海尔集团公司《以自主经营体为基础 的人单合一管理》

8021世纪以来，移动互联位改变着工业革命以来所形成的经济形态、生活方式和社会特征,为企物之间都可能实现互联互通。全球化的触角将延伸到世界的每一个角落，渗透到社会经济的方方面面，形成了一个庞大无比的互联式社会。地球村”。网络加快了学习模仿的进程，科技进步加速,创新要求更加迫切，企业发展的空间更加广阔企业之间的竞争更加激烈。第三，信息传播交流的即时化、互动化和平等化。网络环境的开专业化和集中化，被美国未来学家托夫勒称之为工业时代的精神气质。我膨胀性、边际效益递增性、外部经济性,这与工业经济的特征完全不零和竞争等传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的新理念，资料显示，目前发达国家正以每年30%以上的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，许多大公司中有50%以上的业务是通过上三是在产销模式上。工业化时代的产销模式是建立在规模经济上“做强转变为做活机械组织转变为有机的生命体，网络时代中，传统的大型企业由于体制机制僵化而面临许多危机和挑大企业病海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。2005年以“固定靶变成了“飞靶”。而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。为此，海原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的2CC2B去制造化面变革。在经营模式上，推行“人单合一”管理。（订单或潜在订单才真正懂得了服务型企业的涵义。在产销模式上，推行“库存-个十分头疼问题。向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“下的即需即供20088月，海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取块化技术，以提高响应速度。在营销模式上，推行““以服务卖产品”FACEBOOK10万多名铁杆FACEBOOK实现与用户的互动，2011年海尔法“自主经营体”任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”，2/3以上的成员就可以联发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。其中，“战略损益表“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展到了市场份额、日清表IT系统形成每天工作预算和行动计划，况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。体现了海尔提出的“我的用户我传统的财务报表是以资本①InnoCentive10万名来自不同领域的研究人员组成的社区3月，客户已经通过60000多个点子（如“生日当天提供免费饮品Ideastream11000个建议（。络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。GE2009年9月“嫁入”2008年全年在中国市600款系列商品中，个性化定制产品将占到50%以上。让分销商加入到消费者个韩国三星，制冷系统则来自巴西。2011年，海尔的这一开放式创新体实现了逆势增长，尤其是利润的增幅远大于销售收入的增幅。2008年20118%、4.5%、9.1%11%，但利润总额增幅分别是20.6%、55%、77.4%和21%。这几年利润复82倍。目前，海尔的库存周转天510；营运资金周转0天，这在中国制造业中是极少企业可以达到的，行275%9009.1、.17801年首次获得全球大型家电第一品牌200年度50强排行榜中，海尔不仅成功超越了日韩家电品牌，而且超越了拥有百年历史的西门00强品牌之一。与此同时，海尔的管理创新究，哈默教授、迈克尔•波特教授、马歇尔教授等世界知名管理专家给予了充分肯定。第一，学习海尔持续管理创新的精神。28新的脚步从未停止。从创业之初的“13条”76台“问题冰箱”90OEC90终“”200220借助互联网实现以用户为中心，从生产型向服务型转变，从“为产品找治理模式引进了企业内部，实现了市场治理模式与层级治理模式的结我想从三个方面，从是什么？为什么？做什么？汇报一下，这也是三首先说一下是什么？是什么就是现在所做的这一切就是对传统的管理3时代，3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，2.0时代是流行概念，本质3.0时代不一样了，最大的特点一切组织都是网络，所有的企业都是生FackbookGoogle，原因是什么呢？Google中国太大了，中国农村这一块，有多少个县，2800个县，有多少个乡，有将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新能IBMCEO郭士纳探讨倒三角的结构，他在做IBM总裁的时候，他很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人会1453级，本质是什么？为什么？说是什么为事前预赢进行管理体系的变革，为什么（驱代，企业就应该让每个人都是自己的CEO，让每个人有自己的创新条件和12个月的工资，这是法律规定的，不能说完不成161618个、20161216个月做得预算，万一完不成，12个月就惨了，我们没法过了，也做了很长时间的沟通。当另外就是利润，我们从07年到去年五年的时间，复合增长率达到了38%20%70%，这是自主经30多天，戴尔——张瑞敏在2012我讲“是什么？”、“为什么？”、“做什么？”三个方面，这也是三个的科学管理，2.0时代是流行概念，本质上没有摆脱泰勒的科学管理，3.0时代不一样2800个县，350006420万个村首先要有驱动的基础。驱动的基础是什么呢？我认为就是机会均CEO90岁的时候，21世纪管理网站所说的。在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO，让每个人有自3030天，30104000亿，对企业来讲是非常大的利润。来金融危机或者什么危机，企业我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间，之所以锲而不100分了；销售拿到产品，卖不好，认为自己尽职尽责，是设计不好；设计455多工作，人员素质也有相应的提高。现在效率是原来的10倍左右，但是，换一次20分钟，效率就没了，这又催生了模块化。一个模块至少保证可以尔？为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较？是因为当时有些销售人员就说：“张总高高在上，根本不了解下面的情况；把库存就马上供，神仙也做不到。要那样，我们就不能卖了。”我听到这样的话就最少要经历8年的赔付期。爱因斯坦说得对，上帝不掷骰子，在美国我们与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾，甚至引起了国家外交渠道的关1.050.8200有谁敢给批贷款。我那时候想，真是要毁于一旦了。工业园预测要投资28000万，连广告费20%538%。我们自己认为利1984277201029现1357亿元。2010年126.1%2010年的10.8%12.6%的全球市场占有率，连3201010年蝉联中国最有价值品牌榜首。家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以10%以上的增速显著高于全球1%。21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐增多，这一现象在海尔也800多名员工，海尔就开始了让员工自主管理的探索。根据当时——1990年代，“SBU”的推进阶段：1998年，海尔进入国际化战——本世纪初探索“市场链管理”模式：2000年集团提出了以市场——互联网时代建立“自主经营体”阶段：2006年下半年，海尔开SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队。2007年，海尔并不断优化。2009年，海尔冰箱组建国内三四级市场的自主经营体样CEO。人单合一管别。海尔认为组建自主经营体要具备以下三个要素，才能真正完成“双赢”的目标：端到端、同一目标和倒逼体系。首先，端到端就是指自主己任；现在自主经营体定目标要看这个地区人口总量、GDP增速、家来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立上出0淘汰等。对于能够竞聘进入经营体的员工，都是事于以前的固定职务工资薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平的薪是一次全新的尝试，为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔把这个过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达海尔通过组建自主经营体把原来正三角金字塔式组织倒臵过来成为“倒三角”组织架构。正三角组织结构下，领导层层发指令给下级，一线员201012带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团总共形成两千个自主经营体，每一个经营体就像一我的成功我做主”以及“CEO”的浓厚文化氛围。美好住居生活解决方案提供商”海尔空调的一位企划人员这样解释，“用户要买一个空调，表面看需要”平则在几十天。海尔的营运资金周转(CC)10天，中“走出去”。海尔给自己定位了三步走叫“走出去、走进去、走上去”。第走出去场，在这个阶段，海尔遵循了“先难后易”的策略；“走进去”，即进入主走上去20101357亿元人民币，折2079%。其中海尔品牌出口和海外5526%。从利润上看，海尔集团实现利629.468倍。201049.1%，接近一半。中国品牌随着人单合一管理的深入推进，集团业绩也再创新高，201189947.8%速增长。整个集团，上半年员工总收入同比增长17%，人均收入的增幅为19%，其中一线经营体员工的薪酬增幅大于二、三级经营体员工X37%X同比提高28%XX28%X27%。的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OECSST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与OEC管理为平台；OEC管理贯穿企业整个内部市场OEC管理为保障，通过索酬、索赔和1形象的表示出来。图 纵向一体化结购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程（L—客户管理（PQ—R和T（RTITR和T实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系2表示。图 同步业务流程结服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（3）的形式来说明海尔“三图 海尔“三个零”目标的过程方法模（生这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC签定SST合同／契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及3E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，SST标产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占（价＝（。产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物（）。4所100100元的定单流为例，50％、30％、20％（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔据定单计划完成10085在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50％=50元；备货经理10010085元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出1005010010085851001005030505还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC3E卡。总之上述OEC管理。表一对比位在劳动人事管理过程中出现的果管理中出现问题将受到各单位经济中心负责的其他公司动作的效率为产品事业部提供满足市场需求经济新产品的开发人员只关心产品成本、质量状况及产品的长远性不关心。设计的新产品必须具备一定的市新产品开发人员关心产品的市场下面以人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比为例来说明发生1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为ITEPEPB与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周STJIT所示。从客户洽谈