管理学原理课件

管理学原理

彭麋

中国科学院研究生院管理学院

2007年12月22日

一、管理的含义

□管理的定义

许多中外学者从不同研究角度出发，做出了不

同的解释：

“管理就是决策”——西蒙

“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”——卡斯特

“管理就是通过其他人来完成工作”——霍德盖茨

“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效

的过程----StephenP.Robbins

本书定义

口管理是指一定组织中的管理者，通过实施计

划、组织、领导、控制等职能来协调他人的

活动，使别人同自己一起实现既定目标的过

程。

、管理的基本特征

□管理是一种社会现象或文化现象

■只要有人类社会存在，就会有关系存在。存在管理的两个

必要条件：

□必须是两个或多于两个人的集体活动

一□有一致认可的、自觉的目标一

□管理的载体是组织

■组织是两个或两个以上的个人为实现共同的目标组合而成

的有机整很

□内部五个基本要素：人、物与技术、机构、信息、目的

□外部要素：行业、供应商、人力资源、资金资源、市场、

技术、底治经形势、政府、社会文在

、管理的基本特征

口管理的任务、职能、层次

■任务：设计和维持一种体系，在这一体系中共同工

作的人能够用尽可能少的支出，去实现既定的目标

■职能：包括计划、组织、人员配备、指导与领导、

控制五项职能

■层次：上层主管、中层主管和基层主管。不同的层

次将有不同侧重的执行其职能。

□管理的核心是处理各种人际关系

■包括主管人员和下属间关系；组织内一般成员的关

系；群体间关系（正式和非正式组织间关系）

二、管理的基本特征

口管理者的任务和角色一

,管理一个组织，求得组织的生存和发展

,管理管理者

,管理工人和工作

三、管理的科学性和艺术性

□管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存

在着一系列基本客观规律

□管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所

谓艺术

□两者不是互相排斥，而是互相补充。促使人们既注

重理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜的灵活

运用

管理的基本职能

□管理的基本职能是指管理工作所所包含的基

本要素或基本内容

■计划

■组织

■人员配备

■指导与领导

■控制

管理与环境

□一般环境

■经济环境

■政治和法律环境

■社会文化环境

■科技环境

■全球化环境

□具体环境

■顾客

■供应商

■竞争者

■其他因素

科学管理理论

口泰勒一

■科学管理的中心问题是提高效率

■挑选一流的工人

■标准化的工作方法和生产工具

■计件工资制

■计划职能和执行职能分开

■例外原则

□甘特、吉尔布雷斯夫妇、埃默森

管理过程理论

□《工业管理与一般管理》中，将企业管理活

动的五项基本职能

■计划、组织、指挥、协调、控制

□14条基本原则

■分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领

导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中

化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、

首创精神、团结精神

管理科学理论

□是指以现代自然科学和技术科学的最新成果

（如先进的数学方法、电子计算机技术以及

系统论、信息论、控制论等）为手段，运用

数学模型，对管理领域中的人力、物力、财

力进行系统的定量的分析，并作出最优规划

和决策的理论。这一理论是在第二次世界大

战之后，与行为科学平行发展起来的

(一)计划

L计划工作概述

□计划工作的含义

■根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提

出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。是使组织

中各种活动有条不紊地进行的保证。

□在大多数组织里，计划是一个三步骤的行动：

■定义组织的目标；

■制定全局的战略以实现这些目标；

■开发一个全面的分计划体系，以综合或协调各种活动。

□计划工作的任务和内容

■二'5W]H''(What,Why,When,Where,Who,How)

计划工作概述

□计划工作的性质

■目的性：每一个计划都旨在促使组织使命、战略和

目标的实现

■首位性：相对于其他管理职能处于领先地位

■普遍性：是各级主管人员的一个共同职能

■效率性：不仅要实现目标，而且要从众多方案中选

择最优的资源配置方案

■创造性：针对需要解决的新问题和可能发生的变

化，是一个创造的过程

计划工作的程序

估量机会:评价各种方案:

市场、竞争、需低成本、高效益、

求、优势、弱点目标实现

确定目标:选择方案:

方向、目标、何确立主计划

时实现。

I拟定辅助计划：一

确定提供条件:投资、生产、采

内、外部环境I购、培训

拟定行动方案:编制预算:

实现目标最有希项目、销售、采

望的备选方案。I购、工资

计划工作的方法

□运筹学方法

是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件

(人、财、物)已定的情况下，为达到一定的目标，如何统筹兼

顾整个活动所有各个环节间的关系，为选择一个最好的方案提供

数量上的依据。

■计划工作中运筹学的一般程序

(1)建立问题的数学模型

(2)确定一个目标函数

(3)确定模型中各参量的具体数值

(4)求解模型，找出最优解

计划工作的方法—

□运筹学要点分支

■规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金

和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益

■库存论。用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应来补充零部件、器

件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购

的总费用最少

■排队论。主要是用来研究在公用服务系统中设置多少服务人员或设备最为合适，

既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置

■对策论。又称博奕论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如

何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略

■搜索论。用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的

过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的

搜索效果

■网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有计划

评审技术和关键路线法（CPM）

计划工作的方法

□滚动式计划方法

是一种具有灵活性、能够适应环境变化的长期计划方法。

五年计划

2006年编20072008200920102011

实计划修正因素

际

完

成

分宏观政策外部环境内部环境

析

2007年编___________________、新的五年计划

20082009201020112012

计划工作的方法

□计划一规划一预算方法

从目标出发编制预算。其具体步骤是：

1.由最高主管部门提出组织的总目标和战略，确定实

现目标的项目

2.按每个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和

规划。

3.从目标出发按优先次序和项目需要分配资源

4.将预算落实到部门

计划工作的原理

□限定因素原理

■限定因素是指妨碍组织目标实现的因素，用在其他因素不变的情况下，

仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。

■“木桶原理”

□许诺原理

■任（一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现

许诺的时间就蔻长，实现许诺的可能行就越小

■桥牌的叫牌

□灵活性原理

■计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失危险性就越小

□改变航道原理

■计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时

改变。

2、目标与战略

□目标的含义与性质

■目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内

所要达到的预期成果。

■企业目标的属性：

S(specific):一定要具体明确

M(measurable):可以度量或测量

A(achievable):可以实现

R(relevant):目标之间相互关联

T(timebond):时间限定

■目标的纵向性

可将组织目标简化为三个层次:

(1)环境层

社会加于组织的目标

(2)组织层

作为一个利益共同体和一个系统的整体目标

(3)个人层

组织成员的目标

目标管理（MBO）

□是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，形成的一套管

理制度。这种制度强调组织的成员参与目标的制定，通过

“自我控制”实现目标。

□目标管理的特点

■目标管理是参与管理的一种形式

■强调“自我控制”

■促使下放权利

■注重成果第一的方针

□因此，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制

定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或

目标管理

□目标管理的基本过程

■建立一套完整的目标体系

从企业的最高主管部门开始，由上而下逐级确定目标

■组织实施

主管人员应放手将权利交给下级，自己抓重点的综合性管理工

作。

■检查和评价

对各级目标的完成情况，要事先规定很粗期限，定期检查。并

经过评价，使目标管理进入下一循环，

战略分析

□战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方

针和资源使用方向的一种总体规划。

企业外部

环境分析企业战略

实施体系

\7

价

*使命目标战略政策与

7\八▲八战略控制

企业内部企业战略

环境分析实施措施

外部环境分析

□一般环境分析——PEST分析一

PoliticfactorsEconomicfactors

--------------►PESTANSLYSIS◄--------------

SocialculturalfactorsTechnologicalfactors

□产业分析——波特的五力竞争模型

潜在替代产品的开发|

,,J；_________

供应商议价^|企业间竞争一|■・购买者议价力量

j

潜在新竞争者的进入

内部环境分析

□企业的核心能力是竞争对手五法迅速模仿的能力，是企

业获得竞争优势的关键。

市

外

内

场

生产

部

部

与

经

营

后

后

销

勤

勤

售

制造战略---------营销战略

价值链模型

战略设计与战略选择

□战略设计与展开一

首先要重新明确企业的使命、目标和战略

■使命

回答企业是干什么和应该干什么的问题。

■目标

在使命的知道下提出，具体规定了企业及各个部门在一定时期内

要达到的具体成果。

■战略

为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提

出的总体规划。

战略设计与战略选择

□战略选择——波特三种竞争战略

■总成本领先战略

以低成本取得行业中的领先地位。“规模经济”

例：麦当劳快餐连锁店

■差异化战略

使企业在行业中别具一格，具有独特性，建立起差别竞争优势,

利用差别化带来较高的边际利润。

例：近年我国电冰箱市场的竞争

■专一化战略

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品

例：IBM将PC业务卖出

各种竞争战略的要求

竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求

低成本战略大量的资本投入；严格的成本控制；

较高的生产技术；详细的控制报告；

严格的劳动管理；有效的奖励制度。

易于生产的产品设计；

低成本的销售渠道。

差异化战略有力的营销能力；职能部门协调一致；奖励

较高的生产技术；不以数量为标准；有能力

丰富的创造能力；吸引技术人才。

质量和技术上良好的声誉；

各方面的协调能力。

专一化战略能集中上述技术和资源于特殊目标能集中上述组织要求于特

市场。殊目标市场。

战略制定的原则

□以社会需要为出发点

口利用变化，把握时机

口发挥优势，扬长避短

口善于创新，出奇制胜

□突出重点，集中资源

□量力而行

3、预测

□预测就是对未来环境进行的估计，具体说来就是对未来

事件或现在事件的未来后果做出估计。

□预测的程序

■提出课题和任务

■调查、收集和整理资料

■建立预测模型

■进行预测

■评价预测结果

■将预测结果提交决策者或计划人员

预测

□预测方法

时序预测方法

（回归分析方法

f定量预测方法

因果预测方法计量经济学方法

预测方法,〔投入产出法

I定性预测方法专家调查法一►德尔菲法

4、决策

□决策的定义：

决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关

情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方

案，从中选出合理方案的过程。

□决策的行为

■个人因素

□个人对问题的感知方式

□个人的价值系统

■群体因素

□优点：比任何单个成员都具有更广泛的知识和经验一

□缺点：“从众现象”

□发挥群体决策的积极作用：“头脑风暴法”

决策的方法____________

主观决策方法

用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中,

直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验

和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决

策的目标以及实现目标的方法，并做出评价和选择。

,主观决策方法：德尔菲法头脑风暴法

风险决策和决策树法

决策方法｛现值分析法

边际分析法

、、经济效益分析法

计量决策方法<概率论

效用论

博弈论

'线性规划

（二）组织

1、组织工作概述

□组织工作产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。

管理的组织职能目的就是要设计和维持这样一种有助于

有效的集体活动的组织结构。

□组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务

的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列

顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织的两类基本特征

■结构性特征（一）

□正规化：反映了一个组织中的规章、制度、程序

等正式的书面文件的多寡程度

□专门化：反映了一个组织专业化分工的程度

□标准化：指的是相似的活动以统一的方式实施的

程度

□职权构造：描述了人们之间报告指挥关系，以及

每一管理者的控制幅度

组织的两类基本特征

■结构性特征（二）

□复杂性：反映了组织中存在的活动或子系统的多少

□集权化：反映了决策权在组织职权层级上的分布情

况

□专业化：反映了组织的成员所具有的正式的教育和

训练程度

口人员构成：反映了组织中的人员在不同的职能和部

门间的配置情况

组织的两类基本特征

■背景性特征

□规模：是以组织中的人数来衡量组织的大小程度

□组织技术：指的是组织的生产子系统的性质，包括

了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段

□环境：包括了组织的边界之外的所有要素

□目标与战略：规定了一个组织区别于其他组织的宗

旨和竞争的手段

□组织文化：是雇员共同拥有的基本价值观

管理宽度与组织层次

□由于人类存在身体的、生理的和社会的种种限制，每一个管理者

所能直接指挥和监督的下属人数有限，这个限度称为管理宽度。

□正是由于管理宽度的存在，组织规模扩大到一定程度时，才产生

部门划分的必要性。

□管理宽度与层次存在反比例关系。

■宽度越大，层次越少——扁平型结构

・宽度越小，层次越多——高耸型结构八

扁平型结构高耸型结构

管理宽度与组织层次

■（1）节省管理费用开支（2）高层领导可以较容易了解基层情况（3）有

利于促进基层管理人员的成长（4）有利于提高决策的民主化程度

（5）纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失

真。

□扁平化结构的缺点：

■（1）各级管理人员工作负荷重，精力分散。（2）对各级管理人员的

素质要求相对较高。（3）下属人员需要自动、自发、自律、否则容

易出现失控的危险。（4）扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与

联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。

□总之，直式结构与扁平结构都是相对的。在适宜的环境下，都可

能成为有效的结构形态。

组织中的职位设计

□职位存在的特征

■有明确而且能够检验的目标

■有明确的职责

■具有明确的职权

□职位工作的内容既要考虑工作效率要求，又要兼顾工作

人员从工作中得到满足。

□职位设计的演化

专业化分工T只位扩大化果位丰富化职位轮换工作团队

2、部门划分与组织苗构的类型

口部门划分

■部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归

属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的

目标。

■部门划分的原则

□精简原则

□弹性原则

□目标实现原则

□任务平衡原则

□督查与执行部门分立原则

部门划分的方法

□按照职能划分一

总经理

一总经理助理］-------------------1人事部门—一

।zzbz.।1।

工程|i|生产||销售||财务

।I

生产计划11工业工程|国产工艺11采购11加工11综合生产||质量控制

IIIIII

.................""1

购买催货收货和储存

部门划分的方法

□按照职能划分

■优点：确保组织的主要基本活动得到重视；提

高人员使用效率，简化培训工作；利于最高层

实施严格控制。

■缺点：使人们过度局限于自己的部门而忽视组

织整体目标，部门间协调困难；绩效难以评

价；不利于培养全面的管理人才

部门划分的方法

□按照产品划分

总经理

销售人事米购财务

器械指示器光源工业工具电子仪表

分公司分公司分公司分公司

工程会计工程会计

生产门市销售生产门市销售

部门划分的方法

口按照产品划分一

■优点：采用专门设备，促进协调，充分发挥人

员技能，利于产品改进和发展；明确利润责

任，使主管把握产品对利润的贡献；锻炼和培

养全面人才。

■缺点：要求部门主管具有全面能力，产品部门

独立性较强而整体性较弱；部门重叠，管理费

用增加。

部门划分的方法

□按照地域划分一

总经理

销售人事采购财务

西部地区西南地区中部地区东南部地区东部地区

人事

工程技术生产会计销售

部门划分的方法

□按照地域划分;

■优点：鼓励地方参与决策，促进地区活动协

调；利于管理者注意当地市场的需要；降低运

输费用，缩短交货时间；培养全面人才。

■缺点：机构城府使得费用增加；总部对地方控

制难度较大；要求管理者有全面能力。

部门划分的方法

□按照顾客划分一

总裁

III

机构银行业务社区银行业务农业银行业务

■优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度,

并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。

■缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造

成部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况。

部门划分的方法

□根据过程或设备划分

总裁

工程设计生产营销财务人事

冲压焊接电镀

■优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特

长，便于设备维修和材料供应。

■缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。

部门划分的方法

口按照时间划分一

根据时间来组织业务活动。

■优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生

产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。

■缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协

调和沟通有时会比较困难。

部门划分的方法

□按照人数划分一

按照人数来安排业务活动。

■优点：当最终成果只是取决于总的人数时，或

者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动

时，采用这种方法是有效的。

■缺点：一般局限于基层等场合，从总体上来看

这种方法有逐渐被淘汰的趋势。

典型的组织结构类型

□直线制组织结构

职权或命令的流向呈一条直线。

□职能制组织结构

按照职能划分部门，适合中小型组织

□事业部制组织结构——集中政策指导下的分散经营

上层主管

FF

事业部事业部事业部

组织结构类型

□矩阵制组织结构

高层主管-------IIII

职能部门①II职能部门②I职能部门③II职能部门④

—产品（项目）小组A—

产品（项目）小组B

产品（项目）小组C

组织设计选择指南

设计选择优点一使用的时间和地点

职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织

八-rLZ4-田AL-^rttP十一kmy_L_4FilZtr4n々立口—17&-AxLLZti

分邰TLi7型4Fll对结果的同度贝任感大型组织，多产品或多市场的组织

简单型快速、灵活、经济小型组织，发展的初期；简单动态的环境

矩阵型一专业化的经济性与对结」有多个产品或规划，需要依靠职能专长的

不果^随口J高回唐）入责y<任i-J-咸匆织，八

网络型快速、灵活、经济工业企业；发展初期；有许多可靠的供应

商，需要海外低价的劳动力。

灵/活口性IX重尊仟冬且有蚌宗的期限和丁佐结被标

准，或者任务是独特的，不常见的，需要

跨职能的专门技能

女JA玄X灵J活口性IX而需尊文>睦7职叩'能目匕口的J专q门1JQ#乂日能匕

3、组织变革

口组织变革的动因

组织的外部环境和内部条件

□组织变革的领域

结构、技术和人员

□领导者在组织变革中具有重要作用

□营造促进变革的文化;

一构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景一

六西格玛管理

□“只有能够衡量，才可以实施改进”

□实现六西格玛目标的“六步法”

■明确你所提供的产品或服务是什么

■明确你的顾客是谁，他们的需要是什么

■为了向顾客提供使他们满意的产品和服务

■明确你的过程

■纠正过程中的错误

■对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的

持续进行

六西格玛管理

口持续改进，循环往复

六西格玛管理方法体现了

以顾客为中心、有效的领

昱、全员参与、面向过程

的管理、系统化的管理、

持续改进、以事实为依据

和互惠互利的组织间关

系，这八项现代质量管理

的基本原则。

（三）人员配备

□人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构

中的职位进行填充和不断填充的过程

口人员配备包括明确组织的人才需求，把握现有

人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提

拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列活动

人员配备

人员配一备的系统过程

人员配备

□与其他职能关系

■目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定

了所需主管人员的数量和种类；

■适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；

选拔优秀的主管人员也会促进控制工作；

■人员配备工作要采用开放的方法，不仅从组织

内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系

起来。

人员配备

□重要性

■首先它是组织有效活动的保证；

人是实现组织目标最重要的资源，主管人员在

组织中起着举足轻重的作用。

■其次，人员配备是组织发展的准备。

适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还

要对主管人员进行有效地选择、培训和考评工

作，满足组织未来的需要。

主管人员的考评

□考评的目的

■作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据

■作为激励和改进的手段

□合理的考评制度必须满足的要求

■一致性：与组织目标相一致

■完整性：能够全面反应出被衡量者的绩效

■可控性：只受到被考评对象可控制因素的影响

■激励性：任何形式的考评起的作用都是外在激励

平衡计分卡

□平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公

司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套

革命性管理系统。

□是近年来企业界非常流行的一种绩效考评模式。

口由四套指标构成一个体系，分别为财务、顾客、内部过程、学

习与成长。

□将企业的绩效状况综合的反应在一份单一的文档上，使得管理

这能够清除的把握经营管理情况。

□与企业的信息系统相联系，可进一步查询细节。

□其绩效指标来自于组织的愿景和战略。

平衡计分卡

财务方面

目标考量

“我们在股东

眼里的表现?"

顾客方面学习与成长方面

目标有里目标考量1一一*飞行速度

愿景和战略耗油量

“我们能保持

“我们在客户

创新,变化和

眼里的表现?"

不断提高?"

内部业务方面

目标考量

“什么是关键成功

因素,什么业务

流程是最优?”

（四）领导

□领导工作就是对组织内每个成员和全体成员的行为

进行引导和施加影响的活动过程。

□领导与管理的区别：

领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管

理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

口领导工作的作用一

■有效、协调的实现组织目标

■调动人的积极性

■个人目标和组织目标相结合

领导艺术及主要内容

□领导艺术就是富有创造性的领导方法。

■具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧。

■决策艺术，领导者要及早察觉组织发展的各种有利、不

利条件，集中群众正确意见做出科学决策。

■用人艺术，知入善任，人无完人，取其长避其短，用人

不疑。

■授权、指挥、激励的艺术，适当放权、恰当指挥和用多

种方法来激励下属。

■集中精力抓主要环节的艺术和领导变革的艺术以及履行

职能的艺术，善于抓主要矛盾加以解决，要因势利导，

正确处理变革中的新问题。要对自己的领导职能有正确

认识，领导就是服系意自己的自然影响力的提氤

沟通

□是指将某一信息（或意思）传递给客体或对

象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

□有效沟通的原则

■准确性原则：当信息沟通所用的语言和传递方式能被被接受者

所理解时，沟通才有价值。

■完整性原则

■及时性原则_

■非正式组织策略性运用原则：只有当主管人员使用非正式组织

来补充正式组织的沟通时，才会产生最佳的共同效果。

□马斯洛的需求层次理论/自我实现

(1)只有低一层次需要/西番壬V

得到基本满足之后，较/尊重而不

高层次需要才发挥对人-------------

行为的推动作用(低层/社交需求

次需要并未消失)；/_______________

(2)人的行为主要受优/安全需求

势需要的驱使。/

生理需求

双因素理论

□双因素理论又称“激励一保健理论”，由美国心理学家赫

茨伯格(FrederickHerzberg)在对美国匹兹堡地区的

200多位工程师、会计师进行了深入的访问调查的基础

上提出。

■保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素，如

公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

■激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

处理好与激励因素有关的工作，能够使人们产生满

意情绪。

双因素理论

激励因素保健因素

监督、公司政策、与监督若

成就、承认、I作本的关系、I:作条件、匚资、

身、责仃,晋升，成同事关系、个人生活、与卜

I属的关系、地位、保障

极满意中性极不满意

赫兹伯格双因素理论

激励需要理论_____________

□认为人的基本需要有三种：一

■成就

他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决问题的方法承担责

任，喜欢接受困难的挑战，能够承担成功和失败的责任，他们

不喜欢靠运气获得成功。

■权利

喜欢竞争和被重视地位的环境，与有效的绩效相比他们更关

心威望和获得对其他人的影响力。

■社交

喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理