【飞科电器公司基于丹尼森组织文化模型企业文化现状调研分析】8000字

33飞科电器公司基于丹尼森组织文化模型企业文化现状调研分析目录TOC\o"1-2"\h\u6231第一节企业文化调查 -1-28828一、调查目的 -1-22213二、问卷设计 -1-10189三、调查对象 -2-30938第二节信度与效度分析 -2-3383一、信度分析 -2-32197二、效度分析 -3-5786第三节调查结果统计分析 -3-29264一、参与性特征分析 -3-31610二、一致性特征分析 -4-7754三、适应性特征分析 -5-349四、使命特征分析 -6-8779第四节飞科电器公司企业文化建设存在的问题及成因分析 -7-6911一、存在的问题 -7-12439二、成因分析 -8-为了更直观、准确地反映飞科电器公司在企业文化建设上存在的问题，我们依据上述丹尼森组织文化模型的四个特征设计了《飞科电器公司企业文化现状调查问卷》来进行现状分析。第一节企业文化调查一、调查目的通过问卷调查，分析掌握飞科电器公司企业文化建设过程中，企业员工对飞科电器公司文化建设的理解程度、参与程度以及企业自身企业文化建设情况，找到当下制约企业文化建设发展的主要症结和原因，为下一步改进企业文化建设方案提供数据依据。二、问卷设计调查问卷分为两个部分，第一部分是参与者的年龄、性别和工龄等基本信息，第二部分则根据丹尼森组织文化模型设计，分别从参与性、一致性、适应性、使命，四个特征十二个维度入手进行测量，每个指标对应2-3道问题。此外问卷最后增加了1道主观题，主要用于收集员工对当前飞科电器公司文化建设总体评价和未来发展意见建议，力求最大程度将被访问人员对企业文化现状和期望的真实想法反映出来，获取最接近实际的数据统计和结果分析。问卷第二部分采用五点量表形式，即：非常不赞同(1分)、不赞同(2分)、一般(3分)、赞同(4分)、非常赞同(5分)。问卷详见附录一(胡建军,林婷婷,曹宇辰,2022)。三、调查对象调查问卷是通过电子问卷、采用不记名的方式，发至飞科电器公司领导和员工的微信上开展调查。所以共发放110份问卷，实际回收100份。同时通过对所回收的问卷进行初步分析，发现其中有2份问卷存在填写不规范的情况，因此，为了保证整体问卷的精度，决定剔除这些填写明显有误或者内容不完整的问卷，最后得到可使用的问卷98份，回收率为89.1%。其调查对象的基本信息统计表如表4-1所示(龚晓莉,史文斌,岳爱丽,阮志,2023)。表4-1调查对象的基本信息统计表基本资料项目百分比性别男31.63%女68.37%年龄25岁以下37.76%26-35岁51.02%36-45岁10.2%45岁以上1.02%学位高中/中专及以下30.61%大专18.37%大学本科33.67%研究生及以上17.35%职级基层员工82.65%中层管理者15.31%高层管理者2.04%从表4-1中可以看出，此次飞科电器公司调查对象中女职工占68.37%，远多于男职工；从年龄来看，基本集中在26-35岁之间，职工普遍为中青年；学历中本科和高中专占比较大；职级中基层员工占了绝大多数，高达82.65%。第二节信度与效度分析一、信度分析对问卷进行的信度分析是对问卷内部各题目反映主题一致性进行检验，本文采用的是α信度系数法对问卷进行检验，若所得结果高于0.8，能够说明本次内容设置的信度较高，与反映主题具有较高的一致性(史雅文,李天泽,吕芳华,2021)。若结果低于0.6，则说明信度偏低，各内容之间的一致性偏低，需要重新设置内容。本次将搜集的数据进行系统录入，同时将数据录入至SPSS22.0中进行统计，具体信度检验结果见表4-2所示。表4-2信度检验统计结果维度单项Cronbachα系数总体Cronbachα系数参与性0.9630.988一致性0.965适应性0.952使命0.966表4-2数据显示，本次设置问卷的信度检验中α系数是0.988，该系数大于0.8，说明数据信度质量高。且其中四个特征：参与性、一致性、适应性、使命的信度系数都大于0.9，可用于进一步分析(蒋昕然,邢鹏飞,崔志伟,邓美)。二、效度分析效度分析是对设置问卷的准确性和真实性进行检测，本次效度分析主要采用KMO检验，取KMO值0.6作为分割点，大于这个值则说明此次问卷效度较好，能进一步开展因素分析，反之，若此值小于0.6，说明效度不佳(朱宇辰,韩梓萌,邵伟强,2022)。表4-3KMO与Bartlett检定Kaiser-Meyer-Olkin测量取样适当性。0.950Bartlett的球形检定大约卡方3789.919df351显著性0.000表4-3数据显示，本次设置问卷的效度检验结果KMO检验结果是0.950，显著性水平是0.000，从如上数据能够反映出本次设置问卷的准确性和真实性较高，进而反映了问卷的效度较高。因此，从如上信度效度的检验结果来看，本次设置问卷的信效度都较高，运用该问卷能够获取具有较高研究价值的数据和资料。第三节调查结果统计分析这一小节将主要利用数据分析软件SPSS，分别对OCQ量表中企业文化四个主要特征逐一统计得分，分析参与调查者对四个特征感知程度。一、参与性特征分析表4-4参与性特征分析N最小值最大值平均数标准偏差峰度统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料授权：1.您能积极的投入到自己的工作中98153.891.0541.4142.公司赋予您所需的职权，让您对职权范围的事情自己进行决策并承担责任98153.801.0930.6703.公司员工都能在某种程度参与到公司计划执行的决策过程中98153.671.0910.263团队导向：4.员工是否喜欢以团队进行共事98153.830.9741.2975.信息广泛共享，您可以在需要的时候获得所需的信息98153.830.9850.957能力发展：6.公司有持续不断的教育培训投资用以提高职工技能、素质98153.741.0080.9407.单位是否有良好的培训计划，经常性引导员工学习新知识，且这种学习对您有帮助98153.791.0180.6758.单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源98153.741.0480.511如表4-4所示，从表中可以直观的看出，“飞科集团公司员工都能在某种程度参与到公司计划执行的决策过程中”的均值最小，为3.67。参与性特征中的八个问题的平均值都为三点多，计算出参与性特征的总均值为3.786，处于“一般”和“赞同”所对应分值之间，且更接近于“赞同”所对应的4，表明员工还是比较愿意参与企业文化建设，但参与的积极性还有提升的空间(柯嘉辉,侯雪,2022)。标准差也被称为标准偏差，它是相对数据的平均值而言，反映了一组数据的离散程度。如果某一组数据标准偏差的值比较大，则说明这一组数据比较分散，各数据与平均值之间存在较大差异(白志浩,冯小楠,许雅婷,2021)；与之相反，如果标准偏差的值比较小，则可以认为这组数据与平均值之间的差异比较小。从表4-4中可以看出，参与性特征中的八个问题的标准差都在1附近徘徊，而且都比较接近，但是相比而言，对于“飞科集团公司赋予您所需的职权，让您对职权范围的事情自己进行决策并承担责任”这个问题，接受调查人员的意见比其他问题的意见略高。峰度是一个可以用于展现样本分布曲线在其峰值附近陡峭程度的指标(罗俊杰,陈筱雨,2022)。如果分析显示峰度系数是一个正数，则可以说明正态分布图相对比较陡峭，类似高高的山尖，因此被称为尖顶型：如果分析显示智能小家电企业峰度系数显示是一个负数，说明其正态分布图相对比较平坦，被称为平顶型(蓝海涛,吴明哲,张嘉,2021)。从表4-4的数据结果来看，参与性特征下8个问题的峰度系数都是正值，这表明所有被调查人员整体上意见都是集中的，但其中授权维度下的“飞科电器公司员工都能在某种程度参与到飞科集团公司计划执行的决策过程中”这一个问题，它的峰度系数远远低于其他问题，说明这一问题的意见相对更加分散(李俊熙,陈琪琳,杨子墨,刘宁)。二、一致性特征分析表4-5一致性特征分析N最小值最大值平均数标准偏差峰度统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料核心价值观：9.公司有共同的价值观指导我们的工作实践98153.761.0160.511配合：10.领导经常与职工开展谈话，并善于采纳不同意见98153.591.120-0.55411.当内部人员达不到共识时，我们努力找到双赢的解决办法98153.730.9900.67412.工作的组织方式使得每个人都能了解本职工作和组织目标之间的关系98153.711.0050.429协调与整合：13.您认为协调不同部门之间的工作非常容易98153.481.142-0.21814.公司积极鼓励组织内不同部门之间进行合作98153.701.1230.06615.公司各部门为完成共同目标而努力98153.791.0670.450如表4-5所示，“公司各部门为完成共同目标而努力”是一致性特征中均值最高的一个问题，平均值为3.79；均值最低是“您认为协调飞科电器不同部门之间的工作非常容易”，为3.48。其他问题的平均值都达到3点多，可计算出整个特征的总均值为3.68。说明了飞科电器员工对于飞科集团公司内部的企业文化的建设是基本认可的，但还是协调不同部门之间的工作略有不足(赵安阳,徐佩君,周涵曦)。在七个问题中，标准差最大的是“您认为协调飞科电器不同部门之间的工作非常容易”这个问题，为1.142，标准差最小的是“当内部人员达不到共识时，我们努力找到双赢的解决办法”，为0.990，表明智能小家电企业被调查者在此问题上的认识较为一致(胡正浩,邵瑞冬,何文,2023)。相对而言，被调查者对“您认为协调飞科电器不同部门之间的工作非常容易”这个问题在态度上差异最大，同时佐证了飞科集团公司员工对协调不同部门之间的工作的难易程度还不够统一和明确。从峰度指标来看，一致性特征的中大部分问题的峰度系数均为正值，而“领导经常与职工开展谈话，并善于采纳不同意见”和“您认为协调不同部门之间的工作非常容易”则是峰度系数为负，说明除这两个问题外，接受调查人员对一致性特征问题的意见相对比较集中。三、适应性特征分析表4-6适应性特征分析N最小值最大值平均数标准偏差峰度统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料创造变革：16.单位对于外部环境的变化是否有非常好的反应措施和应急方案98153.691.0300.53617.公司会不断采纳意见改进工作方式98153.701.0960.256客户至上：18.“客户至上”是一般企业经营的基本要求，您认为本公司是否具备这种要求98153.830.9081.98019.公司是否从客户角度出发，并且预计客户的未来需求98153.810.9910.954组织学习：20.公司是否将外部信号作为鼓励创新和吸收新知识的良机？98153.800.9301.55021.客户的意见和建议常常带来变革98153.791.0280.420如表4-6所示，飞科电器公司客户至上是适应性特征中均值最高的一个维度，平均值为3.83，均值最低是“飞科电器公司会不断采纳意见改进工作方式”，为3.70。其他问题的平均值都达到3点多，可计算出整个特征的总均值为3.77。说明了飞科电器企业文化对公司外部环境有一定的适应性，但仍有很大的提升空间(郭永春,魏宏宇,戴云)。在适应性特征下，标准差最高的是“飞科集团公司会不断采纳意见改进工作方式”这个问题，为1.096，标准差最小的是“当‘客户至上’是一般智能小家电企业经营的基本要求，您认为飞科电器公司是否具备这种要求”，为0.908，表明被调查者在此问题上的认识较为一致。相对而言，被调查者对“飞科集团公司会不断采纳意见改进工作方式”这个问题在态度上差异最大，同时佐证了飞科电器公司员工对公司会改进工作方式的问题不够统一和明确(邹俊杰,陈思辰,孙秋蕾,冯浩,2021)。此外，适应性特征的峰值系数全部为正值，说明接受调查人员对此特征的意见比较集中。而在此特征中，创造变革这一维度整体峰度系数较低，说明被调查者对创造变革这一维度的意见相对其他维度而言更为分散。四、使命特征分析表4-7使命特征分析N最小值最大值平均数标准偏差峰度统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料统计资料愿景：22.对企业未来理想状况，员工有共同的展望98153.700.9760.66823.您清楚并认同公司对未来的愿景98153.740.9980.488战略导向和意图：24.公司对未来有明确的发展战略98153.761.0260.69625.公司的战略促使竞争对手做出变革98153.671.0130.223目标：26.公司有明确的且可操作的短、中、长期发展目标实施步骤98153.711.0050.37327.您能根据公司未来战略不断跟进自己工作目标98153.731.0700.246如表4-7所示，“飞科电器公司对未来有明确的发展战略”是使命特征中均值最高的一个问题，平均值为3.76，平均值最低是“飞科集团公司的战略促使竞争对手做出变革”，为3.67。其他问题的平均值都达到3点多，可计算出整个特征的总均值为3.718。说明了飞科电器员工对于公司未来发展战略的企业文化的建设是基本认可的，但是略有不足。在六个问题中，标准差最大的是“您能根据飞科集团公司未来战略不断跟进自己工作目标”这个问题，为1.070，标准差最小的是“对飞科集团企业未来理想状况，员工有共同的展望”，为0.976，表明被调查者在此问题上的认识较为一致(戚丽娜,田宏达,于梓萌,朱婷婷)。相对而言，被调查者对“您能根据飞科集团公司未来战略不断跟进自己工作目标”这个问题在态度上差异最大，同时佐证了飞科集团公司员工随着公司战略调整工作目标的问题不够统一和明确。在峰度这个指标上，六个问题的峰度系数均为正值，说明被调查者的意见相对比较集中，但是“飞科集团公司的战略促使竞争对手做出变革”和“您能根据飞科电器公司未来战略不断跟进自己工作目标”两个问题的峰度系数明显小于其他问题，说明被调查者在这企业战略导向和目标两个维度上的意见相对分散(常雅丽,孟浩楠,2022)。第四节飞科电器公司企业文化建设存在的问题及成因分析一、存在的问题通过上一节的分析我们也可以看出飞科电器公司企业文化建设存在一些不足，主要表现在以下几个方面：（一）员工对企业文化建设参与度不够上一节调查问卷中飞科电器员工在参与性维度的总均值为3.786，其中“公司员工都能在某种程度参与到公司计划执行的决策过程中”这个问题无论均值还是峰度都是最低的。分析得出存在的问题是员工未积极参与到企业文化建设中。对许多智能小家电企业普通员工来说，他们只是被动地接受企业文化，而极少地主动参与制度修订、办公环境营造、福利分配、团建活动组织等企业文化建设的实践(钟雨泽,石浩然,陆晨曦,冉书,2022)。被动接受飞科集团企业文化固然可以发挥企业文化辐射的作用，但没有大多数员工主动参与的企业文化是一成不变的，缺少变革与创新。而由于成长背景、年龄资历、性格等原因，每个员工对固有企业文化的接受度存在差异。管理者也想办法通过一些举措增强员工对企业文化的参与度和归属感，但很多举措停留于形式，员工接受度不一(彭佳琪,任敏雪,程紫,2023)。例如平日里各团队会开展一些聚餐、出游等团队文化建设的活动，但是这些活动往往由部门负责人或是团队队长单方面牵头，一些飞科集团员工由于时间或是性格的原因参与度并不高。聚餐与团队出游也只是停留在物质文化建设的表面，而未从团队成员内心深处提高他们的参与度和归属感。此外，飞科电器公司内部的文化墙建设几乎成为一种形式，团队长将团队成员的照片放在墙上，一放就是一整年，这面文化墙在接受上级领导检查后便无人问津。飞科电器公司也尝试各种方法创造“家文化”的氛围，但不同的员工对于“家文化”的接受度也存在差异(史雅文,李天泽,吕芳华)。（二）员工部门间合作力度不强上一节调查问卷中飞科电器员工在一致性维度的总均值为3.68，其中“您认为协调不同部门之间的工作非常容易”这个问题的均值和峰度是最低的，标准差是最高的。分析得出存在的问题是员工与员工间，部门与部门之间合作力度不强，大多都是按照部门和团队划分办公室，行政和车间两大部门办公各自一个办公区域，而这两个大部门下面的团队和职能部门也都有自己独立的办公室。上班时，大多数飞科集团员工都忙于自身的工作而很少去其他办公室走动交流，而在非工作时间，飞科集团员工彼此间的交流也仅限于团队成员和同部门的同事，跨部门的走动和沟通并不多见。此外，行政部门办公环境大都是相对独立的格子间，车间工作者工作环境为广阔的生产车间，这种工作环境和独立的业务工作使得员工间在工作上的合作并不多(蒋昕然,邢鹏飞,崔志伟,邓美,2022)。同时，由于飞科电器公司部门工作相对独立加上部门间目标的不一致，部门间的沟通与协作也较少。飞科集团部门负责人都从自身部门利益出发，在出现关键问题时往往出现分歧。这也给飞科电器部门间的整合制造了障碍。这样会造成面临重大和关键问题时的决策困难，也会影响企业文化氛围。（三）企业文化创新力欠缺上一节调查问卷中员工在适应性维度的总均值为3.77，其中“飞科电器公司会不断采纳意见改进工作方式”这个问题的均值和峰度是最低的，标准差是最高的。分析得出存在的问题是企业文化发展力欠缺，不论是创新内容，还是创新手段，飞科电器公司一般都是沿用公司原有的经验，固然这种做法避免了飞科集团公司在初期少走弯路甚至快速发展，但对于要面对外界日益激烈的竞争环境而言，这种一味简单模仿照搬之前企业创建和培养方法的行为，会降低企业的竞争力，阻碍企业发展和创新需求，其中也包含飞科电器企业文化建设方面的创新和发展。时间过久，更容易导致飞科电器企业管理者对企业文化理解出现盲目跟风现象，而大部分员工也会普遍怀有一种安全感，从而导致从高层到员工思想上保守而缺乏竞争意识、忧患意识等，极大程度阻碍了飞科集团员工在思维方面的创新。员工创新意识的减退直接影响到飞科电器公司企业整体的创新精神，所以飞科电器企业在团队精神、领导管理方面的战略规划都有需要进一步加强(朱宇辰,韩梓萌,邵伟强,2021)。（四）企业文化缺少深层的战略共识上一节调查问卷中飞科电器员工在使命维度的总均值为3.718，其中“公司的战略促使竞争对手做出变革”这个问题在均值和峰值上都处于最低分。通过分析可以得出存在的问题是，飞科电器企业文化缺少深层的战略认知。在面对竞争对手时，飞科电器公司的战略并不明确，且摇摆不定，这样的战略虽然在变幻莫测的市场上具有灵活性的优势，但却不利于企业内部共识的达成和核心竞争力的培养，很多飞科集团员工并不清楚企业总体的战略部署，而更多的员工只关心领导给自己制定的短期目标，却并不关心自己短期目标的实现对企业战略的影响。而各个层次的管理者和为数不多的飞科电器基层员工也对企业的战略未达成一致性意见。总经理对战略的决择举棋不定，从而导致了依据战略制定的短期目标和措施时常发生变动。而由于层级与信息传递等原因，飞科电器公司的战略很难得到快速准确的传达。二、成因分析飞科电器公司在企业文化的建设过程中产生上述的问题，从整体来看主要有以下几方面原因：（一）公司自身实力或资源不足制约了企业文化发展由于飞科电器公司生产的产品目前也比较单一，组织结构比较简单，飞科电器的上层管理者管理方式也是最基本简单的方式，企业现阶段的发展也是忙于创收，而在这种情况下飞科电器公司直接套用集团发展成熟的企业文化，造成推行的文化、制度于公司目前实际情况产生差异、飞科集团企业文化建设带来的实际结果与原本期望差距过大(柯嘉辉,侯雪)。总体来讲，就是飞科电器企业缺乏和自身实力想匹配的企业文化战略规划，没有依据实际的情况分情况、分阶段有步骤的贯彻和实施企业文化建设方案。（二）飞科集团公司管理者能力不足限制了企业文化战略构建企业管理者作为企业发展航行过程中的掌舵人，其能力及站位高度很大程度决定了飞科电器企业的发展，而飞科电器公司部分高层虽然具备了一定发现商机、发现市场的眼光，且能在完成具体任务、解决实际问题上展现了超强的能力，但仍然缺乏了一种退一步或者说上一个高台阶总揽全局、形成整体谋划策略，并以此制定实际可操作的工作方案的能力。还有部分领导则是本身能力有局限，且对智能小家电企业文化了解不够深入，只是习惯的从企业盈利等方向来管理企业，注重企业的资金、设备更新、技术提升、产品销售等问题，很少考虑如何通过飞科集团企业发展与文化的关系，缺乏了推广和宣传企业文化的行动，没有意识到通过文化建设激发员工工作热情和员工创造潜力。管理者这一系列的能力偏差，导致了企业文化建设措施的匮乏、以及资金投入缺乏，致使企业文化建设的工作