满意度调查报告(合集五篇)

第满意度调查报告(合集五篇)满意度调查报告公司是一家金融企业，近年来依靠社会趋势发展及国家宏观调控政策影响发展迅速。去年年创利润增长比例为325%，在同行业中产生了不小的影响。为制定合理薪酬制度，有效提高公司薪酬管理水平，公司采用问卷调查法，对公司员工从薪酬体系、福利政策、管理体系等方面作了调查。问卷设计以单项选择题为主，辅以少量多项选择题和开放式问题。参与问卷调查的282名员工中，包括高级管理人员22人，一般管理人员42人，一线员工218人。

一、调查结果

一般情况下，完善的薪酬制度应该获得60％以上员工的认同，但是通过该公司薪酬现状满意度调查结果表明，对于公司薪酬现状总体上比较不满意和非常不满意总占比为51%，尤其是薪酬福利差距、付薪因素、福利政策方面的满意度较差，更充分说明该公司现行薪酬体系存在很多问题。薪酬是员工的劳动报酬，是员工最基本的生存保障，也是工作价值的一种具体体现；

而薪酬管理是企业管理的重要环节之一，直接决定着公司的运作，因此有必要查找原因，重新设计薪酬制度。

二、影响员工薪酬满意度的主要因素

分析该公司的薪酬水平、结果、差距、福利政策，发现导致该公司薪酬满意度低的原因，可以归结到薪酬管理的三个公平性问题：

1.外部公平性：外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。薪酬的外部公平感来自于个人与企业外部人员的薪酬比较。在一个信息公开化的社会里，员工很容易获得同行业、同等水平人员的工资状况，如果与外界比，个人目前的工资水平较高，则不会产生不满；

如果比较低，则会产生不满足感。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临着人才流失的风险。

2.内部公平性：内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，如果员工认为自己的岗位价值、个人能力与薪酬不对等，与其他员工的薪酬差距不合理，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

3.个人公平性：个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。

三、解决方案——完善薪酬管理制度

1.解决外部公平性——通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平。薪酬调查，是确定公司基本薪酬策略的参照依据，是解决薪酬外部不公平的有效手段，对于建立具有外部公平性的薪酬体系，具有非常重要的作用。企业应该定期对周边地区、相似行业、竞争对手进行薪酬调查。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践表明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场平均水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，对企业薪酬水平是高于、等于还是低于市场平均水平，应具体情况具体分析，要对企业的支付能力进行深入分析，考虑到提高薪酬水平所带来的企业效益应大于成本支出，这是企业必须考虑的实际问题。

2.解决内部公平性——进行系统的岗位测评，评估岗位相对价值。岗位价值是通过岗位评估确定的，反映的是各岗位所承担的责任。对企业贡献的大小，是决定岗位工资高低的标准。岗位测评是根据企业的发展战略，结合企业经营目标，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。当然，岗位工资会受市场因素的影响，但这种影响只能是岗位工资围绕岗位价值标准上下波动，而不会背离。所以，岗位价值就是确定岗位工资的标杆，而岗位评估就是确定这一标杆的科学手段，也是实现薪酬内部公平的基本手段。

岗位测评是对“岗位”进行的价值判断，而不是针对实际从事这些工作的员工。我们应明确进行岗位测评是评价某岗位应该承担的职责，而不是该岗位员工现实实际行使的职能。因此，企业要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。

3.解决个人公平性——薪酬体系应具有个体激励性。要实现薪酬的公平性，除了要解决岗位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。也就是说，要体现薪酬的公正性，不仅要注重岗位的价值，同时也要关注从事此岗位的员工价值。因为，没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好。要体现相同岗位不同员工的价值，这就要求企业根据员工各自的素质和水平来支付薪酬。也就是说，在同一岗位上不同员工的薪酬水平，要和员工的业绩成正比例关系。员工的个人绩效考核成绩，应作为确定相同岗位员工薪酬差异的最主要依据。企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定薪酬水平，按照考核结果决定员工薪酬的升降幅度。这样才能使员工的努力程度和工作表现有所改善，从而调动员工的积极性。因为，只有当薪资的数量与业绩水平相联系时，薪酬才能影响业绩。受到奖励的会继续发扬，而当员工付出后没有得到奖励，就会减少他们的劳动。所以，企业必须使员工相信，如果业绩出色，就一定能得到回报，且业绩优秀者的薪酬必须高于业绩一般者，业绩一般者的薪酬必须高于业绩较差者。

4.提高管理者的认识。管理者要从思想上重视员工薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪酬满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。

5.重视企业文化导向的作用。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。

员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感，从某种意义上来说，这是一种动力。正是因为有不满足感的存在，只要是通过他们自身努力可以改变的，他们会主动寻求进行改变。我们可以充分利用各种方式介绍企业薪酬制定依据，宣传薪酬制度改革的重要性，甚至让员工参与薪酬设计，统一员工的认识，使员工能够信任企业，相信企业对付出者的劳动创造有相应的回报，使员工明白薪酬是自己争取的，只要干得好，为企业创造价值，薪酬就能越涨越高。这样，员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现。

6.薪酬激励制度应与其他制度应相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同层次的需求。对高层次人才，薪酬较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、职业生涯设计、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，对不同的情况采用不同的激励措施，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。适当调整常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不