项目风险评估管理教材

ProjectRiskManagement

项目风险管理主讲：卢长利

上海海事大学经济管理学院副教授上海交通大学科技创业研究中心研究员Sep.04-Jan.05Copyrightreserved1ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli联系方式：E-mail:cllu915@Tel:021-2719003213817521990课件:z0802623@密码:140501Sep.04-Jan.05Copyrightreserved2ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli主要内容项目风险管理理论部分：实践部分——项目失败的风险Sep.04-Jan.05Copyrightreserved3ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli参考资料：罗云等著，《风险分析与安全评价》，化学工业出版社，2004.4；沈建明编，《项目风险管理》，机械工业出版社，2004.1；克里斯·查普曼等著，《项目风险管理》，电子工业出版社，2003.5；王卓甫，《工程项目风险管理——理论、方法与应用》中国水利水电出版社，2003年02月；保罗·罗耶著，《项目风险管理：一种主动的策略》，机械工业出版社，2005.7；Sep.04-Jan.05Copyrightreserved4ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli网站中国项目管理网

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；中国工程项目管理网

中国项目管理资源网

Sep.04-Jan.05Copyrightreserved5ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli中兴称在印度受到不公正待遇

2006年10月11日第一财经日报印度最大运营商BSNL(BharatSancharNigamLtd)一笔价值48亿美元的GSM移动网络扩容合同招标结果终于揭晓，爱立信和诺基亚成为最后的赢家，中兴和摩托罗拉被正式淘汰。此次招标总共有5个竞争者，分别是摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信和中兴，他们在2006年6月向BSNL提交了标书，参与此次竞标活动，而中国的另一家通信企业华为，由于在印度当地的投资申请迟迟得不到批准，没能参与此次竞标。爱立信是以每线约107~110美元的价格中标的，次低价者诺基亚的出价为每线177美元。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved6ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli招标结束之后，BSNL对中兴和摩托罗拉被淘汰给出的原因是，这两家企业没有达到他们所要求的技术标准。不过这种说法并没有得到摩托罗拉的认同。招标揭晓后，摩托罗拉已经向德里高等法院提出起诉。摩托罗拉表示，对BSNL的这一决定表示“惊讶和高度关注”，并且表示要通过起诉对于“为什么会被在技术审查阶段取消资格”寻求“竞标过程的公平与透明”。中兴公司在接受《第一财经日报》采访过程中也认为是“受到了不公正待遇”。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved7ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli中国希望由工业事故造成的死亡到2010年下降35％国家安全生产监督管理总局强调工地事故造成250亿元的损失（超过31亿美元），相当于GDP的2％煤矿开采有着非常高的事故率，2006年共有4746名矿工死于事故之中，一次死亡3-9人重大事故185起，死亡833人SomeRecentHeadlines

新闻摘要Sep.04-Jan.05Copyrightreserved8ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli山东是全国事故死亡率最低的一个省份，其死亡率为0.25人/百万吨煤矿，全国煤矿百万吨死亡率为2.1632007年8月20日，台湾华航一架737在日本机场降落时起火爆炸。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved9ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli每一个人，上至从政府官员到下到矿工都有责任保证工作地点的安全目标是制止在煤矿开采以及其他工业中经常发生的大事故首先要做的是确立一个责任制度，使得政府官员和企业所有者为安全负责。责任制度：监管责任制、行政首长负责制Sep.04-Jan.05Copyrightreserved10ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli中英现状对比工地事故死亡率高经济损失据估计有31亿美元不安全企业的关闭（安全差＝效益差）努力降低职业致命性关注责任每年超过1000，000工人受伤和2，300，000工人健康不佳每年超过40，000，000工作日的损失超过25，000人因受伤和健康不佳而被迫退休中国英国Sep.04-Jan.05Copyrightreserved11ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli事故造成的成本事故发生后立即打断生产调查和撰写事故分析与权利部门处理关系招聘和培训新员工的费用对设备和原料造成的损害上升的保险成本Sep.04-Jan.05Copyrightreserved12ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli德隆：一个神话的破灭德隆的愿景是打造金融帝国，做金融产品供应商，一手整合产业，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给各种需要的投资者。除少数行业外，德隆在上述产业中均形成了较大的产业规模并占据了相当的市场份额。总体上，该集团控制的企业群大体可以分为四类：上市公司（例如，湘火炬、合金投资、天山股份和屯河投资），金融机构（包括三家信托、两家金融租赁和三家证券公司）、非上市产业公司和投资平台企业。市场统称这些企业群为“德隆系”；高风险的融资安排以及粗糙的产业链整合，崩盘带给全国金融体系以沉重一击，对于深陷其中的金融机构来说无疑是一场灾难。产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等都被德隆纳入麾下。1、产业链粗糙，不可能产生预期的效果：粗糙收购加上不计成本的扩张，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症；2、渗透商业银行，套取现金；3、挪用贷款收购股权：德隆在其鼎盛时期曾号称至少在100家公司中持有股份。其中许多投资都是利用银行贷款进行的，具体做法是利用其拥有的股票进行质押。湘火炬、合金投资、新疆屯河三家公司的债务在德隆入主后均大幅攀升，对外担保额超过净资产的100%就是佐证。而这还只是支撑德隆庞大产业帝国的脆弱金融链条的很小部分。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved13ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli合金投资黑猫太湖工具行业股权投资中浩星特浩合金材料星宝北方证券新疆租赁新并购企业Murray非工具行业MAT湘火炬主营金融湖南证券重型车钱江系列东方人寿新世纪本部屯河投资股份公司天山建材番茄糖业汇源果汁主营金融水泥屯河水泥金新信托额敏焉耆奇台凯泽乌苏华新昌通沙湾北庭科林玛纳斯喀什德隆：昔日的三驾马车Sep.04-Jan.05Copyrightreserved14ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理第二节项目风险的系统理论与行为理论第三节项目风险管理规划第四节项目风险的识别第五节项目风险度量第六节项目风险应对规划第七节项目风险监测和控制内容安排理论部分Sep.04-Jan.05Copyrightreserved15ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversity风险管理起源于德国的一战后，二战后随着新技术、新材料、新产品的开发利用产生了更多的新风险，一场新兴的风险管理运动开始了。早期的项目管理更多地考虑项目的代价和计划；现代项目管理与前不同之处是引入了风险管理。所有项目都以某种形式存在着风险，但其程度变化相差很大。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved16ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第一节项目风险和项目风险管理

一、项目风险的概念1．项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved17ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第一节项目风险和项目风险管理

一、项目风险的概念1．项目风险的定义指不良后果或损失、灾难发身的危险和机会是损失发生的不确定性是在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度狭义可能发生的危险广义不确定性的存在造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved18ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli一、项目风险的概念项目风险与生产性业务性风险的区别：难以补救、逐渐减少风险可能性：是指某一风险发生的概率风险事件：又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，它可能引起损失和人身伤亡。风险影响：是指某一风险事件发生对项目目标所产生的影响的后果。风险分档：极高、高、中、低、极低第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved19ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

一、项目风险的概念2.项目的不确定性Uncertainty在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确定性的事件也不多。

它是对一个项目未知的集合。有利的一面是机会、不利的一面是风险第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved20ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

一、项目风险的概念3．项目风险产生的原因（1）人们的认识能力所限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性

IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved21ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

一、项目风险的概念4．风险因素风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据性质的不同，可将风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。实质性风险因素是指能直接引起或增加损失发生机会或损失程度的因素，如环境污染就是影响人身体健康的实质性因素；道德风险因素是指由于人的品德、素质不良，促使风险事件发生的因素，如诈骗、偷工减料等行为；心理因素是指由于人主观上的疏忽或过失而导致风险事件发生的因素，如遗忘、侥幸导致损失的发生等。第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved22ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

一、项目风险的概念经济（融资、成本、地区GDP水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved23ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

一、项目风险的概念5．风险管理的原则具有全球观点，将项目看成更大的系统。要向前看，为明天着想，并期望潜在的结果促进公开的沟通，鼓励自由流动信息与整个项目管理计划/系统整合贯穿整个项目生命周期连续性发生第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved24ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityliSep.04-Jan.05Copyrightreserved25ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli１． 项目风险的分类不同的风险具有不同的特性，为有效地进行风险管理，有必要对各种风险进行分类。（1）按风险来源划分：自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财物毁损或人员伤亡。如风暴、地震等。人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等

第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved26ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli（2）按风险的形态划分：静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。（3）按风险可否管理划分：可管理风险、不可管理风险第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved27ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli（4）按表现形式：信用风险完工风险生产风险市场风险政治风险环境保护风险第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved28ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli（5）按风险后果划分：纯粹风险：只能带来不良后果，即损失投机风险：既能带来损失又能带来利益（6）按风险影响范围划分：局部风险。局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。总体风险。总体风险影响的范围大，其风险因素往往无法加以控制。如经济、政治等因素。第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved29ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli（7）按风险后果的承担者划分：业主的风险

1)人为风险

2)经济风险

3)自然风险

承包商的风险

1)决策风险

2)缔约和履约风险

3)责任风险

咨询监理单位的风险

1)来自主业的风险

2)来自承包商的风险

3)职业责任风险

第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved30ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli（8）按施工阶段投资风险因素分类：市场风险因素

工期风险

质量风险

建设资金筹集风险第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved31ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性投资市场风险工期风险质量风险建设资金筹集风险材料价格变动机具价格变化机械设备租赁变动工人工资变化进度计划不当设计变更支付款未到位自然环境影响因素人员素质低施工方法工艺不当机械设备陈旧材料不合格筹资方式和金额支付进度贷款利息变动贷款期数变动Sep.04-Jan.05Copyrightreserved32ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为： ⑴无预警信息的项目风险（风险I）

这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。 ⑵有预警信息的项目风险（风险II）

通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved33ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli2．项目风险的主要特性风险的客观性：风险的客观性，首先表现在它的存在是不以人的意志为转移的。风险的不确定性：风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不肯定的。风险的不确定性并不代表风险就完全不可测度，有的风险可以测度，有的风险不可测度。第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved34ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险的不利性：风险的可变性：风险的相对性：

风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。

风险同利益的对称性：风险同利益的对称性是指对风险主体来说风险和利益是必然同时存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。第一节项目风险和项目风险管理二、项目风险的分类及其特性Sep.04-Jan.05Copyrightreserved35ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli三、项目风险管理项目风险会对项目目标产生正面或负面的影响，在这里我们仅对负面的影响进行研究。1、项目风险管理的定义：项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险、并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

2、风险管理与项目管理的关系：风险管理是整个项目管理的一个部分，其目的是保证项目总目标的实现。第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved36ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案实施方案评估与审核Sep.04-Jan.05Copyrightreserved37ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险管理与项目管理的关系Sep.04-Jan.05Copyrightreserved38ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli三、项目风险管理项目经理需要做的事情就是管理风险项目计划时要尽早识别风险将风险进行分类和比较对项目的风险进行分析和量化对项目可接受的风险水平进行定义并获得同意对项目进行风险标准定义从有效的风险管理结果中分离出机会进行专业性风险评估应用可选择性风险评估方法第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved39ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli四、项目风险管理的方法项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法：1.潜在风险阶段的管理方法人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved40ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

2.风险发生阶段的管理方法在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。3.风险造成后果阶段的管理方法在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved41ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli五、项目风险管理的主要内容⑴风险管理规划⑵项目风险的识别⑶项目风险的度量⑷制定风险应对措施⑸项目风险的监测与控制第一节项目风险和项目风险管理Sep.04-Jan.05Copyrightreserved42ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli人们并不总是理解风险与不确定性之间的区别。一件风险事件的结果基于统计概率可以预测，而非确定性事件是不能通过概率来确定的。但随着记录越来越多，非确定事件将会变为风险事件。由于工程建设中各项活动、过程、环境以及组织等的复杂的特性，项目参与方要承担大量风险。按照系统理论的观点，环境力量影响到项目管理体系，并将此类力量转化为风险信号（见下图）。

第二节项目风险的系统理论和行为理论一、项目风险的系统理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved43ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli组织结构项目管理过程技能与技术决策行为反应环境力量风险信号来源:Walker2002

第二节项目风险的系统理论和行为理论风险管理的系统模型

Sep.04-Jan.05Copyrightreserved44ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli项目管理系统包括决策，行为反应，技能技术，以及组织机构，见上图。这些子系统内部相互依赖，并依赖整合机制，来协调他们的活动，以实现项目的整体目标（Walker2002）。从这一意义上说，风险信号从环境传过来，随后被项目管理系统中的参与方收集解化，并以下列方式予以反应：第二节项目风险的系统理论和行为理论一、项目风险的系统理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved45ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli1、决策子系统描述了决策的过程和性质。决策包括的阶段包括：确定目标—>信息收集和处理—>形成各类可选方案—>选择—>行动。风险需要在各阶段予以考虑。前三个阶段包括风险识别和评价，后两个包括风险反应。

2、行为反应子系统描述的是项目参与方对项目环境和总体环境的反应。这一子系统关心的问题是：人们应怎样判断风险并予以反应？决策者的判断行为趋向是什么，即：他是一个风险承担者还是一个风险回避者？这些问题表明了行为反应和决策子系统之间的互为依赖。第二节项目风险的系统理论和行为理论一、项目风险的系统理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved46ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli3、技能技术子系统描述的是风险评价的分析方法，例如：决策支持系统(DSS)中通常使用的方法。其中包括层次分析法；简单多特征评价技术；期望值方法等。复杂的数学模型包括蒙特卡罗模拟，目标规划，联合分析法等等。

4、组织机构子系统描述的是项目管理组织中用于管辖决策层次的正规权力结构，如：谁负责决定什么。组织机构子系统同时还描述组织对环境力量造成的风险的调节（组织变更），一个例子是，通过改用管理合约(ManagementContracting)并将风险转移给分包商或其他合约商。第二节项目风险的系统理论和行为理论一、项目风险的系统理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved47ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli理想的情况是，一个建设项目应能达到项目参与各方的期望。这意味着具有临时性的项目队伍必须保证项目采购过程的成功，即：达到规定的项目目标。但目标很少情况下是单一的。不同参与者具有不同的目标，这目标将成为评判项目结果的标准。项目管理受项目目标制约，而目标的产生受制约于环境中的风险识别。风险管理可分为三个阶段：风险识别；风险评价；风险反应。行为到绩效（B-P）的路径（见下图）描述的是风险管理的风险评价和风险反应的阶段。第二节项目风险的系统理论和行为理论二、项目风险的行为理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved48ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第二节项目风险的系统理论和行为理论二、项目风险的行为理论输入目标环境力量行为绩效结果输出转变认定的绩效评价反馈反馈情景限制期望绩效风险管理的行为模型

Sep.04-Jan.05Copyrightreserved49ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险辩识依赖于：一，环境动力；二，决策者风险趋向，这并影响到项目目标的制定。

风险评估依赖于：一，使用的技术（指的是DSS）；二，决策者对分析的解释；三，概率假设，而评估影响到风险反应，即采纳的行为。此类行为可包括提高预算，改变设计，延迟营销等。此类行为的后果被看作是项目的绩效。

风险反应依赖于：一，决策者可资利用的方法；二，资源限制，这会影响到项目结果，即：

对项目参与方对项目绩效的评价。第二节项目风险的系统理论和行为理论二、项目风险的行为理论Sep.04-Jan.05Copyrightreserved50ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli一、项目风险管理规划概述

风险管理规划就是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。风险管理规划的目的是生成一个风险管理计划，这份计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制等。第三节项目风险管理规划Sep.04-Jan.05Copyrightreserved51ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、风险管理规划过程风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板WBS风险管理计划规划会议风险管理规划过程第三节项目风险管理规划Sep.04-Jan.05Copyrightreserved52ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli 1.风险管理规划过程的输入和工具

在制定风险管理规划的时候，考虑的因素包括项目章程、工作分解结构、组织的风险管理政策、预先定义的对决策起作用的角色和职责、项目利益相关者的风险承受度以及组织的风险管理计划的模板等。 应举行风险管理规划会议，详细列出后续风险管理过程，以及在项目生命周期中如何对风险进行监视和控制。二、风险管理规划过程第三节项目风险管理规划Sep.04-Jan.05Copyrightreserved53ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli 2.风险管理计划的内容方法。定义可以用来执行风险管理的方法、工具和数据来源。角色和职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援和风险管理小组的角色和职责。预算。定义进行风险管理所需的资金。计分和解释方法。定义与定性、定量风险分析类型和时间相关的计分和解释方法。二、风险管理规划过程第三节项目风险管理规划Sep.04-Jan.05Copyrightreserved54ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、风险管理规划过程 2.风险管理计划的内容（续）风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。由于项目业主、项目发起人和客户会有不同的风险临界值，因而制定可接受的风险临界值会使项目组能够衡量风险应对计划的执行效果。报告格式。描述风险应对计划的内容和格式。追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以便为当前项目以及未来需要查考。第三节项目风险管理规划Sep.04-Jan.05Copyrightreserved55ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第四节项目风险的识别不能准确地识别项目所面临的潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机，无意识地被动地自留这些风险。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved56ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第四节项目风险的识别一、项目风险识别的概念

项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：

1．识别并确定项目有哪些潜在的风险2．识别引起这些风险的主要因素3．识别项目风险可能引起的后果Sep.04-Jan.05Copyrightreserved57ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要因素？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法系统分解法流程图法头脑风暴法情景分析法Sep.04-Jan.05Copyrightreserved58ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第四节项目风险的识别一、项目风险识别的概念风险识别的方法问询法；财务报表法；现场视察法；相关部门配合法；环境分析法；索赔统计记录法Sep.04-Jan.05Copyrightreserved59ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityliSep.04-Jan.05Copyrightreserved60ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第四节项目风险的识别

一、项目风险识别的概念识别关键项目因素应当与风险管理计划基线的建立同时进行包括目前风险管理计划/流程的评估检查与项目本质相联系的现有风险（已知的）确认和沟通项目目标——为什么我们要做这个项目？法律要求赚钱省钱安全性公共利益其它Sep.04-Jan.05Copyrightreserved61ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第四节项目风险的识别一、项目风险识别的概念识别关键项目因素项目成功标准绩效成本进度安全其他Sep.04-Jan.05Copyrightreserved62ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli识别内部环境公司风险文化赞助者风险容忍性资源约束项目团队经验竞争性其它识别外部环境公共关系政府规章社会/文化接受性经济技术/创新其它一、项目风险识别的概念第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved63ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术项目风险识别过程第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved64ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程 1.项目风险识别的依据（1）风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出，主要包括：项目章程。帮助考虑项目启动是否正确，是否任命了胜任的项目经理。工作分解结构（WBS）。考虑潜在风险的可能来源。产品描述。产品技术是成熟的还是创新的。成本和进度估计。是乐观的还是充满风险的。资源计划。设备是否可用，人员是否会流失等。采购计划。分析市场情况，单一供方，还是多供方。第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved65ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程 1.项目风险识别的依据（2）风险识别需要考虑风险可能的来源，这些风险的来源称为风险类别：技术、质量或绩效风险。项目管理风险。组织风险。外部风险。外部不可预测风险。外部可预测风险。（3）历史信息的重要性第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved66ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程第四节项目风险的识别知识领域可能出现的风险范围管理目标不明；范围不轻；工作部全面；范围控制不当进度管理错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理成本管理成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理质量管理设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当采购管理没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高风险管理忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善沟通管理沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等人力资源管理项目组织责任不明确；没有高层管理者支持整体管理整体计划不合理；进度、成本、质量协调不当项目风险的来源分布Sep.04-Jan.05Copyrightreserved67ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程 2.项目风险识别的方法（1）文档审查 （2）信息收集技术头脑风暴法。德尔菲技术。会谈。SWOT分析（3）检查清单（4）假定分析（5）图解技术因果分析图流程图影响图第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved68ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程（6）风险层次结构辨别模型

第四节项目风险的识别投资市场风险工期风险质量风险建设资金筹集风险材料价格变动机具价格变化机械设备租赁变动工人工资变化进度计划不当设计变更支付款未到位自然环境影响因素人员素质低施工方法工艺不当机械设备陈旧材料不合格筹资方式和金额支付进度贷款利息变动贷款期数变动第二层B第一层ASep.04-Jan.05Copyrightreserved69ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险识别的过程 3.项目风险识别的结果（1）已识别出的各种风险已识别项目风险发生的概率大小估计项目风险可能影响的范围项目风险发生的可能时间和损失大小（2）风险征兆

风险已经发生或即将发生的征兆。（3）到其他过程的输入 由于其他项目管理过程可能会因识别出的风险而受到影响，包括项目的活动工期、成本估算等，因此，识别出的风险应该作为其他过程的输入考虑。第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved70ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli三、项目风险识别方法

风险识别方法的选择取决于工程项目的性质、规模和风险管理人员的风险分析技术等因素。1、风险识别的原则：(1)由粗及细再由细及粗。(2)项目风险的内涵大致不要重复，以利区别各种风险的性质。(3)先怀疑，后排除。(4)排除与确认并重。(5)对于上述步骤难以判定项目风险的存在以及对项目目标影响程度的，可作实验论证。2、通过分解建立初始风险清单，(Checklists)：3、风险识别的依据：(1)经验数据：(2)风险调查：第四节项目风险的识别Sep.04-Jan.05Copyrightreserved71ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityliSep.04-Jan.05Copyrightreserved72ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli1.项目风险发生可能性的度量（概率）2.项目风险后果严重程度的度量（损失）3.项目风险影响范围的度量4.项目风险发生时间的度量第五节项目风险度量一、项目风险度量的内涵Sep.04-Jan.05Copyrightreserved73ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

二、定性风险分析定性风险分析风险管理计划识别的风险项目状态项目类型数据精度概率及影响的规模假定总的风险等级优先级排列的风险清单需要补充分析和管理的风险清单定性风险分析结果趋势风险概率和影响概率/影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度评级定性风险分析过程第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved74ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

三、定量风险分析量化风险分析风险管理计划识别的风险排序的风险清单需进一步分析和管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）定量风险分析过程第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved75ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

三、定量风险分析第五节项目风险度量常用定量分析方法:数据采集和表达技术访谈概率分布专家谈判定量风险分析和技术模型敏感性分析决策树分析模型和模拟Sep.04-Jan.05Copyrightreserved76ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli四、项目风险度量的常用方法1．项目风险概率估算法（风险值法）项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。风险值=项目风险发生的概率×项目风险可能造成的后果2．项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved77ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

四、项目风险度量的常用方法

3．项目假定测试已识别出的假定必须按照两个标准进行测试：假定的稳定程度以及如果假定为假时，对项目的后果造成的影响。4．数据精度评级定性风险分析需要准确的和无偏见的数据。数据精度评级是一种评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的技术。它包括审查关于风险可用的数据、数据的质量、数据的可靠性和完整性。第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved78ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

四、项目风险度量的常用方法

5．会谈项目组成员、项目利益相关人和主要领域的专家都是风险会谈的主要参加者，可以询问他们在过去的项目中的经验和相关的处理技术，收集用于定量分析的信息。6．敏感性分析是一种分析风险事件对项目的潜在影响的量化的分析技术。根据对每一个变量的敏感性分析，可以估计出改变量的变化对项目所造成的风险程度。影响大则说明该因素是敏感的。第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved79ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

四、项目风险度量的常用方法

7．模拟仿真法 蒙特卡罗（MonteCarlo）分析是一种模拟技术，可以帮助量化与整个项目相关的风险。蒙特卡罗分析通过使用数学模型，利用计算机软件模拟风险及概率分布。8．决策树分析 决策树分析是一种树状示意图。表示相关决策中的顺序关系以及选择其中之一代替另一个时会得到什么样的结果。第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved80ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

四、项目风险度量的常用方法8．统计法主要指标有分布频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等分布频率：用直方图来表示平均数：项目风险发生的平均水平众数：项目风险最可能发生的水平方差：项目风险与平均水平的偏离程度正态分布：项目风险造成的损失金额服从正态分布，据此来推出风险未来的状况第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved81ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityliSep.04-Jan.05Copyrightreserved82ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险概率/后果矩阵

Sep.04-Jan.05Copyrightreserved83ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价结果1规模估计过低<30%一般>60%严重

70%

严重2交付期限太紧张<20%一般>40%严重50%

严重3用户需求变化频繁<30%一般

>50%严重75%严重4技术达不到预期效果<30%一般>50%严重

20%

轻微5质量保证体系的措施实施不利

<20%一般>40%严重30%中等6软件体系结构设计不合理

<5%一般>30%严重

40%

严重7人员流动

<10%一般>20%严重30%严重Sep.04-Jan.05Copyrightreserved84ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非常低ＰＳ６０％２2用户数量大大超出计划ＰＳ３０％３3复用程度低于计划ＰＳ７０％２4最终用户抵制该计划ＢＵ４０％３5交付期限将被紧缩ＢＵ５０％２6资金将回流失ＣＵ４０％１7用户将改变需求ＰＳ８０％２8技术达不到预期的效果ＴＥ３０％１9缺少对工具的培训ＤＥ８０％３10人员缺乏经验ＳＴ３０％２11人员流动频繁ＳＴ６０％２Sep.04-Jan.05Copyrightreserved85ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli项目要素的评分表因素组因素因素打分值因素权数因素评分值因素组评分值性能畅销性效益可靠性简易性便利性1098511111098532外观独特性经济性及时性1010461112101041236项目要素评分值实际/最大化（%）评价标准：（1）要素评分值的实际/最大比不小于50%（2）总评分值的实际/最大比不小于60%Sep.04-Jan.05Copyrightreserved86ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

蒙特卡罗（MonteCarlo）分析Sep.04-Jan.05Copyrightreserved87ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli011252.8状态点概率值方案枝收益值（或损失值）决策点甲方案－900乙方案－500352.82690销路好0.65销路差0.35销路差0.35销路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300决策树法Sep.04-Jan.05Copyrightreserved88ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli风险形势评估Sep.04-Jan.05Copyrightreserved89ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli

五、项目风险度量的结果项目的全部风险项目风险的优先序列安排项目风险的发展趋势说明需进一步跟踪、分析和识别的项目风险实现项目目标的可能性（综合风险评价）第五节项目风险度量Sep.04-Jan.05Copyrightreserved90ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli第六节项目风险应对规划一、项目风险应对规划的概念项目风险应对规划就是制定一个风险应对计划，通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。 风险应对规划一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对计划不会产生多大效果。Sep.04-Jan.05Copyrightreserved91ByEdwardTong,MBA,MPM,JinanUniversityli二、项目风险应对的主要措施

项目风险应对措施主要有如下几种： 1．