高级人力资源管理师各模块知识点第二篇招聘与配置

高级人力资源管理师

各模块学问点汇总

其次篇聘请与配置

一、聘请战略，包括时间战略+地点战略+人员战略

公司在制定聘请战略时.，必需把企业的使命、愿景以及企业的竞争战略考虑在内。企业的人

力资源管理战略必需是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源管理战略就是联系企业整

体战略和详细人力资源活动的一座桥梁。

企业在制定人力资源聘请战略时，须要考虑下列问题：

1、与使命和愿景有关的问题；

2、与企业发展战略有关的问题；

3、与竞争性的聘请战略有关的问题；

二、员工聘请过程中几个值得重视的战略问题

1、胜利的聘请必需有与之相适应的内外部环境

外部环境，就是企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与

人员聘请紧密相关的有劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策、儿童升学规定、配

偶迁入规定、户口准入政策等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也

成为吸引优秀员工的重要因素之一。

内部环境，指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水

平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三

项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺当完成试用期工作进而限行劳动合同的关键。

2、企业应当依据不同的岗位要求分层次制定聘请策略

(1)对于一般生产人员，宜采纳“广而短”的策略；

(2)对于研发人员，宜采纳“宽而专”的策略；

(3)对于中层以上管理人员，则应采纳“严而慎”的策略；

3、负责聘请的人员必需是企业的骨干

4、重视对聘请工作的总结与评价

5、留意聘请活动对企业现有员工的正负激励作用

企业人力资源部门和高层管理者应当有目的地利用聘请活动为企业带来的激励作用，最

大限度地发挥正面效应，降低负面效应，促使企业整体绩效的提高。

三、聘请与甄选体系的构建

1、企业人才战略分析

(1)新老创业者内在关系与冲突的调整是吸引人才的关键；

——有效地解决方法是企业找出多样化的价值安排形式，为员工供应不同的“通道”，

从而满足企业核心层、中间层和骨干层的不同需求。这是企业吸引人才、留住人才的关键所在。

(2)价值评价体系的重建于人才需求分析师聘请的前提；

(3)聘请时要建立心理契约以便留住人才；

——在聘请过程中要不断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深

入了解，并帮助员工制定职业发展支配，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企

业后的工作表现有确定性的影响。

(4)聘请对企业成本的影响；

(5)竞争者聘请人员的方法；

2、制定人力资源管理战略规划

(1)确定人力资源管理战略一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略这四个方

面考虑；

(2)详细的人力资源规划须要从以下几方面进行：

一一了解企业经营发展战略；

盘点现有企业人力资源；

企业人才需求预料与人力攻击预料分析；

制定支配实施策略；

人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应与特定时间组织内部预料空缺的职位相吻

合，以供应科学的聘请时间与方式。

3、选择最有效地聘请渠道；

聘请渠道比较表

解决中小企业聘请的替代方案(写论文用)：对于中小企业而言，用敏捷性来降低人工成本是

其最大的优势。采纳弹性化的聘请方式，就是指突破传统的工时制度，实行弹性工作时间与工作

共享等措施，运用加班、外包、应急工和小时工等形式，把个人需求与工作需求之间的冲突减到

最小。

恰当地运用弹性化聘请方式，不仅可以降低成本，而且易于缓解工作与家庭责任之间的冲突,

减轻社会就业负担，同时也易于吸引和留驻合格的员工。

4、选择最恰当、最有效地甄选手段；

5、多元化与弹性的人员聘请方法；

一其中，运用的、固定的兼职工作，可以使就业需求和家庭同时得到满足，从而为企业劳动力

市场增加很多高素养的劳动者，同时也节约了企业的成本。

四、聘请渠道优缺点

聘请渠道：内部聘请、广告应征、现职员工举荐、公共就业服务机构、猎头公司、校内聘请、临

时性服务

优缺点：略

五、聘请规划的制定

1、人力资源配置状况分析

人员需求的改变可能是由人力资源自身的因素造成的：

一方面是员工的自然流失带来的人员需求；

另一方面可能是内部员工的数量和素养不能满足工作岗位的须要而引发的聘请需求；

聘请工作的目标就是胜利选拔和录用组织所需的人才，实现所照人员与待聘岗位的有效

匹配。一次胜利的聘请过程，通俗地说，就是组织找到了想要的员工，个人找到了志向的公司，

人与事两者的匹配过程。

(1)人与事总量匹配分析一一人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做；但这

种数量关系不是肯定的，而是随着社会的发展而改变的。

(2)人与事结构配置分析一一指事总是多种多样的，应当依据不同性质、特点的事选拔有

相应专长的人去完成，做到人尽其才、才尽其用。

(3)人与事质量配置分析一一指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的实力水平

的关系。

(4)工作负荷状况分析一一人和事的关系还体现在事的数量是否与人的承受实力相适应

上。

(5)人员运用效果分析一一人与事的配置分析最终还要看岗位上员工的运用状况，这是动

态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员运用效果常常用绩效的好坏与自身实

力的凹凸做比较。

2、制定聘请规划的原则

(1)充分考虑内部和外部环境的改变

内部环境改变主要是指组织战略的改变、人力资源管理政策的改变及内部员工流淌等

外部环境改变主要是指技术条件、劳动力市场、法律法规等的改变

组织的战略目标是人力资源规划的基础。为了更好地适应这些改变，在聘请规划中应对

可能出现的状况做出预料和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

(2)确保公司员工的合理运用

公司现有员工的开发和管理问题是聘请规划中首先应当解决的核心问题，而科学精确地

驾驭现有员工配置状况以及预料出将来员工内部攻击状况，是聘请规划过程中最重要和最困难的

一环。它包括人员的流入预料、流失预料、内部员工流淌预料等。

(3)使公司和员工都得到长期的利益

聘请规划不仅是面对公司的支配，也是面对员工的支配，因此，聘请规划必需兼顾组织

目标和员工个人的目标，否则，就无法吸引到组织所需的人员，也难以留住本组织内部的人员。

制定规划时，要创建良好的条件，充分发挥组织中每个人的主管能动性，切实关切组织中每

个人在物质、精神和业务员发展等方面的需求，并帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标。

3、制定聘请规划的程序

(1)获得人员需求信息

(2)选择聘请信息的发布时间和发布渠道

(3)初步确定聘请团

(4)初步选择和确定选择方案

(5)明确聘请预算

(6)编写聘请工作时辰表

(7)草拟聘请广告样稿

4、聘请规划的分工与写作

(1)公司高级管理层一一在全局上、整体性上把握聘请规划的指导思想和总原则，主要内容

包括审核和批准聘请规划以及工作分析，制定聘请的总体政策，确定聘请录用标准等。

(2)部门经理一一有关用人需求的一切信息及以后的选择工作。

(3)人力资源部门一一实行聘请总政策的核心单位，与有关部门一起探讨员工需求状况、分

析内外部因素对聘请的影响和制约、制定详细的聘请策略和聘请程序、进行详细的聘请工作,

对候选人进行聘请、筛选和录用。

六、聘请环境分析

1、聘请的外部环境分析

(1)经济条件分析

(2)技术革新分析

(3)产品/服务市场状况分析一一市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供应的影响、

市场竞争状况对工资的影响；

(4)劳动力市场状况分析一一市场的供求关系、市场的地域范围

(5)竞争对手分析一一不要忽视竞争对手的活动，比如常常访问竞争对手的网站、探讨竞争

对手的聘请广告、关注媒体上对竞争对手的聘请推广活动的报道等。

(6)法律法规

2、聘请的内部环境分析

(1)组织战略分析一一依据公司生产/服务方法的不同，组织战略分为防卫性、探究型、分析

型；组织的发展战略不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的看法和性格特征与组织

的文化相吻合。

(2)职位的性质分析

一职位的挑战性和职责(用人单位在考虑放宽应聘条件时必需留意适度，务必做到两点：

一、确保拟聘请人才具有较强的工作责任心；二、确保拟聘请人才具有较强的潜在实力)

——职位的发展和晋升机会

(4)组织内部政策与实践分析一一人力资源规划、内部晋升政策

七、聘请部门的组织方式一一集中方式、分散方式、联合方式

八、中高级管理人员的选拔方法

1、主要采纳评价中心技术

评价中心技术，是一种综合性的测评技术，它运用多种不同的技术对多个维度进行评定，是

一种为组织推断和预料那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被评者操作实力及

管理素养为中心所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它最突出特点就是

情境模拟性，其核心就是情境模拟测评。

2、评价中心涉及的三大内容

(1)背景调查

(2)心理测验

(3)管理实力和行为评价

——常用的方法：公文处理、无领导小组探讨、角色扮演、管理嬉戏等，并协作运用面谈测

验。

3、评价标准的制定与选择

(1)评价标准的制定，一般先依据组织的须要和已有探讨成果进行系统的工作分析，确定能

胜任某一项工作或适合某一职位的人的关键特征，并对这些关键特征进行归类分析，在此基础上

确定初步的评价标准。确定初步的评价标准后，再依据预料状况，确定评价的标准。

(2)评价标准的选择，要从组织的须要动身，依据组织的实际须要和有关职位的详细要求来

选择。标准的选择随不同的企业、不同的职位而有所不同，因而各个评价中心测量的指标是有所

不同的。

4、评价中心技术的实施条件

评价中心的理论建设、组织建构和操作实施是评价中心的三项主体工作。评价中心的成败取

决于实施的效果。评价中心技术实施条件包括时间条件、空间条件和评价结果反馈等。

5、评价者的选拔和培训

6、评价中心技术的操作程序

(1)确定评价中心活动中所要测评的要素项目

(2)对于每个素养项目，找出一些便于区分与分辨的代表性行为

(3)对于每个素养项目，确定不同水同等级区分的标记，确定评分标准

(4)依据拟聘请职位要求和评价标准，选择适当的评价形式

(5)制定评价中心活动须要的有关方案、支配与实施要求

(6)视察被评价者的行为表现

(7)对所记录的行为进行归类

(8)给每个素养测评项目评分

(9)指定视察评分人报告评定结果

(10)其余评价者记录报告中的有关事实

(11)要素综合评分

(12)每位评价者对每个人的评分结果列表比较

(13)评价者探讨

(14)作出其他评价

7、评价结果的反馈

(1)评价结果反馈的原则

刚好性原则、精确性原则、建议性原则、保密性原则、敬重性原则

(2)如何反馈给被评价者

(3)如何反馈给组织

8、应用评价中心技术应留意的儿个问题

(1)评价中心技术的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素

应用评价中心技术的最终目标是最大限度地发挥个人工作绩效，并由此而获得组织的胜利。

评价中心技术的应用应当建立在影响工作绩效的实力因素、动力因素和环境因素上。

(2)评价标准的选择和确定

(3)明确评价标准的内涵

(4)依据评价的标准选择适当的评价形式

(5)评价中心技术在运用的时间支配上应相对集中

(6)评价中心技术的运用要遵循经济性原则

(7)保证测验的保密性

(8)重视对评价者的选择和培训

(9)在情境设计上应留意逼真性、典型性

(10)要考虑评价的目的

在应用评价技术中心技术选拔人才时，必须要遵循几项最低的要求：

1、必需应用多项评价方法

2、必需有不止一位评价者参与

3、必需依据全部参与的评价者的看法做结论

4、必需对被评价者的行为做出综合评价，而不仅仅是对视察到的行为做出评价

5、必需施行情景模拟练习

九、中高级人才的吸引策略(打算)

1、中高级人员应具备的共性的素养

(1)具有剧烈的创新意识

(2)具有良好的品质

(3)具有良好的组织实力

(4)具有良好的人际沟通实力

(5)本公司所处行业所要求的基本技术学问，具有多年的工作阅历和管理阅历，健康状况良

好等。

2、中高级管理人员聘请的特别性

(1)主要负责人应亲自选择

(2)不能忽视对应聘者品德的考察

(3)在公司内部培训将来的管理者

应选好后备队伍；进行重点培育；完成培训后，通过评判后备队员在详细管理岗位上的表现

和业绩，选择出具有领导实力的员工作为公司的管理者或部门主管。

(4)从外部聘请中高级管理者

全方位考察；做好连接工作

(5)运用科学的人员测评技术进行有效选择

3、令人满足的工作的特点

(1)高工资和福利

(2)良好的组织形象

(3)公司和职位的稳定性和平安感

(4)工作本身的成就感

(5)更大的责任或权利

(6)工作和生活之间的平衡

4、弱势公司如何吸引人才加盟

(1)公司要明确自己的定位和策略

(2)在企业支付实力受到肯定限制的状况下，要把握住激励的重点

(3)给人才带上一副“金手铐”，是企业吸引人才的新举措

(4)企业靠发展吸引人才

(5)企业文化也是吸引和留住人才的重要因素

人力资源管理政策比较能够体现出一个企业的文化，其中以业绩管理和激励机制为核心。

★企业文化也是吸引和留驻人才的重要因素：(企业文化与聘请)

人力资源管理的最高境界是文化管理，学问型员工对于这种管理的需求会更高一些。

对于学问型员工，可以采纳弹性工作制。

人力资源管理政策比较能够体现出一个企业的文化，其中以业绩管理和激励机制为核心。在绩效

考核方面还须要把企业提倡的价值观也列为考核指标，这样一来就把企业文化落实到员工的详细

行动上了。

薪酬水平、个人发展、事业机会、和企业文化在留人方面缺一不行。

5,聘请高级人才应处理好的几个关系

(1)应处理好高级经营管理人员和高级专业技术人员测评的共性和个人的关系

(2)应处理好笔试、面试和其他测评方法的关系

(3)应处理好测评与考核的关系

(4)应处理好录用与试用的关系

6、对聘请工作的评价

1、衡量聘请质量的因素一一针对入职员工

(1)目标的完成

(2)实力

(3)动机

(4)学问和技能

(5)业绩表现

(6)解决问题的实力

(7)以往阅历的贡献

(8)客户的满足度

(9)与工作团队的融合度

(10)与企业的融合度

(11)对待改变的看法

2,对聘请工作成效的评价一一针对聘请人员

(1)实现是否做好前期打算

(2)聘请是否真正高效、快速

(3)支配面试是否刚好

(4)其他部门是否协作

3、对录用人员的评价(数量与质量评价)

(1)录用人员评价

(2)录用人员的量与质

(3)各种数据的评析

(4)录用人员质量的评价

4、聘请成本的评价(成本效益评价)

(1)聘请对象多元化对单位聘请成本的影响

(2)聘请渠道多元化对单位聘请成本的影响

（3）单位聘请成本的构成——内部成本、外部成本、干脆成本

（4）单位聘请成本的评价模式

（5）聘请预算

一主要包括聘请广告预算、聘请测评预算、体格检查预算、其他预算4：3：2：1

（6）聘请核算

5、聘请效率的评价

（1）在考核周期内人力资源部实际完成聘请支配的结果

（2）在考核周期内人力资源部聘请到岗新员工的合适性

（3）在考核周期内人力资源部聘请到位人员的合格性

6、聘请小结

（1）撰写聘请小结的原则

真实地反映聘请的全过程

由聘请主要负责人撰写

明确指出胜利之处和失败之处

（2）聘请小结的主要内容

主要包括聘请支配、聘请进程、聘请结果、聘请经费和聘请评定

7、聘请经理的职责与业绩评价指标

（1）单打独斗型的环境

——聘请效率（月度/季度聘请目标达成率）

聘请质量（业务部门对新聘人员的满足度）

聘请成本（单个人员吸引与聘请成本）

（2）协作分工型环境（中小型公司）

——以聘请效率和成本作为评价指标，软性指标可以设置2-3个

（3）聘请经理+BU-HR型的环境（大中型企业）

一一主要是其内部客户的协作与满足程度

对下属聘请经理的业绩评价指标

一一聘请效率（聘请目标达成率）

聘请匹配性程度（试用期内被动离职人员比率）

聘请成本（公司的成本管理严格）

业务部门经理的满足度（每个考核周期，通过与不同业务部门经理沟通获得信息反馈）

十一、聘请配置的新理念

1、市场聘请理念

（1）了解顾客---善待应聘者

（2）了解自己一一了解优点和不足

（3）了解竞争对手

（4）广告宣扬

2、基于文化与价值标准的聘请

杰克•韦尔奇曾提出把GE员工分为三类：

第一类是既能为公司创建价值又符合公司的文化精神、价值标准的人，对这样的员工，要提

拔重用；

其次类是目前不能为公司创建价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准

的人，对于这样的员工，要对其进行培训，为其创建发展机会；

第三类是能够为公司创建价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值

标准，对于他们，应辞退。

因此，