利润中心入门指引

(3)Division便利品（7—11、全家、万客隆、家乐福等，药品、钟表、电脑……。每□□(一)(三)(四)(五)(七)(四)□(中心)(中心)现代市场经济下许多企业为了加强管理提高效益,都采取了分权管理的方式其中重要举措就是实行责任会计在企业内部建立责任中心赋予责任中心应有的经济责任并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心一般可分为成本中入、利润负责,投资中心则对成本、利润和投资都负责。目前,业中成本中心较为普及,推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远远没有被重视,其积极作用被忽视,许多企业没有利润中心,即使有也相当薄弱。究其原因,笔者认为有以下几点:成本中心能得到推广和普及,一方面在于成本中心易于划分,成本考核指标易于得到,也易于用来进行考核评价,而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指,长期以来,在计划经济体制下企业只注重成本计算,不重视划分利润中心。同时,在长期的实践过程中,投资中心之所以受到青睐一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响。加之国内集团化呼声高涨在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业,一个子公司,在市场经济中有“船小好调头”的优势。同时,成功的投资中心有利于企业扩大生产规模,发展规模经济。利润中心又缘何被冷落呢?首先,由于利润中心划分上有一定的模糊性,有自然的利润中心,也有人为的利润中心,它们具体应包含哪些环节,哪些部门,确定起来绝非易事利润中心之间的关系处理起来较为困难,主要表现在内部转移价格的确定上,不象成本中心之间那样,用标准成本结转便很好。目前在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案谁优谁劣众说不一。再有对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施制约着利润中心的形成和发展。最后企业的产权关系还不够明晰其微观主体地位还不够明确,收益计量在企业中还未得到足够重视,对利润的考核评在竞争激烈的市场经济条件下利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为,企业在划分责任中心时,应当以利润中心为核心,以主体为重点,围绕利润中心,再划分一定的成本中心和投资中心。这样做的原因是:第一以利润中心为主体有利于企业既重视成本的控制又重视产品的销售。以收益计量获取利润为核心这是与企业作为一个自主经营自负盈亏,自我约束,自我发展的市场经济实体相适应的,有利于促进企业实现经济增长方式的转企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标共同实现利润最大化,共同承担市场风险,这样有利于企业整体目标的实现和风险的第二,对原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以划分为人为的利润中心。进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系,利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价,更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体并不能忽视成本控制不能排除成本中心。在一定条件下,单个的成本中心仍存在,而且几个成本中心可以合并为一个利润中心。在利润中心内部,它们仍保持原有的特征,同时受到利润中心的调控,成本控制会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心,目前我国暂不宜扩大规模。这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没有足够的资金供投资中心灵活投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大投资中心往往不能独自承担这些风险。因此在目前情况下利润中心应加大份额,树立主体地位。第三以利润中心为主体更利于企业内部实行分级管理更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映。以利润中心为主体适当地划分成本中心和投资中心有利于内部竞争机制的形成。对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心,对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心,这样可充分调动职工与管一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中心要注意划清责任区域就应赋予它们与其经济责任相当的管理心,应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力,这当然应在利润中心的调控之下。同样,对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。总之,笔者认为划分利润中心的一个基本原则是:纵向划分,横向合并,责大权大。划分之后形成的格局是以成本中心为基础以利润中心为主体以投资中心利润中心的业绩考核评价是否合理,对于提高各利润中心的积极性,提高管理首先,对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲目追求利润指标,通过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受损失,应将责任会计与财务会计联系起来,实行“单轨制”,将各利润中心看成是“相对独立的经济实体要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础收益计量为核心遵循谨慎性原则在责任会计上对利润中心进行考核评价时选择:可控边际贡献收入变动成本可控固定成本以此作为衡量指标。具体执行时,标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长),各利润中心在完成这个指标后,,一方面可以保证各利润中心做到资本保全,不至于虚增利润,另一方面也可从各利润中心长远其次“宏观调控下发展企业给各利润中心下达一些任务指标从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下,经营差的利润中心应降级为成本中心,好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”,将竞争机制引到企业内部。三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整,即使利润中心没有发生等级的调整,人事上的调整,可锻炼一大批有专长的年轻骨干,使之有用武之地,同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,在划分利润中心之后一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价格制定不好不仅不利于内部竞争机制的形成不利于提高效率而提高积极性制定内部转移价格时应以格,必要时也可以协商价格作为内部转移价格。在采用协商价格时,应同时规定交易量以买方的标准用量为限,另有买卖要求的,再用市场价格在企业内(此时扣除销售费用)或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性,认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产,利用市场价格进行交易来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的,可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么何时采用市场价格何时采用协商价格呢?一般地,在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时,可用市场价格作为内部转移价格,否则用协商价格。CVC纱、TC纱、TR纱等123信息中心变成“利润中心A集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（KPI）好率、信息系统故障率等。不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（CTI“别误会我的意思”，路主任一开始就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去”“利润中心”“电脑公司路主任为此没有少费口舌。CTI3个月的时间，从集团公司董事会到下15个百分点！”IT投资在看法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化EVA19581961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。与传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法考虑的是“全部资本的S·DavidYoungStephenF·O'Byrne2001年出版的著作《EVA与价值管理：实用指南（EVAandValue-BasedManagement：Implementation“资本具有高度的流动性”这样考虑问题有三个方面的好处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资——包括信息化投资——其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。EVA的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要EVAEVA的增长为股东财富带来连续增长。其三，EVA管理的核心是与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管EVA的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，83项指标是财务指标，5项是：创新；管理质量；社会与环境的责任心；吸引、开发和留用人才二、“产销分离”四、“各部门”案例:

1939DavePackard&BillHewlett2000年为止，88，50048850013位。惠普组织（改组前）(—ＡgilentTechnologies（安捷伦科技。换言之，改组后的惠普组织专责电脑相惠普组织（改组后）(e—services等，形成“产销分离”形式的利润中心。20025月惠普科技与康柏完成合并，称为“新惠普”。就产品与服务而言，PDA、打印机等一应俱全。HP在全球各地的公司仍由四个核心事业群组成，包何将非直接归属的项目由各利润中心来分摊呢？是否每项非直接归属的支出都（2(三)管理(事业)总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。修护：加强售后服务并为各部修护故障品。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该(八)订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货送货流程(管理部主动配销的流程亦同管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部退货单位开立退货单→退货单位主管核准→→退货单签回→事业