【上海S园艺设备有限公司员工绩效管理问题及优化建议探析（论文）7800字】

上海S园艺设备有限公司员工绩效管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u20161摘要 摘要随着我国经济体制改革的不断深化，企业在新的形势下，如何把握新的机遇，迎接新的挑战，成为现代企业必须面对的第一个问题。面对日益激烈的市场竞争，以及消费经济时代的到来，企业管理层越来越重视绩效管理，努力提高自身的经营能力，增强自身的竞争力。本文通过对S公司的绩效管理现状及存在的问题进行分析，并构建了一套能够客观、公平、全面评价企业员工的绩效管理系统。本文从S公司的绩效管理的意义入手，对其绩效管理的现状进行了分析，并对其发展现状进行了分析，在此基础上提出了一些发展对策。关键词：绩效管理；企业管理；对策引言绩效管理主要分为行为管理和产出管理，不管是站在组织的角度还是个人的角度来看，绩效都需要管理。实际上，绩效管理主要是对企业员工的业绩进行有效的管理。从目前的情况来看，企业的绩效管理包括：第一是规划；第二是改善；三是考查。换句话说，就是人事考核、绩效评估以及员工考核。需要注意的是，人们在这个过程汇总，应用了包括技术、工具和指导理念在内的多种实践手段，在此基础上，建立了员工工作绩效评价指标体系。这主要是因为绩效管理不但能够帮助企业实现绩效的健康发展，同时也可以提升员工的工作热情，加强团队合作，加强沟通与交流，从而提升员工的工作效率，充分发挥团队潜力。现如今，由于改革的逐渐深入，现代企业需要抓住发展机遇，随时准备迎接新的挑战，与时俱进。在此背景下，企业管理者必须更多地关注绩效管理对公司发展的影响，以提升公司的竞争能力和经营能力。当前，我国正在经历经济转型。在变革的旋风中，我国的中小型企业将会在其中扮演更重要的角色。但是，我国对中小企业的重视程度还不够高，对其绩效评估的要求也较高，因此，我国中小企业的发展也有滞后现象。总的来说，对中小型企业的经营绩效进行评估是刻不容缓的。现如今，由于社会经济发展脚步的不断加快，国内企业在市场竞争中日趋严峻，因此国产企业需要从自身的发展态势入手，尤其需要注意的是，目前我国企业的人力资源现状。基于此，企业需要对内部员工实行绩效管理制度，因此，企业的内部凝聚力得到了加强，企业在市场上的竞争力得到了提高。本文以S公司为例，通过对其进行实证分析，发现其存在的问题，并针对其存在的问题，提出改进措施，以促进其可持续发展。一、S公司绩效管理的重要性绩效管理是一种对行为和结果进行管理的方法，它主要体现在组织和个体两个层次上，对组织绩效进行管理的一种有效过程。绩效管理主要分为以下三个部分：一是计划；二是改进；三是审查。换句话说，就是对考核对象进行人事评价、绩效评价和员工评价。本文以S公司的绩效管理现状为主要研究对象，对S公司的绩效管理情况进行了系统的研究和分析。实际上，绩效管理作为员工对工作岗位履职情况的判断依据，可以帮助公司迅速、健康地发展，激励员工提高工作积极性，培养团队精神，增强沟通，提高绩效，并将团队的潜能最大限度的发挥出来。（一）有助于推动企业经营目标实现以公司的运营目标为出发点，通过对员工的工作状况进行评估，以达到提升公司整体业绩的目的。公司的总体业绩取决于员工的个体表现，因此，要改善公司的整体业绩，就必须结合个人的考核结果，只有这样，才能实现经营目标。通过对企业内部的绩效管理，可以有效地提高企业的工作效率，提高员工的工作积极性，为企业的发展做出贡献。并提高员工的团队精神和集成度。通过持续的交流与交流，公司员工与管理层之间的关系会越来越融洽。工作人员更喜欢他们的工作。（二）有助于领导了解下属工作状况绩效管理有助于公司领导者了解下属的工作情况，这主要是因为绩效管理是对考核对象工作能力、工作态度和工作绩效的一种客观评价。同时，还可以准确了解各部门人力资源管理的现状，如人员调动、工作分配等，提高组织的科学性。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，有助于客观地执行人力资源管理中的不同决策。绩效管理可以提供有关人力资源管理其他职能活动的可靠数据信息，这使得人力资源管理更具有科学性和准确性。（三）有助于增强员工对自身的认识绩效管理还可以增强员工的自我意识，因为绩效管理指标包括能力、绩效、智力等各个方面，在满足了物质和精神上的满意之后，绩效管理的数据可以帮助他们清晰地认识到自己的工作位置。提高工作能力，及时发现工作中的问题并解决。员工的行为与公司的目标一致，更有利于公司的发展。由于绩效管理指标可作为员工行为的指南，因此，绩效管理是为了保证雇员的行为符合公司的目的，来推动企业实现健康快速的发展目标。二、S公司绩效管理的现状（一）绩效管理职责分工目前来看，S公司的绩效评估工作主要由绩效考核委员会负责。而绩效考核委员会的成员主要有：公司总经理，运营管理，人力资源，财务，办公室，生产管理中心生产经理，以及其它相关部门的员工。S考核委员会：是公司业绩评估委员会的一个下属单位，主要负责对公司的员工进行工资和业绩评价。主要内容有：集团绩效考核方案、部门绩效目标的制定、审核、决策；对考评结果的投诉及其他事项。团队业绩评价执行团队：HR是该团队的常设执行单位。其职责是：开发或审核绩效管理相关文件，组织开发，执行并引导整个集团的绩效管理，审核业绩成果，并接受评价抱怨。运营单位考评执行组：成员包括各子集团/事业部的有关人员，负责对子集团/事业部负责人以下员工绩效管理工作的实施、指导，审核绩效结果并受理考核申诉等。考核人员：作为被考核人与人的直接或间接管理者，其工作内容包括：绩效目标制定、过程反馈与辅导、绩效评估、绩效访谈等。被考核人员：作为基层员工，参与绩效管理，主动与考核人员沟通，从而保证绩效目标的实现，当然也可以提出一些改进建议。（二）绩效管理考核内容以下表格显示了评分和相应的评分标准：表1绩效考核表员工的个人业绩必须在部门内进行考核，以确定其考核方面的评分比例。表2绩效比例详情（三）绩效管理考核流程在新年之初，按照各部门、各职能部门、非直属部门的年度、季度业绩指标，填写《员工绩效评估报告》中的年度计划、季度计划，并让相关人员签署自己的名字进行确认。在此过程中，员工与管理者之间进行了有效的交流，及时发现影响绩效成果的因素，并制订出短期和长远的应对措施；每季度结束到第二季度开始，各部门的员工都要完成本季度的工作业绩评价和下一季度的工作。并与有关的内容进行回访，并让相关人员签署自己的名字进行确认；年底，在各部门、各职能部门、非直属单位部门的员工完成年度业绩考核和访谈工作后，由雇员自己签署进行确认。（四）绩效考核结果应用S公司采用了基于基准管理的企业绩效评价体系，采用了一种科学、合理的评价方式。必须指出，在绩效评估中，必须明确几个指标，从项目指标、员工指标、财务指标、营销指标等指标，对员工的绩效进行综合、系统的评估。在此基础上，还必须制订出几项每日工作目标，保证绩效考核结果的准确性。绩效奖金：部门负责人参照《年度个人事业承诺书》中相关规定计算；提成类员工参照所属组织相关激励制度执行；非提成类员工个人年度绩效考核结果作为其奖金计算的依据。调薪升职：每年业绩达到B+或以上的员工，将视具体情况给予加薪或晋升机会。一年中，连续两次业绩为C或1次为D的，任免其降级、降薪，公司有权调整岗位直至解聘。三、S公司绩效管理问题分析（一）绩效考核主体不当S公司的高层管理者基本都认为，人事部负责公司的人力资源管理，而绩效考核作为人力资源管理的重要内容，所以当然应该由人事部来做。所以，S公司的高层们，在年终会议和季度总结的时候，都会给公司未来的发展计划一些工作方案和总结，并且一再强调要加大业绩考核的力度。对考核结果不理想的员工，实行降薪降级的处罚，而对考核结果优秀的员工，提供更多的培训和晋升机会。此外，公司的高级管理层只会在闲暇之余去公司各个部门转转，并没有对公司的绩效管理进行实质性的审查，而是将这项工作全权交由公司的人事部负责。他们只会在年终报告中听取员工的评价，检查公司的整体业绩和雇员的绩效评分，而如果员工的业绩表现不佳，就会责怪人事部门当然，这并不是说S公司的高管们要亲自制定考核方案、要亲自去做，因为这是人力资源部门的职责，而绩效考核则是公司内部的一项工作，需要全体人员共同参与。同时人力资源部也要进行业绩评价，不过因为人力资源的业绩反映在各个部门的业绩上，因此制定相应的考核指标也是一个值得关注的问题。（二）绩效管理内容不完善由于绩效管理过程中缺少一个完整的过程，因而在绩效管理中还存在着一定的缺陷。其实，企业绩效管理的科学化过程包括：绩效规划、业绩执行、业绩评价和业绩评价。也就是说，绩效管理的核心是一套由一系列业绩评估活动组成的连续周期流程。而绩效管理的最后，也是一个新的绩效管理流程的开端。在S公司的问卷中，大部分人对绩效管理不满意。如果不制订绩效规划，则会导致绩效管理流程缺乏基础，而当内部和外部环境发生变化时，绩效计划也不能得到及时的修正；而缺乏绩效执行环节，使得上下级、平级之间难以进行有效的交流，员工不能清晰地认识到自身的差异，上级也不能及时地理解下属在执行中所面临的问题。（三）绩效管理指标不合理如果绩效管理指标不合理，将会使企业在实现战略目标方面处于不利地位。企业绩效管理目标的制定，在实施战略实施的前提下，要把战略目标细化到各个部门和人员的特定目标，并建立相应的业绩考核指标，从而推动并推动公司的发展。通过对S公司的调研，发现许多被调查者对企业的绩效管理考核结果并不满意，也有受访者表示指标太多，不易区分主次，绩效指标设计过于复杂，首次考核结果往往就是最终的考核结果；也有人相信，在个体的行为过程中，缺少一个评估指标，因为对员工工作行为能力和质量的评价直接影响工作绩效的好坏，同时，它也可以直接反应公司的文化和行为规范。因此，一个全面的评估指标应该包含工作结果（主要表现指标），也包括工作行为（能力和品质）。需要注意的是，企业战略目标、绩效管理公司绩效目标、部门绩效目标与个体绩效目标之间并无关联，不存在层级分解和层级支持的关系，换句话说，员工的绩效考核结果都是优秀，也有可能出现公司整体绩效不好的现象。（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈绩效评估的终极目标是发现问题、解决问题、提高绩效。目前，S公司在业绩评价方面并未实现目标，主要愿意是与考核对象缺乏有效的交流和沟通。在职能部门的绩效考核中，大多数的雇员并不参加，只有一小部分的员工说他们参加了公司的绩效计划，并且他们都是公司中高层的管理者。此外，在公司各个职能部门的业绩评价中，中层管理者为各个部门制订了一个业绩目标，由公司的高级主管审核通过后实施，从而使得业绩评价只是一种表象，形式主义太盛。公司内部管理者与员工之间缺乏有效的交流，致使其对员工的绩效考评的参与程度较低，形式化的评价指标缺乏可靠依据，评价指标不明确，绩效评价不切实际，评价结果缺乏说服力。因此，无法对企业绩效考核中的绩效考核信息进行强有力的反馈。同时，绩效考核在企业中也没有发挥原本的积极作用，原因是各部门之间存在沟通不畅，各部门之间的业绩评估信息缺少相关部门的反馈。在设计阶段进行有效的交流，可以帮助我们更好地理解员工的需要和思想，降低主观和个人因素的不公正评估。与员工进行访谈，可以了解其工作绩效和工作方面遇到的困难，保证评估的客观、公平，并能及时、高效地与员工交流，使其对企业的评估状况有所了解。推动员工发展，发现问题，改善工作，提升自己的工作效率.企业员工绩效评估仅是企业人力资源管理的一种工具，而非最终目标。评估的目标不仅仅是对结果进行评估，同时也是一种新的绩效管理。换句话说，绩效评估的最终目标是改进和提高员工的工作绩效，协助公司达到可持续发展的目的。四、S公司绩效管理的完善对策（一）确定绩效考核的实施主体就S公司现在的状况来看，人力资源部当然是不可取代的，但是也不能把一切都推到人力资源部身上，而是要全公司共同协作发展。各部门、各层次的员工都有自己的职责，下面是如何实现的：(1)公司总经理应当支持、推动绩效考核的深入推进，而实际上，没有总经理的支持，企业的绩效考核或绩效管理就无法取得成功；(2)人力资源部门经理负责制定具体的项目，提出相关建议，并负责组织实施。公司的人力资源部是企业的内部绩效评估专家，它既是企业的顾问，也是企业的咨询人员，是企业发展的指导者。(3)执行业绩评估方案的直线部门经理，如业务和生产部经理，指导员工绩效改进，并提供员工绩效考核结果的反馈。同时需要注意的是，绩效考核的实际执行主体是这些业务部门的经理。总之，S公司的员工必须理解并同意绩效考核，明确自己在工作中的位置和作用，是进行绩效评估的一个重要条件。如果员工不能对公司的业绩评估工作给予足够的支持，公司的业绩评估工作也就是纸上谈兵。（二）明确绩效考核内容绩效考核的目标并非一成不变，每个部门的考核目标都是不一样的，所以考核的内容也就不一样了，S公司的人力资源部可以先制订一个大纲，具体的细则就交给相关的部门去制定，等人事部把考核的内容给了他们，让他们在制定具体的考核标准的时候，就可以根据他们的需求，制定出相应的考核指标，从而为以后的发展和训练工作提供参考。公司在编制绩效考核的过程中，主要考虑的是员工的工作能力，评估他们的工作效率，让他们了解自身的优势和劣势，从而制定相应的培训计划，为员工的工资支付提供依据。公司的绩效评估，首先是业绩，其次是工作任务的完成，再次是能力、知识、技能等。（三）完善绩效考核的指标S公司所采用的绩效指标主要有：工作量的完成度和工作态度。换句话说，公司主要考察了这两个方面，但没有考虑指标体系的科学决策和绩效评价的具体操作可行性。评价指标的确定要根据评价内容，从周边绩效和任务绩效两个角度进行。任务绩效是绩效评估中的一个重要内容，它的核心内容是与工作成果直接相关，可以直接反映工作结果的这些绩效指标。换句话说，就是与具体的岗位工作内容之间有着紧密相连的，并且与个人的工作能力、工作的完成与工作技能的高低直接相关。工作业绩评价的标准是分层的，从公司整体目标到各直线部门的目标，到每个部门的员工，每个人的工作目标，都要按照职位的不同，当然，目标的设定一定要公平、合理，并且要能够实施和实现，并且尽量量化。它与企业的技术核心无关，但是它是一个社会的心理环境，它不仅可以增强内部的交流，还可以增强内部的交流。还能在部门沟通中充扮演“润滑剂”的角色。它的主要功能是评价员工的能力、素质、潜力等方面，因此要建立一个比较完整的指标，如工作目标、人员素质结构、智力结构等，有助于考核工作的进行。（四）注重绩效沟通和绩效反馈绩效交流的缺失会阻碍绩效评估系统的有效执行，绩效评估也不能顺畅地进行，绩效交流能及时排除障碍，提高绩效，绩效交流并不是孤立的，而是贯穿于绩效评估的全过程。就拿S来说，公司的考核员要事先制订一套科学的评估方案，但是在评估方案制订前，必须与雇员进行全面的沟通，并考核的整个过程中保持与员工之间的联系，在得到最终的考核结果后，更要及时和员工够提供，向他们反馈考核结果，并及时将考核意见和建议传达给员工。如果员工存在一些困难，也可以和考核的人进行交流。绩效交流可分为两类：第一类是绩效交流；二是员工之间的非正式交流。通常情况下，正式的业绩交流都是预先规划好的，比如，要定期向雇员提出书面报告，要面试，要有部门负责人主持。而非正式的交流方式则更加多样，比如闲聊、跨部门交流等。不同的交流方式在工作中要灵活运用。而要想取得好的业绩评价，就要做到观察与讨论并重。一种是通过个人观察、报告、会议等“走动管理”的单向方式获得的反馈；除此之外，也可以让考核者与被考核者进行双向对话和交流。通过对企业的绩效进行有效的反馈，可以帮助管理层了解公司的实际运作状况，并在一定程度上对其进行评价，从而提高其对公司的归属感。结论绩效管理在企业管理中占有重要地位，国内外企业都开始重视企业的绩效管理，这主要是因为绩效管理，可以协助公司获得可持续发展。然而，需要注意的是，随着企业的发展，绩效管理方法也需要及时的进行调整和优化。在此基础上，持续探索符合公司现状的绩效管理系统。但是，从绩效管理的角度来看，其终极目标是提升企业整体工作效率。其实，运用科学、高效的绩效管理手段，可以极大地提升员工的工作效率，达到公司与员工双赢的目的。现如今，国内市场的竞争越发的激烈，这就要求企业不断创新和强化经营理念，升级产业结构。有关学者认为，需要顺应市场的发展趋势，将绩效管理的核心作用充分的发挥出来，为公司人力资源的开发与管理提供强大的支持.同时，企业管理者必须从全局的角度，全面提升公司的经营业绩。本文从企业绩效管理的基本原理出发，着重阐述了S公司绩效管理的基本原理，并根据S公司的具体情况，尤其是针对其存在的问题，提出了相应的对策与建议，以期为S公司的绩效管理提供一定的参考。通常来说，新的绩效管理系统可使企业的绩效管理责任更加清晰，并对绩效管理过程进行了梳理，加大绩效管理力度；完善价值分配体系和制定系统化的指标体系；确定公司的发展目标，将总目标细分到部分和个人，并以合同的形式，签订绩效协议，帮助员工明确自己的工作目标，并制定评估的标准与内容。需要注意的是，