企业流程管理方法与工具

（EnterpriseProcessManagement,EPM/BusinessProcessManagement,5二、流程选择工具：80/20原则流程选择遵循犹太法则”（80/20原则“关键流程2080流程管理途中的每一个站台都做停留，在“流程管理的一路上，选择在关注的地方停车。流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。Aris、Visio、Smartdraw等等。5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。σ测试σ可能是非opportuniy）tyil）是99.9（但一直在持续改进通过客户的反馈意见而得出的结论）。σ6σ的质量方σ当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）6σ，6σ时再加以应用。如果每个人没有学习这一σ5σ：1步：定义机会（opportunity）机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.42步：定义缺陷机会（去年）：525,600分钟100，即可得到过程产出。另外有一个（SixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺6σ4步计算出来的流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格）σ值。但是这的流程状态建模方法有：PERT、GRAIPertri等。PERTProgramEvaluationReviewTechnique，称之为“计划评审技术”1958PERT网络除了用于基于时间的关键路线分析外，扩展的计划评审技术还用于时间费用、时间-人力的权衡和优化。PERT网主要用于生产和工艺流程。流程图就具有这种功能。企业的单体流程图展示的只是流程中各活动与活动之间的关建的。实际上，能与企业组织图相对照的是企业的综合流程图。2、顾客特性。在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都--特定的顾客。企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系，根顾客要的复杂化。流程图的简洁明了性要求流程图一目了然，不拖泥带水。</P<p>业务流程改进（BusinessProcessImprovement，BPI）CRMBPI的集成关系研究BPIBPI能产生以下明显的积极影响BPI段发现有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革的证据。BPI中说服管理层实施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。BPIBPI项目时，应BPI时进行软件升级。缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)实践证明高层管理者致力于关键业绩指(ey Perforance 简称)和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信(比如12个月的发展趋势)最好采用图表形(如柱状)缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果：难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延企业战略目标相比较(2.1略)，如果基层不能提供令人满意的数据，高层管理者将让Bottom—UpBudgeting)(2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重CRM的关键。CRM必然需要变动业务流程。CRMCRM战略的使能者之一。CRM是集CRMCRMCRM必须高度重视(信息)技术和流程。信息技术和流程间存在互动 CRMCRM项目的失CRM软件技术的要求去变动企业的流程，根本不顾及企业的流程CRMCRM软件主要是对国外进行模仿。而CRMCRM产品包含着先CRM的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平，因而实CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(BPR方式)，CRMCRM照丁斌、丁邦满的论述，BPRCRM的大多数企业并CRM实施的失败。 CRM实施中进行BPR的管理水平和信息化水平。ITCRM。由于引入的是产品，而不是管理CRMCRM，其CRM之中。因此，相应的管理水平绝然CRM软件系统所要求达到的水平。另外，中国企业目前的信息化水平仍CRM的进程。调查显示，中11%的企业进入局域网，53%的企业接入了互联网，CRMBPRCRM项目。CRMBPR，要在“一张BPR全程实施结束的企业却发现，企业的成功经验在CRMBPR的理念及操作下全完了，不值一钱，企业原本能正常运作的规章制度也全CRM并没有给企业带来什么质的飞跃。不是绩总结之，CRMBPR的应用方法不符合国内多数企业的现状。“BPR来BPI。”BPI为企业找到一条适合其“BPR”改进或调整，即“BPI”BPICRM系统实施之后，在系统的刚性之外，由于BPICRM系统和现实需求的符合。因此，BPI才是当前正确处理“技术、流程”两者内在关系的关键，是企CRM的关键。三、CRMBPICRM的第一、持这些业务的流程。BPI的任务是以渐进但是系统规划的方式来设计流程去支持和贯彻CRM战略。总起来讲，BPI的关注点首先是流程，其次是客户。可见，CRMBPI提出的方法会存在交叉，但着眼点有很大的不同。因此，CRMBPI二者间需要有也可能集成。</P<p>BPICRM过程中,BPI是一个非常关键的环节,脱离了管理基础的强化,脱离了对流程的不断改革,CRM的作用就会大CRMCRM的预CRM建设或实施过程中，BPI为企业业务流程和管理制度的变革提供同时，根据流程和技术的互动循环关系，BPICRM的指导。依据企业现有的管理水平和信息化状况，BPICRM软件系统起到筛选、甄别的作总结之，CRMBPI工作的重要作用，就在于理顺（二）CRM是BPI的化剂和支会管理思想的变革。CRM软件系统及其包含的管理理念的实施和应用，不可避免地要CRMCRMCRMBPI。它要求企业进行管CRM系统相符合的人的系统。因此，CRMBPI发展BPICRM天生具备的征服企业的强大能力，推动了CRM在企业中的频繁实践，由此可见，CRM对BPI起到化作用。CRMCRMBPI相互影响、相互制约的关BPICRM软件。MarketForceCRM系统能符合所有公司的需要，CRMCRM软件系统是差异性的小众化信息系BPICRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的CRM软件系统实施所必需的大量客制化工作，对业务CRMBPICRM比喻为轿车，业务流程比喻CRM，就如在一条黄土路上驾驶轿车，浪费资源CRM产品）来进行流程变动（BPR方式，就是要为企业业务流程（Business业务流程（BusinessProcess）人员和决策层更重要的职责是制定出