新开店面，租赁费、装修费、人力成本的测算，可能直接决定着开店的必要性和店面的租赁期。再比如某项技术，有购买和自主研发两种选择，通过对研发成本的测算，使公司做出正确的选择，从而使公司少走弯路，花费不必要的支出。有效的成本管控就能及时准确的测算出公司某项决策的边际成本，为公司的决策提供数据支持。（四）成本管控能规避企业的财务风险现在会计上讲“发票流”“资金流”“货物流”“合同流”，要四流合一，企业一定要合法、合规经营。成本管控涉及到企业日常经营中的各个部门、各个环节。有效的成本管控能在各个环节发现存在的风险点，使企业能及时采取应对措施或规避。同时也有助于企业完善财务制度和内部控制制度的建设。二、当前企业成本管控存在的问题和局限性当前，企业越来越重视成本的管理和控制，也采取了一系列措施，取得了一定的效果，但依然还存在很多不完善之处，具体表现在以下四方面：（一）成本管控机制不够全面完善在企业日常经营活动中，“抓大放小”，“区别对待”。一方面在成本管控中只重视金额大的，而忽视金额小的成本费用，觉得金额小，影响不大。殊不知积少成多，金额小的，积累起来也会变成大金额，影响也会比较大。并且这些金额小的成本费用，在日常业务中种类繁多，隐蔽性比较强，不易被发现。另一方面成本管控中对成本费用区别对待，对一些进口的原材料、单价比较贵的原材料，比较重视，管控比较严格。而对国产的，单价相对便宜的，比较容易采购的，不够重视，这样很大程度上造成不必要浪费，没有真正全面实施成本管控机制。（二）成本管控方法和企业实际情况不符一方面，企业盲目追求成本管控，拿来主义，全盘使用其他企业的成本管控方法，而不是根据自己企业的具体情况，规划设计适合自己企业的方法，这样反而浪费了大量的人力、物力，起不到相应的效果。另一方面，同一集团下，不同地区的子公司，要求使用同一套成本管控方法，或跨国公司，生搬硬套全面使用国外母公司的成本管控方法。殊不知，要因地制宜，要根据当地的环境、各公司的人员素质等情况，制定适合本公司的成本管控方法。（三）成本管控没有有效执行企业成本管控制度是有的，但由于种种原因导致成本管控制度没有得到有效执行，形同虚设。原因如相关岗位职员成本管控理念落后、相关知识缺乏，没有一个持续的培训机制；部门间的职责不清或职责重复，考核机制不健全，导致责任无法落实到个人，甚至给成本管控工作造成负面影响。这就导致成本管控制度只停留在表面，不能深入到具体工作中去，也就不能发挥其真正的功效。在成本管控中得出的数据也就没有参考意义，甚至还会误导企业。增加了企业的管控成本，加重了员工的工作量，增加了企业的负担。（四）成本管控意识不强成本管控只有在各个部门配合、通力协作下，才能取得应有的效果，不是某个人、某个部门的事，需要全员参与，领导重视才能达成。有些企业对成本管控的内涵、意义认识不足，主要表现在以下三个方面：一是领导不重视，领导的精力主要放在销售、研发等部门，成本管控只流于形式，得不到真正落地。二是各部门认为成本管控是财务部门的事，认为财务部门主抓就可以了，和自己部门没关系，不愿意在这方面耗费精力，没有参与热情和积极性。三是职员成本管控意识薄弱，比如生产的只懂生产、维修的只懂维修、司机只懂驾驶。他们只重视结果，而不考虑所付出的代价，没有成本的意识。三、针对现有问题相应解决对策基于上述研究与分析，针对企业在成本管控方面存在的问题，可以从以下四个方面进行优化。（一）制定全面完善的成本管控制度成本管控制度的制定，要考虑到企业的方方面面，无死角的全覆盖，要制定全面完善的管控制度。一方面不能忽视那些金额小的成本费用，应对其特点，对其发生的频率设计专门的管控方案。对一些突发事项，也要制定预案，未雨绸缪，不至于发生时，没有应对措施，耗费大量的财力物力。另一方面，企业各项成本费用同等重要，企业应根据物料情况，分门别类地制定成本管控方案，不因采购途径或金额大小而人为的不同对待，不全面完善的管控制度起不到应有的效果，只有全面完善的管控制度，才能提升公司产品的竞争优势，才能保证公司的利润率。（二）制定适合本企业的成本管控制度每家企业的实际情况都不同，都有自己的特点。所以同样的成本管控制度在其他企业有效，在自己企业可能就不一定有效。因此成本管控制度只能借鉴而不能全盘的搬运。制定成本管控制度要考虑如下几点：一是要根据自己企业的工艺、流程、特点等因素设计成本管控，比如各个工艺的衔接、各部门之间的配合、时间上的安排等。二是要考虑员工的综合素质，要制定使用切实可行的管控制度，要有可操控性、员工能胜任。三是要引进制定科学的成本管控制度，利用人工智能、大数据分析，制定适合本企业的、先进的、科学的成本管控制度。四是制定成本管控制度，要有远见、要有规划、考虑全面。不要运行不到一年，就全盘否定，重新采用另外一套制度，可以补充修订，但不要推倒重来。（三）制定成本管控的监督机制一个好的成本管控制度，如果得不到有效执行，不能真正落地，那也是没有用的。同样一个成本管控制度的好坏，也是相对的，只有适合本企业，有利于本企业的发展，对企业来说才是一项好的制度。企业是不断发展的，同样制度也要与时俱进，不是一成不变的。所以在制定好成本管控制度后，必须要跟进一套监督机制。一方面，用奖励和惩罚的机制去限制和预防制度执行方面疲软现象。要把企业成本管控的目标真正地落实到每一个环节上，最大限度地调动员工的工作积极性，真正实现一个全员参与成本管控的局面。另一方面，要对执行中的成本管控制度不断自检。在执行中除了要对员工的执行力进行监督外，对成本管控制度本身也要不断自检：制度是否与企业的新工艺、新技术继续有效。同样的制度是否有更先进更科学理念及执行方式，应在原来的基础上不断升级。现在社会发展日新月异，公司也在不断发展，老的成本管控制度是否束缚了公司发展。成本管控制度既能有效执行，又能不断改进、与时俱进、自我完善，才能真正地发挥其作用。（四）加强成本管控意识意识决定行为，企业要想实现成本管控这一个目标，就必须提升全体员工的成本意识。首先要增强高层领导及决策者的管控意识，只有高层领导重视了，制度才能有效执行及推进。只有高层领导重视了，制度才能落地。其次是定期对全员进行成本管控的培训，不断强化成本管控的重要性、部门之间的协调性。使员工意识到成本管控不是某个部门事，更不是某个人的事，需要全体员工相互配合、通力协作才能完成，使员工在内心深处