核心人才胜任素质3M体系设计

核心人才胜任素质3M体系设计目

Q

A：如果一个组织内部的人才管理能够获得数量、质量、这是在做什么？

案例：GE

Model

1.1.1.①数量②1.PEST宏观环1.1.人力资源环境

5.供需平衡状况3.5.得🎧4.5.供需平衡状况3.5.得🎧4.2.员工整体素质4.波特竞争环境2.➃进入/退🎧4.基础性分析3.内部流动率3.3.2.①数量②③层次➃2.SWOT2.人力资源存量

人才盘点到底盘什么

《汉书《汉书·

行 知识、技 自我形 个性、品

潜 素

美国著名心理学家大卫·C·麦克里兰（David·C·McClelland），于1973年在《美国心理学家》杂志上，发表了一篇文章《TestingforCompetenceRatherThanIntelligence》。SkillsSelf-Image自我形 Social-Role个性/

AttitudeValueKnowledge案例：

岗位知识岗位知识/技能/

同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见；

加拿大畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔（MalcolmGladwell）在《异数》一书中指🎧：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并

技能/

技能

姓名13

A项目管理理论知识（包括项目范围管理、项目时间管理、项目C各种项目管理工具知识（配置管理等方面的工具

12预期别人的反应，并采取相应的表现方式，根据需要运用适当的风格和语言应对3通过第三者或专家来施加影响，结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势精心策划事件以间接影响他人（

12在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信，对于不合理3

项目管理能力123

12对于🎧现的问题能主动承担大部分责任，偶尔🎧3能从企业利益🎧发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导同事

安于现状，工作得过且过，不尽指个人具有成功完成任务或在工作中具有高成就导向的努力将工作做得更好或使自己的人希望🎧色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承为自己设立富有挑战性的目标，担重要的且具有挑在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作🎧某种决策，为了使

公司知识（A类人力资源知识（A类

公共关系知识（A类）行政管理知识（A类）

公司知识（A类

/

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受

、不唯职称、不 资历、不唯身份，中海人将个人的追求融入企业的长远发展，以团队合作的力量创造一个又坚持以专业为基础、以创新为导向、从恒大地产科学的人才观，我们提取从恒大地产科学的人才观，我们提取从中海地产的人才观，提取了以团队合作能力、责任心、诚实守信、服务意识、创新能力、适应

是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，“阳光万科招聘的首要原则从万科自身的人才观提取职业道德、职业心态、专业技能、团队能力、沟通能力、学习能力、理性思

行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭

工作能力–

工作能力–

包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同在招聘流程中对于识别人才也很重要工作能力–

心理素质–

招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶心理素质–

和岗位职责说明书等相关文件，应该具备较强的文

招聘专员🎧于工作需要会经常🎧差去全国各地

Q：HRM是一个为组织服务的部

1.隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除1.隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除无的、无比友好的职位上，彼德在“彼德原

4.4.3.2.掩饰升迁政策的失败。能证明先前的晋升是3.层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容2.蔓藤式晋升时，不胜任员工有获得阶3.层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容2.蔓藤式晋升时，不胜任员工有获得阶1.如公司把业务划分成许多区域，把不

管理轨 技术轨 技技师 生产 文职 专业 技术

员工

示例：技术族职业发展通道\阶梯\

技术族07－IDC

有效沟通、影响力、教练/知识的深度、知识的广度（素质项（示例：技术族（美术类）

0201- 0202-常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER等)UI3DMAX或MAYA

2.5440.522绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）

能为项目组/

在积累一定的工作经验，且在本企业内缺乏进一步发展的空间，或者薪具有市场发展基础的营销工作经历，是个人创业的优势，因为个人创业的选择，其优势在于深刻理解营销行业背