全面预算管理制度

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XX发(2023)19号签发人:XX

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全面预算管理制度

目录

第一章全面预算管理概述...................................................3

第二章全面预算管理组织体系...............................................5

（-）总则..............................................................5

（二）全面预算管理的组织结构............................................5

（三）全面预算归口管理.................................................11

第三章全面预算管理目标指标体系..........................................14

（一）总则.............................................................14

（二）经营目标与经营计划的制定.........................................14

（三）预算目标指标体系的构建...........................................14

（四）预算目标指标的计算口径及说明....................................15

第四章全面预算管理编制体系..............................................18

（一）总则.............................................................18

（二）编制内容.........................................................19

（三）编审主体.........................................................20

（四）编制流程.........................................................20

（五）各类预算编制重点.................................................21

第五章全面预算管理反馈报告体系..........................................25

（一）总则............................................................25

（二）预算反馈报告体系的运作机制及流程................................2G

（三）预算分析报告....................................................30

（四）预算分析会......................................................30

第六章全面预算管理监控体系.............................................31

（一）总则............................................................31

（二）预算执行审批....................................................32

（三）预算调整审批....................................................33

（四）重点业务监控.....................................................35

2

第一章全面预算管理概述

第一条为提高全面预算编制水平，进一步完善公司全面预

算管理工作，确保公司战略发展目标得到落实，根据《中华

人民共和国公司法》、《中央企业财务预算管理暂行办法》、

《集团公司全面预算管理制度》和国家有关财务会计制度规

定，结合公司实际情况，特制订本制度。

第二条全面预算管理以战略目标为导向，以经营计划为基

础，以资源配置为核心，以指标管控为目标。

第三条全面预算管理体系由组织体系、目标指标体系、编

制体系、反馈报告体系、监控体系和考评体系六大部分构成。

第四条公司一切贸易经营活动，均纳入全面预算管理，实

现全员、全过程、全方位的参与，并进行事前、事中、事后

相结合的全程监控。

第五条本制度适用于公司及各职能部门。

第六条全面预算管理的主要目标

1、通过全面预算管理，提高战略一致性和战略执行力，

引导贯彻落实中长期战略规划；

2、通过编制全面预算，细化经营计划，明确管理职责

和管理权限，促进资源有效配置；

3、通过预算管理与绩效管理的结合，为全体员工设立

奋斗目标，促进个人目标与组织目标的统一；

4、通过财务精细化管理水平和风险管理水平的提高，

有效降低营运成本及日常经营风险；

5、加强信息互通，实现战略协同。

第七条全面预算管理的基本原则

1.战略导向，有效衔接原则

预算主体应将企业年度经营目标和经营计划作为全面

预算管理的重要依据和组成部分，将全面预算管理贯穿于经

营管理全过程。

2.实事求是与积极进取原则

编制预算时，应客观、充分地估计现实情况与经营目标

之间的差距，充分估计执行过程中可能发生的各种风险，拟

定应对策略。同时，在可比条件下，应尽量以历史和行业的

最优水平和发展速度为标杆。

3.上下结合、充分沟通原则

预算编制过程需要上下充分沟通；预算执行与控制过程

3

第二章全面预算管理组织体系

（一）总则

第一条在现有组织架构基础上，为明确界定公司各职能部

门在全面预算管理中的职责权限，规范全面预算工作流程，

特对全面预算管理组织体系做如下规定。

第二条全面预算管理组织体系由全面预算管理的决策机构、

领导机构、管理机构、执行（包括编制与反馈）机构、监控

机构、考评机构组成。

第三条全面预算管理组织体系各组成部分的定位

1、全面预算最高决策机构一一公司总经理办公会议。

2、全面预算领导机构一一公司全面预算管理领导小组。

3、全面预算管理机构一一公司全面预算管理办公室。

4、全面预算执行机构一一公司本部各职能部门。

5、全面预算监控机构一一公司全面预算管理领导小组、

公司全面预算管理办公室、公司各职能部门。

6、全面预算考评机构一一公司总经理办公会议、公司全

面预算管理领导小组、公司全面预算管理办公室。

（-）全面预算管理的组织结构

第四条决策机构：公司总经理办公会议是公司全面预算管

理的决策机构，由公司党政班子成员组成，是全面预算管理

5

的最高权力组织，负责对全面预算管理重大事项进行决策。

具体职责是：

1.审批企管部制定的公司发展战略及中长期经营目标。

2.按照集团及公司战略目标、中长期规划，审批确定本

部及各下属企业年度经营目标。

3.保持与公司预箕领导委员会的沟通，提供预算政策指

导。

4.审议年度全面预算方案，审批预算。

5.审批预算考评及奖惩方案。

6.审批各预算主体重大预算调整申请等。

7.审批本部及各预算主体年度预算总结报告。

第五条领导机构：公司全面预算管理领导小组是全面预算

管理的领导机构，由公司班子成员、财务部、企管部、综合

管理部负责人组成。公司总经理任全面预算管理领导小组组

长，公司主管财务工作的副总经理任全面预算管理领导小组

副组长。全面预算管理领导小组负责对全面预算管理重大事

项进行集中审议，协调解决跨部门预算管理重大事项。具体

职责是：

1.负责公司全面预算管理工作的组织领导和安排部署。

2•审议公司预算管理制度及规定，明确预算编制的方针、

程序和要求。

3.预测和制定公司年度预算目标。

6

4,负责召集年度预算编制启动会议，下达公司年度预算

目标。

5.负责召集预算方案审议会议，审核确定公司年度预算

方案，提交公司总经理办公会议审批。

6.审核公司重大预算调整、超预算等事项申请。

7.审核公司年度预算总结报告。

8.审核预算考评及奖惩方案。

9.负责全面预算执行的监控，仲裁和协调预算管理中出

现的冲突和纠纷。

10.负责公司总经理办公会议要求开展的其它预算工作

的组织和领导。

第六条管理机构：公司全面预算管理办公室是公司全面预

算的管理机构，由公司财务部、企管部、综合管理部负责预

算工作的相关人员组成，是一个跨部门协作的常设机构，其

中公司财务部是公司全面预算管理工作的牵头部门，财务部

负责人任全面预算管理办公室主任，财务部经理任办公室副

主任。预算管理办公室在预算管理小组领导下，依据国家有

关规定和国资委、上级集团以及公司有关工作要求，负责组

织全面预算编制、反馈、监控、考评工作。具体职责是：

1.负责公司全面预算管理有关制度的制定及完善。

2,负责拟定预算管理的方针、指导原则、预算大纲等预

算管理细则和表单。

7

3,负责起草公司年度预算报告、年度预算调整报告及相

关报告。

4,对提交的年度预算方案进行审核，提出审核意见。

5.审核上报的预算调整事项，拟定预算调整初步意见。

6.对预算执行情况进行动态分析监控。

7.审核预算执行情况分析反馈报告，编制公司分析反馈

报告。

8.负责总结、分析公司预算执行情况中存在的问题，发

现和纠正预算偏差。

9.协助开展全面预算管理信息化工作，保障全面预算管

理顺利实施。

10.负责起草预算考评及奖惩草案。

11.负责组织预算管理相关培训、交流工作。

12.负责处理全面预算管理的其它日常事务。

第七条执行机构：公司各职能部门在预算管理机构的统一

指导下，组织开展本部门的预算编制、反馈工作，严格执行

经审批的预算方案。具体职责是：

1,负责本部门全面预算编制和上报工作。

2,负责将本部门全面预算指标层层分解，落实到各环节。

3.分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题。

4.总结分析本部门全面预算编制和执行情况，组织实施

考核。

8

5,配合预算管理机构做好本部门预算的综合平衡、执行

监控等工作。

第八条监控机构：包括公司全面预算管理领导小组、全面

预算管理办公室、公司各职能部门。其中：

1.公司全面预算管理领导小组在预算监控体系中的职责

（1）依据授权对预算内项目执行和预算外申请进行审批;

（2）当外部环境、企业战略和业务策略发生重大变化时，

根据总经理办公会议的动议，提出预算调整建议，并审批预

算管理办公室提交的预算调整草案；

2.公司预算管理办公室在预算监控体系中的职责

（1）为预算监控系统制定相应的质量标准；

（2）监控重大突发事件和责任事故，提出解决预案；

（3）跟踪预算执行情况，及时发出预警；

3.各职能部门在预算监控体系中的职责

（1）对本部门预算执行情况进行监控；

（2）对预算差异进行分析，并实施日常管理。

第九条考评机构：包括公司总经理办公会议、全面预算管

理领导小组、全面预算管理办公室。其中：

1.公司总经理办公会议在预算考评体系中的职责

（1）根据公司总体发展战略规划，审定公司年度预算目

标和预算考核指标；

（2）审定公司预算考评管理工作流程和预算考评方案；

9

（3）根据公司内外部政策及市场环境变化，提出预算目

标调整动议；

（4）审定公司预算考核指标的完成结果；

（5）负责对公司及各部门预算考评结果进行最终裁定；

（6）负责对公司预算考评管理的其他重大事项进行决策。

2.公司全面预算管理小组在预算考评体系中的职责

（1）审核公司年度预算目标和预算考核指标；

（2）审核公司预算考评管理工作流程和预算考评方案；

（3）当公司内外部政策及市场环境发生变化时，根据公

司总经理办公会议动议，提出预算目标调整建议；

（4）审核公司预算考核指标完成结果；

（5）负责对公司各职能部门的预算执行情况进行考评；

（6）应用考评结果。

3.公司预算管理办公室在预算考评体系中的职责

（1）提出公司年度预算目标和预算考核指标，并呈交预

算管理小组审批；

（2）制定和完善预算考评管理的规范与流程；

（3）组织相关部门确立、调整和解释各预算考核指标的

定义、目标标准、评分标准，并确定其合理性；

（4）对被考核部门预算考核指标的确定、调整工作提供

咨询和技术支持，对预算目标的设定提出建议，并确保其合

理性；

10

（5）拟定预算考评管理方案，并组织、实施并监督预算

考评管理工作；

（6）分析和评估公司预算考评管理的实施效果；

（7）应用考评结果。

4.被考评单位在预算考评体系中的职责

（1）根据本单位实际情况，对本单位各项预算考核指标、

目标标准、评分标准提出建议；

（2）确定本单位及所有员工的预算目标与执行结果；

（3）制定全面预算考评管理改进计划和措施；

（4）应用部门预算考评的相关结果。

（三）全面预算归口管理

第十条全面预算的归口管理

各职能部门遵循纵向分级管理与横向归口管理相结合

的原则。各部门对归口责任内的预算，负责编制、审核、汇

总、分析与控制。

第十一条福州国林林产品有限公司全面预算管理办公室各

部门权责分配

归口

定位职责

部门

财务•是全面预算管理的•制订年度预算工作安排，组织各

部牵头组织部门；级单位开展预算工作；

11

•是制订年度预算工•审核各单位预算，编制公司汇总

作计划的主管部门；预算表，包括利润表、资产负债表

•是预算编制与审核和现金流量表；

的主管部门。•向全面预算管理小组汇报预算编

制情况，委员会审批之后下发预算；

•部门费用预算控制；

・预算总体执行情况的分析、控制、

质询；

•负责全面预算总体执行情况的考

核。

•是制定战略规划和•制订公司发展战略和年度经营目

经营目标的主管部标；

门；•制订、汇总、审核公司投资项目

•是制定投资计划的计划；

主管部门；•负责投资预算的编制与审核；

企管

•是预算编制与审核•负责本部门预算编制；

部

的归口管理部门；•负责本部门赛用预算控制；

•是投资预算控制的•负责归口投资预算控制；

归口管理部门。•负责投资项目预算的考核。

•是经营计划制定的■组织、协调公司制定经营计划，

主管部门；并汇总、审核；

•是预算编制与审核•负责经营预算编制与审核；

12

的归口管理部门；•负责本部门预算编制；

•是经营预算控制的•负责本部门费用预算控制；

归口管理部门。•负责归口经营预算控制；

•负责经营预算的考核。

•组织公司制定人力资源规划，并

•是人工成本的主管

汇总、审核人工成本；

部门；

•负责人工成本预算编制与审核；

•是预算编制与审核

•负责本部门预算编制；

的归口管理部门；

•负责本部门费用预算控制；

•是人工成本预算控

•负责归口人工成本预算控制；

制的归口管理部门。

•负责人工成本预算的考核。

综合

•组织公司制定信息化和行政后勤

管理

管理规划，并汇总、审核相关成本；

部•是信息化与行政后

•负责信息化和行政后勤成本预算

勤成本的主管部门；

编制与审核；

•是预算编制与审核

•负责本部门预算编制；

的归口管理部门；

•负责本部门费用预算控制；

•是信息化和行政后

•归口信息化和行政后勤成本预算

勤成本预算控制的

控制；

归口管理部门。

•负责信息化和行政后勤成本预算

的考核。

13

第三章全面预算管理目标指标体系

(一)总则

第一条全面预算目标指标体系体现公司的总体战略，突出

战略管理重点，是对企业战略的量化，是公亘贯彻落实国资

委“战略引领，价值导向与核心竞争力培育”要求的指南针

和行动纲领。它是预算编制体系的指引和预算考评体系的依

据。

第二条预算目标指标体系构建的原则

1、为了实现企业战略、预算管理和业绩考评的链接。

2、突出实现战略的财务关键成功因素和财务关键业绩指

标。

3、根据内外部环境的变化和各预算主体实际执行情况，

不断进行再评估和修正。

4、纳入预算考评体系，为绩效考核提供依据。

(-)经营目标与经营计划的制定

第三条从战略规划到绩效兑现的PDCA循环

全面预算管理以经营目标和经营计划为出发点，合理配置企

业资源，贯穿从战略规划到绩效兑现PDCA循环的全过程。

计划(P)：进行战略分析和战略规划，通过对宏观经济、

14

行业、竞争对手的分析以及SWOT分析，确定战略目标及其

衡量指标，明确战略落地的路径和具体举措；

执行(D)：通过绘制战略地图，设计平衡计分卡，制定具

体行动方案；通过行动方案的细化分解和资源有效配置，完

成年度经营计划和全面预算的制定，并具体落实；

检查(C)：通过战略回顾会议、预算分析会等形式，分析

预算执行差异，检讨战略实施效果；

调整(A)：通过战略目标和预算结构调整、经营绩效评估，

落实绩效激励。

第四条制定年度经营目标与经营计划

回顾当年经营情况，分析下年内外部环境，拟定下年生产

经营的关键假设，对下年的市场价格、业务发展做出全面预

测，从而选择关键成功要素，并据此制定关键举措，有效配

置资源。

(三)预算目标指标体系的构建

第五条公司全面预算管理体系的目标指标有四大来源，分

别是战略分解、组织定位、核心能力和关键问题。

战略分解是目标指标最重要的来源，也是“战略引领”的

重要体现。根据平衡计分卡原理，通过对财务、客户、流程、

员工四个层面的分解，发掘关键成功要素(KSF),确定关键

绩效指标(KPI)o

组织定位是根据各责任中心的不同定位以及相应权责，从

组织目标、关注点出发选择组织的主要绩效指标。

核心能力对应于“核心竞争力培育”，是企业发挥比较优

势、创造独特客户价值、打造强大团队执行力的能力，是企

业区别于竞争对手的特殊能力，由此得出的绩效指标将塑造

企业的竞争优势。

关键问题是企业内部存在的、实现企业发展战略的主要障

碍，是企业实现经营目标必须克服的困难。解决关键问题必

须从与问题有关的指标入手。

第六条公司全面预算管理目标指标的选取依据是五维预算

指标模型，即“创造利润、创造现金、创造价值、控制风险、

持续成长”。

（四）预算目标指标的计算口径及说明

第七条预算目标指标的计算口径及说明

1、净资产收益率反映自有资本获得净收益的能力。该指

标越高，说明投资带来的收益越高。

净资产收益率=净利润/股东权益X100%

其中，净利润为扣除非经常性损益的会计报表税后净利润,

即税后净利润减去营业外收入加上营业外支出。

2、成本费用利润率反映每付出一元成本费用可获得多少

利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，

16

利润就越大，反映企上的经济效益越好。

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额X100%

其中：成本费用总额二主营业务成本+主营业务税金及附

加+三项期间费用

3、已获利息倍数反映企业偿还借款利息的能力，是衡量

企业支付负债利息能力的指标。

已获利息倍数=EBIT/年应付利息

其中：EBIT（息税前利润）二企业的净利润+企业支付的

利息费用+企业支付的所得税

4、盈余现金保障倍数从现金流入和流出的动态角度，对

企业收益的质量进行评价，反映企业当期净利润中现金收益

的保障程度，真实地反映企业盈余的质量。

盈余现金保障倍数二经营现金净流量/净利润X100%

5、资产负债率反映在企业的全部资产中由债权人提供的

资产所占比重的大小，反映了债权人向企业提供信贷资金

的风险程度，也反映了企业举债经营的能力。

资产负债率=负债总额/资产总额X100%

6、流动资产周转率反映全部流动资产的利用效率。流动

资产周转率是分析流动资产周转情况的综合指标，流动资产

周转得快，可以节约资金，提高资金利用效率。

流动资产周转率=主营业务收入/平均流动资产总额X

100%

17

其中：平均流动资产总额=（流动资产期初数+流动资产期

末数）/2

7、主营业务收入增长率反映企业收入规模的扩张速度。

主营业务收入增长率二（本年主营业务收入-上年主营业务

收入）/上年主营业务收入X100%

8、销售利润率反映企业销售收入创造利润的能力。

销售利润率=净利润/销售收入X100%

9、预算执行差异率反映预算执行与编制的差异程度。

预算执行差异率二（费用实际发生额/费用预算额-1）X

100%

第八条全面预算指标体系是一个方向性、指引性体系，企

业应根据行业特征、不同发展时期的业务重点和实际情况确

定具体年度考核指标。

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第四章全面预算管理编制体系

（一）总则

第一条为明晰预算编制的内容、程序、方法及职责权限，

促进不同各职能部门间有效分工与协作，实现全面预算流程

的有序对接，特作如下规定。

第二条编制的基本原则

1、目标性原则。预算主体要以确保完成总经理办公会议

制定的年度经营目标为出发点，围绕预算目标，深入分析、

测算各种有利因素和不利因素，编制积极的预算草案。

2、可行性原则。预算主体申报的年度预算指标必须切实

可行，既能实现公司总体经营目标，又符合本单位实际情况。

3、完整性原则。年度预算要体现全面预算的思想，必须

将经营管理范围内的所有收入和支出完整、全面地反映在年

度预算中。

4、统筹兼顾原则。预算主体要分清各项预算资金支出的

轻重缓急，在重点保隙经营活动资金需求的基础上，统筹安

排资金预算。

5、公开透明原则。年度预算的编制要公开透明，让预算

的执行者参与到编制预算的过程中来。

第三条编制的基本假设

基本假设是预算编制的大前提，是对一系列外部环境变

化的预测、应对，以及对内部经营方针的审视和确立。一般

包括以下几个方面：

1、宏观环境假设：包括对国际关系、政局走势，以及通

货膨胀率、利率、汇率变化趋势的基本判断。

2、主要政策假设：指国内外重要政策对企业经营可能产

生的影响。

3、大宗原辅料价格趋势预测：对木材等大宗商品价格变

动趋势的研判。

4、企业人工成本控制，成本费用控制和投资技改原则：

一般按照国资委要求、中国林产品有限公司有关制度以及公

司有关制度执行。

（二）编制内容

第四条公司全面预算编制工作由公司预算管理办公室负责

组织，公司各职能部门作为责任主体分别编制经营预算、资

本预算、资金预算和财务预算，公司预算归口管理部门和财

务部负责各类预算的初步审核，公司全面预算管理小组和总

经理办公会议审批福州国林林产品有限公司预算草案。

第五条全面预算编制的主要内容与注意事项

20

预算

编制基础主要内容注意事项

名称

企业经营相关预

1.明确各基础表单与

算，包括销售预

汇总表单间的汇总关

算、采购预算、

系；

以销售预人工成本预算、

经营2.明确预算编制表单

算为基础期间费用预算、

预算在不同责任部门间的

进行编制其他业务损益预

传递关系；

算、营业外收支

3.明确责任部门预算

预算、税金预算

编制的要求。

等。

1.反映公司需要

投入的股权投资

及固定资产投资

在企业经

发生的费用；

营目标和公司各部门明确具体

资本2.主要包括长期

投资项目投入项目及其资本需

预算股权投资预算、

基础上进求。

投资收益预算、

行编制

金融工具预算、

固定资产投资预

算。

21

预算

编制基础主要内容注意事项

名称

L要求明确销售收入、

以经营预1.反映企业资金

非主营业务收入项的

算和资本的流入和流出；

资金现金流入；

预算为基2.包括资金收支

预算2.要求明确各项费用、

础进行编预算和对外筹资

成本支出、资本投入的

制预算。

现金流出C

1.要明确企业的资产

1.反映企业整体配置结构、财务结构等

在经营预损益、财务结构、情况；

算、资本资本运营、现金2.要明确营业收入、各

财务预算和资流量等情况；项成本及费用支出情

预算金预算基2.包括资产负债况，明确企业净利润所

础上进行预算、利润预算、得；

编制现金流量预算3.要明确企业现金流

等。动情况，资金盈余或缺

口。

第六条公司除了整体预算编制外，重点编制各业务板块的

经营预算，同时编制资本预算、资金预算和财务预算。

22

（三）编审主体

第七条公司全面预算管理的主要编审主体

1,直接编制主体：公司各职能部门。

2.汇总编制主体：公司财务部与各归口预算管理部门。

3.初审主体：对预算进行初次确认的组织。

4•终审主体：批准最终预算及备案的组织。

（四）编制流程

第八条全面预算编制的期间与时间

公司全面预算编制区间与会计核算区间相同；经营预算、

资金预算和财务预算为年度预算，并可以分解到季度和月度;

资本预算做长期预算，并可以分解到年度、季度和月度。

第九条全面预算编制一般遵循“上下结合、分部编制、归

口管理、集中汇总”的程序进行。

（五）各类预算编制重点

第十条销售收入和利润目标的实现是年度预算的前提基础。

由企管部起草、经公司总经理办公会议审批后下达的《年度

预算指导目标》包括营业收入和利润总额两个目标。

第十一条《年度主要指标预报表》以国资委《预报表》为

基础填制，应符合国资委对预报表的各项要求。

第十二条由公司全面预算管理小组审批后下达的《预报初

23

步批复》是各预算主伍进行全面预算编制的基本依据。

第十三条经营预算编制的基本思路主要包括：销售预算、

生产预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算、其他

业务损益预算、营业外收支预算、税金预算等。

第十四条经营预算编制的起点是销售预算，销售预算是企

业的投入产出预算，包括销售收入预算和销售成本预算。主

要由公司企管部负责编制。

第十五条销售预算的基础是销售预测，其重点是对主要业

务板块的发展趋势及经营情况进行客观预测，同时说明对企

业产生重大影响的经营决策。

第十六条存货预算

编制存货预算时应根据产品一次发货量、发货时间等因素

确定，还要考虑季节性生产和集中供货订单的影响。

第十七条采购预算

预算期材料采购金额根据预算期材料采购量和材料预算

价格确定，其中：

预算期材料采购量二预算期贸易（生产耗用）量+期末库

存量一期初库存量

第十八条人工成本预算

人工成本预算由公司综合管理部依据国资委相关要求、中

国林产品有限公司人力资源管理规定和福州国林林产品有

限公司人力资源管理规定进行编制。

24

各预算主体人工成本总额二各预算主体人数X人均人工成

本

其中：各预算主体人数根据各预算主体现有人数及预算期

预计变动情况确定；人均人工成本根据公司及本企业目前的

薪酬办法，结合各相关单位预算目标的落实情况确定。当人

工成本总额、人均人工成本或工资增幅超过收入及利润增幅

时，应详细说明原因。

第十九条期间费用预算包括销售费用预算、管理费用预算、

财务费用预算。编制期间费用预算时应说明销售费用、管理

费用和财务费用的预计发生金额、年度增减变动情况，以及

本年度拟采取的费用增长控制措施及落实方法。

第二十条资本预算反映长期投资业务规划，主要包括：长

期股权投资预算、股权处置预算、投资收益预算、金融工具

预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算。除金融工具

预算由公司财务部编制之外，其他由公司企管部负责编制。

第二十一条资金预算包括资金收支预算、对外筹资预算、

销售收入结算方式预算和采购付款结算方式预算。其中销售

收入结算方式预算和采购付款结算方式预算由公司企管部

负责编制，其他预算由公司财务部负责编制。

1、编制资金收支预算时应根据期初现金余额、现金收入、

现金支出计算现金缺口（融资需求），包括所需资金的数量

与结构（票据、信用证、信贷等等）。

25

编制资金收支预算时应重点说明经营性现金流量变化情

况；应结合当前信贷政策从紧、融资成本攀升的实际情况，

综合考虑投资和筹资产生的现金流量变化，说明企业为保障

资金安全所采取的具伍应对措施，如加强应收款项回收管理、

提高库存流动性等。

资金收支预算的基础是经营预算和投资预算，因此公司企

管部和企管部应及时向财务部提供充分详实的资金流入与

支出信息。

2、编制对外筹资预算时应说明企业预算年度内拟安排的

重大筹资项目目的、筹资规模、筹资方式和筹资费用；应分

析筹资行为对企业财务费用增长、债务结构以及资产负债率、

速动比率及带息负债比率等财务指标带来的影响。

3、销售收入结算方式预算和采购付款结算方式预算将销

售收入和采购支出按不同结算方式（货币资金、银承汇票、

商承汇票、信用证、赊销赊购、预收预付和其他）加以区别，

目的是充分掌握现金、应收款及企业信用情况，为营运资本

管理和银行授信额度管理提供依据。

第二十二条财务预算反映各项业务对经营成果和现金收支

的影响，是全面预算编制的最后环节，起到统驭全面预算体

系全局的作用。财务预算主要包括利润预算、资产负债预算、

现金流量预算、利润分配预算、内部往来预算、应收及预付

款预算、应付及预收款预算等。

26

其中：应收及预付款、应付及预收款预算是流动资产管理

和营运资本管理的重要内容，是加强应收帐款和存货周转率

的关键，因此由公司企管部负责编制，其他财务预算由财务

部负责编制。

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第五章全面预算管理反馈报告体系

（一）总则

第一条为了规范公司预算报告程序，保证全面预算管理有

序进行，结合过程控制的重点要求，特作如下规定。

第二条全面预算管理的反馈报告体系是预算执行和控制的

基本手段之一，是确俣全面预算管理系统高效、协调运行的

基础和保障，也是预算监控和预算考评的基本依据。

第三条公司全面预算反馈报告体系包括预算反馈书面报告、

预算工作会议和关键业绩指标预警三部分。

第四条预算反馈书面报告

由预算业绩报告、预算差异分析报告、重点事项预算报告、

突发事件紧急报告四部分组成。

1、预算业绩报告是预算主体定期编制上报的例行分析报

告；

2、预算差异分析报告是对发生重大预算执行差异的事项

进行说明的报告；

3、重点事项反馈报告是对影响企业预算执行的重要事项

进行披露的报告；

4、突发事件报告是当发生预算编制时未预料到的、严重

影响预算执行的重大事件时向有关上级报送的报告。

第五条预算工作会议

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包括预算编制启动会、预算编制协调会、预算编制审议会、

预算分析例会、预算培训交流会，以预算分析例会为主。

1、预算分析例会目的是对预算执行过程中的重大偏差及原

因、重要问题、需要关注事项等进行分析、沟通、协调，并

形成下期目标和行动计划决策。

2、公司预算管理办公室负责召集公司预算分析会议，并负

责会议决议的跟进执行。

第六条关键业绩指标预警

关键业绩指标预警是通过设置并观察各关键业绩指标

（KPI）偏离目标值的异常程度及其变动趋势，对预算运行

总体状况进行监测、预报，促使有关管理部匚警觉并采取相

应措施。

（二）预算反馈报告体系的运作机制及流程

第七条全面预算管理反馈报告体系的运作机制

全面预算反馈报告的主要责任主体包括：各职能部门、预

算管理办公室和预算管理小组。

各职能部门和归口预算管理部门定期编制预算反馈报告;

预算管理办公室汇总预算反馈报告，定期召集召开预算分析

会议，分析、讨论各单位预算执行情况、产生差异的原因、

预算差异的解决措施、资源需求；预算管理小组决定公司预

算分析会召开时间，审核预算分析会汇报材料，形成会议决

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议。

第八条全面预算反馈报告体系的设计原则

1、紧跟预算原则。反馈报告的数据标杆与目标指标体系

所设定的目标保持一致。

2、责任清晰原则。报告层级根据预算组织系统中的预算

责任机构设置进行。

3、一致性原则。与公司财务会计报告体系、生产经营分

析体系、绩效管理分析体系充分结合，互相补充。

第九条预算反馈报告的组织

公司实行分级、归口管理的原则，按照“公司全面预算管

理小组-公司预算管理办公室-各直接责任部门层层监控、

汇总，形成预算反馈报告。

（三）预算分析报告

第十条预算业绩报告

预算业绩报告是预算反馈的定期书面报告之一，其编制口

径应与预算编制表格口径保持一致。

预算业绩报告的主要内容包括：关键业绩指标偏差预警;

主要预算指标完成情况分析，区分外部环境影响和内部价值

贡献；预算执行中存在的问题，及解决建议和措施；下期目

标和行动计划等。

运营部门负责分析各项贸易的收入、成本、利润完成情况,

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并与预算目标进行比较，提出增收节支、降本增效的计划和

措施。

投资部门负责提出加强投资管理、防范投资风险、提高投

资效益和解决投资遗留问题的计划和措施。

人力资源管理部门负责分析现有人力资源情况，提出优化

人员结构、提高人员效率的计划和措施。

财务和资金部门负责分析企业财务和资金状况变动情况

及原因，提出优化财务结构和资本结构、合理理财、降低财

务费用的计划和措施。

第十一条预算差异分析报告

预算差异分析报告是对预算业绩报告的补充，在全面预算

执行过程中，预算管理办公室及各职能部门都要对重大差异

进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对

整个经营活动的控制。

第十二条重点事项预算报告与突发事件紧急报告

重点事项预算报告突发事件紧急报告

发生预算编制时未

预料到的、严重影响

起因1.对企业预算执行有重大影响

预算执行的重大责

或事的事项；

任事故、自然灾害、

项

行业或竞争对手出

现重大转折的事件

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由相关责任部门负

报告由相关责任部门在例行预算分

责人直接上报本企

单位析报告之后进行补充说明；

业总经理

L主要产品、产能、资产负债发突发事件陈述、原因

生的较大变化；分析、对行业和企业

报告2.市场份额、客户或供应商、渠的影响、可能的损失

内容道发生的重要变化；或收益、相关应对措

3.涉及法律诉讼和经济纠纷的施、预算的调整或新

事项说明。增

第十三条预算分析方法

1、定量分析法

(1)比较分析法：相互比较的指标必须是相同性质或类

别的指标；应做到指标的计算口径、计价基础和时间单位都

保持一致。

(2)比率分析法：包括构成比率、效率比率和相关比率。

(3)因素分析法：适用于多种因素构成的综合性预算指

标分析，如成本、利润、资金周转方面的指标。

2、定性分析法

(1)经验判断法

(2)会议分析法

(3)类比分析法

第十四条预算分析步骤

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1、确定分析对象及范围，明确分析目的，熟悉与分析有

关的资料；

2、收集企业内外部资料，掌握情况；

3、采用比率分析法、因素分析法等定量分析法说明预算

指标的完成情况，确定差异，提示偏离预算的原因，为进一

步的定性分析指明方向；

4、通过定性分析进行深入研究，分析造成差异的原因，

抓住主要矛盾，真正抓住问题的关键，并落实责任部门和责

任人；

5、根据分析结果，提出加强全面预算编制、执行和控制

的具体措施；

6、依据对各项预算执行情况的分析结果进行综合概括,

对企业全面预算管理的整个过程及其结果做出正确评价。

第十五条预算差异分析是预算反馈报告的重要内容，是预

算执行控制的依据。预算差异分析以经营预算差异分析为重

点。

第十六条各利润中心预算执行差异汇总分析

公司预算管理办公室收到各预算主体提交的预算差异分

析报告后，应定期对算执行差异进行汇总分析，了解预算目

标完成进度，发现各亚务板块、产业链各环节的潜在问题,

提出改进意见，做好事前防范，确保年度经营目标的顺利实

现。

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（四）预算分析会

第十七条为推进预算管理工作有序进行，保证预算目标顺

利实现，在全面预算管理过程中应定期召开预算分析会，对

预算执行过程中的重大偏差及原因、重要问题、需要关注事

项等进行分析、沟通、协调；充分讨论，并形成下期目标和

行动计划的决策。

（五）预算预警制度

第十八条预算预警的类型及其相关指标

预警包括预算内临界预警、预算内超支预警、预算外成本

预警、预算基础变化预警四种类型。

针对不同的预警类别，应设置不同的预警指标。预警指标

的设计应分别反映活动进度的影响和资源利用效率的影响,

为具体控制决策提供准确依据。

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第六章全面预算管理监控体系

（一）总则

第一条为强化公司决策效力，有效维护预算管理的权威性，

保障全面预算管理高效、有序运行，建立健全的企业管理督

导与监控机制，特作如下规定。

第二条全面预算管理监控体系是对预算执行过程进行控制,

确保预算目标实现的机制，主要包括预算执行审批制度、预

算调整审批制度、重点业务监控制度等。

第三条预算执行审批包括分级授权设置、预算内审批和预

算外审批等内容。

1、分级授权是预算监控的基础，也是保证全面预算管理

顺利实施的前提。预算执行首先必须明确各预算主体的责、

权、利。

2、对预算内事项，各职能部门负责人根据各自授权范围

进行控制，其控制原则为以月保季、以季保年，总体上实行

总额控制，资本类支出按预算项目和金额控制，期间费用主

要按开支金额控制，并辅助变动费用比率控制；

3、如遇特殊突发事件超出年度预算，可以由开支部门提

出书面申请，按规定程序逐级申报并经授权机构审议通过后

实施。

第四条预算调整审批包括自上而下和自下而上两种预算调

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整方式。当出现预算编制时无法预料的重大事件，符合预算

调整的条件时，可以由公司总经理办公会议发起自上而下

(或自下而上)的预算调整。

第五条对销售预算、采购成本预算、费用预算、资金预算

等重点业务必须进行重点监控。

(-)预算执行审批

第六条预算分级授权

预算分级授权是一种事前控制，一般通过授权文件的形式

来规定授权事项和使用资金的限额，授权文件除了授权人持

有，还要下达到公司各预算执行部门，各职能部门的负责人

是预算执行的直接负责人。

第七条授权控制的内容

1、授权批准的范围：各项经营活动都应纳入；

2、授权批准的层次：应根据经营活动的重要性和金额大

小划分权限，以保证企业的不同层级都能有责、有权，且权

责对等；

3、授权批准的程序：应具体规定每类经济业务的审批程

序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生；

4、授权批准的责任：要明确授权批准人所承担的经济责

任，做到有多大权力，就要承担多大责任。

各项具体预算的审批权限可参照中国林产品有限公司及

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福州国林林产品有限公司制定的相关业务管理办法。

第八条预算内审批

预算内支出是经公司全面预算管理小组和总经理办公会

议审批下达的正式预算，包括调整预算中的支出。预算内支

出按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批。一般应

包括以下环节：

1、预算：企业货币资金支出应全部纳入预算管理，没有

预算的资金支出财务部门一律不办理付款；

2、立项：各项业务实施前，由业务经办人办理业务立项

审批手续；

3、审核：财务部门稽核人员对各类付款业务进行会计审

核；

4、批准：企业财务负责人对各类付款业务进行签批；

5、付款：财务出纳员办理付款。

第九条预算外审批

当预算控制不善或发生预料之外的事件，确需突破、超出

原有预算时，必须由相关责任部门提出书面申请，说明原因。

经过逐层审批后纳入超预算支出，同时纳入考核。

预算外资金申请须根据业务的实际需要填写，该申请应包

括资金使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使

用方式等。预算外事项的审批权限按照中国林产品有限公司

与福州国林林产品有限公司现有管理制度执行。

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（三）预算调整审批

第十条预算调整也称预算修正，是指在预算执行过程中，

因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业

务调整，按照实际情况的变化对年度预算进行修正。原则上,

全面预算一经制定，不得随意修改和调整，只有当符合一定

的条件，且对本单位年度总体经营目标和资源配置带来重大

影响时，才能考虑进行预算调整。

福州国林林产品有限公司参照中国林产品有限公司预算

定期调整的时间为每年7月。

第十一条全面预算调整的条件

当发生如下情况时，经有关机构批准，公司可以进行全面

预算调整：

1、企业改制、重组、合并、购并等情况发生；

2、企业发展战略或市场策略出现调整，需重新制定企业

经营计划，或现有业务范围、经营方式等发生重大改变；

3、客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、贸

易条件、采购价格、竞争对手和国家政策等），需要调整有

关预算指标；

4、企业内部资源（机构、管理层、员工）发生重大变化；

5、发生不可抗力或突发事件，如自然灾害、重大责任事

故等；

6、总经理办公会议认为必须调整的其它事项。

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第十二条全面预算调整的权限

1、公司总经理办公会议对公司年度预算目标调整和追加

项目预算具有决定权。

2、公司全面预算管理小组在保证公司年度经营总目标不

变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构

调整具有决定权。

3、公司预算管理办公室对各预算调整事项提出审核意见,

并拟定预算调整草案，提交公司全面预算管理小组审议。

第十三条全面预算调整的方式

全面预算调整的方式分为自上而下和自下而上两种。

前者是指当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定

趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，公

司总经理办公会议在与各预算主体相关领导物、商一致后，可

以在预算年度内进行公司预算