管理工具库手册

PESTSWOT“情境领导”模式360ERGPDCA平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施BSCBSC中的内部运营方面，为吸引和留住目标市场上的客立衡量指标。在这一方面，BSCBSC中的学习和发展方面确认了组织为了实现长期的业因此，BSCBSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理和流程如下：1将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部运营、学习与发展等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、学习与发展等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：第二步，调整客户价值主张（客户层面PESTPEST分析是宏观环境的分析，P是政治，E是经济S是社会，T常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。一、政治法律环境Political政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。政治环境是否稳定？国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？政府所持的市场道德标准是什么？政府的经济政策是什么？政府是否关注文化与宗教？政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如世贸组织（WTO），欧盟（EU），东盟（ASEAN）等。二、经济环境Economic构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。利率。通货膨胀率与人均就业率。人均GDP的长远预期等。三、社会文化环境Sociocultural影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。信奉人数最多的宗教是什么？这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？语言障碍是否会影响产品的市场推广？消费者有多少空闲时间？这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？这个国家的人对于环保问题是如何看待的？四、技术环境Technological技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。科技是否降低了产品和服务的成本科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务？科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道？五力模型是由麦克儿·波特于80年代初提出，对公司战替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功SWOTSWOT1、机会与威胁分析2、优势与劣势分析·SWOT12、确认企业外部环境的机会和威胁（SW市场领导地位的缺乏。45、将结果在SWOT分析图上定位SWOT波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨询公司于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率两个因素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。1、基本原理。波士顿矩阵将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵10%20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。2、操作步骤核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年甚至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。各象限产品的定义及战略对策： 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。①明星产品（stars）场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。②现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。A.把设备投资和其它投资尽量压缩；B.采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。③问号产品（questionmarks）是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。④瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。“情境领导”·第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安R4“有能力，有意愿并自信”相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领R1“告知式”来R2“推销式”R3领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如R4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高·异；根据四种领导类型进行自我诊断，改“” 当认为批评必不可少时，最好的办法就 不要把你自己的反应告诉别人，也不要2、绩效考核：是指上级对直接下级的工作绩效进行定3、平衡计分卡：平衡计分卡是一种战略性的绩效管理2、调动员工积极性、主动性和创造性，提高员工工作4绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责12345、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持123的；Measurable（可评估的；Achievable（具挑战性；；Timed(5、适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来61、年度绩效目标实行平衡计分卡，由直接上级和本人内部运营指标：着眼于企业的核心竞争力，为了内部过程是公司改善经营业绩的重点。3、每项关键业绩指标均明确权重、考核标准、考核细KPI/发展指标：依据本中心（部门、岗位）2考核项目及目标要符合SMART原则；1、在绩效形成开始后，管理者必须在下属绩效形成过23、将下属在业绩形成过程中存在的较突出的问题、良好的表现以及自己的指导，如实随时记录在“优秀员工业绩12、在本阶段，各级考核者必须及时与被考核者进行充3、各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，1、在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考21、各级考核者在考核结束面谈时，双方共同讨论认可2、各级管理者重视下属的绩效改进点，利用PDCA循36036057的量表（称之为等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题3601、问卷过程中各评价者应本着实事求是的原则进行评2、要严格以是否在工作中展示出相应的行为为标准，3、除上级外，其他角度的评价者均为匿名评价。考核马斯洛需求层次理论认为每个人内心都存在五种需求12、安全需求：包括保护自己免受生理和情感伤害的需3当任何一种需求基本上得到求就会成为主导然没有一种需求会得到完全的、ERGERG（existence（growth1、存在需求：它关注于满足基本的物质存在需求，包2、关系需求：即维持重要人际关系的愿望。这类需求相当于马斯洛需求层次理论中的社会需要以及尊重需要的外在部分。3需求层次理论中尊重需求的内在部分和自我价值实现的部分。ERGERGERG理论认为如果高层次的需求得不到满足的概言之，ERG12、使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，增进团34（1）制定目标：制定目标包括制定企业的总目标，明下级目标是上级目标实现的必要条件（件；SMART原则；TimeAndResourceConstrained：时间和资源。（一）合5W1H内容:（二）（三）（四）1、建立工作汇报机制,2以战略为导向目标一发展战略及年度目标的发展战略及年度目标的（一）12、总经理、副总、总监组成的预算委员会审定公司整3、预算办公室人员结合公司战略发展规划及年度经营（二）12SMART34（三）12预算执行过程中的分析可以通过了解各项重点预算指生可控差异的责任部门落实责任、提出措施，改进工作，PDCA（四）（五）建立全面预算管理的考评体系对各预算单位的预算执标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。1、定计划2、分析制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。所谓时间管理，是指用最短的时间或在预定的时间内，把事情做好。一项国际查表明：一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达10倍以上。浪费时间的原因有主观和客观两大方面。浪费时间的主观原因有以下几点：1、做事目标不明确。2、作风拖拉。3、缺乏优先顺序，抓不住重点。4、过于注重细节。5、做事有头无尾。6、没有条理，不简洁，简单的事情复杂化。7、事必躬亲，不懂得授权。8、不会拒绝别人的请求。9、消极思考。6点优先工作制这一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分别从“1”到“6”标出6件最重要的事情。每天一开始，先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴地做标号“2”一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。帕累托原则其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动，及“二八原则”。根据这一原则，我们应当对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序：重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。紧急但不重要（比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。30麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从301300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30电梯理论”或称“电梯演讲”。《圣经新约》的翻译者詹姆斯.莫法特的书房里有3张桌：第一张摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的是他正在写的一篇侦探小说。莫法特的休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌，继续工作。“间作套种”是农业上常用的一种科学种田的方法。人们在实践中发现，连续几季都种相同的作物，土壤的肥力就会下降很多，因为同一种作物吸收的是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。人的脑力和体力也是这样，如果每隔一段时间就变换不同的工作内容，就会产生新的优势兴奋灶，而原来的兴奋灶则得到抑制，这样人的脑力和体力就可以得到有效的调剂和放松。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。建立表彰制度。无缺陷管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多少缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。质疑与反 问

付诸行 学习承A）行动学习是以小组为单位进行的：理想的小组规模是－8人；小组成员要有互补的专业或经验背景；最好具有不来源组织的高层领导，很多情况下是最高深刻认识行动学习的意义发起人也可以作为可以来自内部，也组织内部为主，有时候也从外部引进组织内部，一般由相关职位的经理人一般来自外部的咨政府主管部门、行业协会,也可以来自对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发 4 澄清问题并制定方陈述问题、澄清问题（这到底是一个什么问题描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问第二步：找问题/找原因而不是找解决方案用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方找到导致问题的关键原因集合,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因对于被筛选掉内容,要重新问一次“重要性/SMARTSMART设计评估标准并选择最佳的方案,收益/行动计划尽量在培训短期内启动(2周Do(执行)、Check(检查)Action(行动)的第一个字母，PDCAP（PLAN）—计划 D（Do)—执行C（CHECK)—检查 A（Action)—行P—PLAN分析造成问题的各种原因,鱼骨图进行分析。D—DO实施5）C—CHECK检查A—ACTION把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环因果分析图，简称因果图，俗称鱼骨剌图。因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨刺图。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。1：集合有关人员。召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-102：挂一张大白纸，准备2-33：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（头脑风暴法）4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工