管理学：管理组织结构与设计

管理3-1组织结构与设计组织的内涵组织结构组织设计管理3-21组织的内涵曼尼（J.D.Money）指出当人们为了不定期的目的集中其力量时，组织也因而发生。——协作与管理管理3-31组织的内涵布朗（A.Brown）认为，组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营上目的，最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系。——有效管理管理3-41组织的内涵泰罗与法约尔，为了使组织结构高效、合理，强调了分工与专业化，强调了参谋的作用，强调了直线权力的完整与统一性，强调了规章制度与集中。——分工与专业化管理3-51组织的内涵巴纳德（C.I.Barnard）组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。——协作群体

管理3-61组织的内涵协作与管理有效管理分工与专业化协作群体

管理3-71组织的内涵P80组织是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确责任与任务，分工合作，确定职位，协调行动的人工系统及运转过程。管理3-82组织结构（organizationstructure）组织结构的概念组织结构的基本类型新型组织结构管理3-92.1组织结构的概念组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。管理3-102.2组织结构的基本类型直线制职能制直线职能制事业部制（分部制）矩阵制管理3-112.2.1直线制组织结构管理3-122.2.2职能制组织结构管理3-132.2.3直线职能制组织结构管理3-142.2.4分部制组织结构管理3-152.2.5矩阵制组织结构管理3-162.3新型组织结构团队组织虚拟组织无边界组织管理3-172.3.1团队组织团队是指组织成员根据功能性任务组成的工作单位，团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。其主要特点：打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者。管理3-182.3.2虚拟组织虚拟组织是一种制造组织战略，它是由多个独立的法人、研究机构或个人为合作完成某个特定任务而组织的联合体。它主要通过以信息网络为基础的知识共享、资源共享整合各主体的资源。其主要特点：非实体性；计算机网络连接；反应迅速；组成广泛。管理3-192.3.2虚拟组织组织结构的虚拟性构成人员的虚拟性办公场所的虚拟性核心能力的虚拟性管理3-202.3.3无边界组织（boundarylessorganization）1.消除组织垂直界限引入跨等级团队；让员工参与决策；360度绩效评估。管理3-212.3.3无边界组织（boundarylessorganization）2.消除组织水平界限组织多功能团队以取代职能部门；各部门人员间横向调动或工作轮换。管理3-222.3.3无边界组织（boundarylessorganization）3.消除组织内外界限战略联盟客户价值链管理……管理3-233组织设计组织设计的概念组织设计的任务组织设计的基本原则组织设计中的权变因素组织设计中的基本要素管理3-243.1组织设计的概念组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，保持组织的灵活性和适应性。管理3-253.1组织设计的概念哈罗德·孔茨认为，“组织的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支援企业目标的决策和沟通网络。”具体来说，就是在一个结构框架内分配工作：划分职务、划分部门。管理3-263.2组织设计的任务组织设计的任务：任务分解任务分配任务协调划分部门（组合成部门）确立个体、群体及部门的关系确立正式职权关系分配资源管理3-273.2组织设计的任务组织设计需要注意的方面：工作关系报告关系部门组合管理3-283.3组织设计的基本原则目标原则分工协调原则对象专业化原则职能专业化原则管理层级原则管理3-293.3组织设计的基本原则有效控制原则效率原则边界缓冲与跨越原则系统运作原则适应创新原则管理3-303.4组织设计的权变因素规模战略技术环境管理3-31机械式组织与有机组织机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨等级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化管理3-323.4.1规模因素大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。管理3-333.4.2战略因素加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）一体化战略（后向一体化、前向一体化、横向一体化）多元经营战略（混合式多元经营、集中式多元经营、横向多元经营）防御型战略（合资经营、收缩、剥离、清算）管理3-343.4.3技术因素琼·伍德沃德单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化，低度的横向分化，低度的正规化中度的纵向分化，高度的横向分化，高度的正规化高度的纵向分化，低度的横向分化，低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式w管理3-353.4.3技术因素查尔斯·佩罗w管理3-363.4.3技术因素总结技术愈是常规，结构就愈为标准化的。w管理3-373.4.4环境因素

机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。w管理3-383.5组织设计的基本要素组织纵向设计的要素组织横向设计的要素w管理3-393.5.1组织纵向设计的要素管理幅度与管理层次职权集权与分权w管理3-40管理幅度与管理层次管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名管理人员直接管理的下属的人数。管理幅度的影响因素：人员的素质状况管理工作的内容与性质计划和控制的明确性及其难易程度管理手段的先进性组织变革的速度平衡的需要w管理3-41职权权力（power）是指付诸行动或发挥影响的能力，即改变一个人或群体态度或行为的能力。职权（authority）指一个人由于具有某项品质或处于组织中的地位而拥有的行使权力的能力。w管理3-43职权约翰·弗伦奇（JohnFrench）和伯特伦·雷文（BertramRaven）确认权力有五种来源：奖赏权力（RewardPower）强制权力（CoercivePower）专家权力（ExpertPower）感召权力（ReferentPower）合法权力（LegitimatePower）w管理3-44职权职权的类型：直线职权（lineauthority）：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等权力。参谋职权（staffauthority）：是主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。主要基于专家权。职能职权（functionalauthority）:参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。w管理3-45集权与分权集权的理由：有些情况下实行分权并不现实；分散的权力会增加经营成本；技术的最新发展提高了集权运作的效率。w管理3-46集权与分权分权的理由：可以减轻管理者的负担；决策更临近现场，往往更加准确；有助于发现具有潜力的人才，并能提高士气；决策更富弹性，反应更加快速。w管理3-47集权与分权分权要考虑的因素：战略和组织环境规模和发展速度决策成本组织文化等等……w管理3-48集权与分权授权是组织中一种分散职权的有效方法。它使得组织中的成员都能参与到组织的管理过程中。这样会加强成员间的沟通，从而促进组织目标的实现。w管理3-49

萨姆·麦克莱恩是莱热纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染厂的经理赫尔默思·莱辛抱怨道：那位直接受总裁指挥的采购部经理（PM）杰西卡·斯迈思买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。赫尔默思说：“我特别关照采购部经理，从那头来的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”萨姆问：“那你为什么不来告诉我呢？”赫尔默思说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货来了。”萨姆说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任”赫尔默思说；“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”问题：哪些地方需要公司总裁作出修正？w管理3-50w管理3-513.5.2组织横向设计的要素即，部门化（departmentalization）：是指将若干职位组合在一起的依据和方式。P108-职能部门化（functionaldepartmentalization）产品部门化（productdepartmentalization）地区部门化（geographicdepartmentalization）过程部门化（processdepartmentalization）顾客部门化（customerdepartmentalization）w管理3-52

某照相设备制造公司雇佣斯蒂芬·施奈德当副总经理好多年了。斯蒂芬是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。斯蒂芬手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域；物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓科题的组长。在整个研究开发过程中，由斯蒂芬不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。

w管理3-53如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当斯蒂芬退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？w管理3-54＊.1因人设职和因职设人的讨论

讨论因人设职和因职设人的优缺点。更进一步，讨论什么情况下应当侧重于因人设职，什么情况下应当侧重于因职设人。w管理3-55＊.2管理职位的设计及内容印度民政局的启示管理职位设计上常见的6种错误职位结构与在职人的性格管理关系的幅度管理人职位的界定管理人的职权管理人对上级主管与下级部属的关系w管理3-56＊.2.2职位设计上的错误职位设计时其涵盖太小管理职位必须有其特定的职能管理人在位却无专业之事可做管理人不是精心工作，而是应付人际关系等用“职衔”来作为对人的奖励“守寡式的职位”w管理3-57＊.3组织设计的七个规范明确的结构经济眼光的指引了解本身的任务及整体的任务决策稳定性及适应性长存性及自行更新w管理3-58＊.4不良组织的病征管理层次的划分太多有关组织的问题常一而再、再而三地出现促使其主要人士的注意力放在错误的、不相干的和次要的问题上事事有赖“协调人”，事事有赖“助理人”“组织炎”w管理3-59下面是某制造业公司所设置的一部分职位的名称和配备人员数，请据此绘制一张组织图说明相互间的报告关系。财务副总裁财务主管董事会 环境工程工业关系专家总裁安全主管技术主任设计工程师生产计划专家审计师招聘面谈专