管理学基础（第三版） 课件 项目03 组织与人力资源

项目三组织与人力资源目录页员工配备关于组织实施绩效管理与评估过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织一，组织的定义

在管理理论和实践发展演变过程中，管理学家提出过众多关于组织的理论，这些理论对组织概念的解释有两种：一是把组织理解为一个单位或团体，是名词，如在进行某项调查过程中征求“组织”意见；另一种是把组织理解为使某项活动正常进行下去所做的一切工作或安排，是动词，如我们常说这项活动“组织”得很好。组织的含义还可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织二，组织要素根据组织表现出的性质，可以将组织的构成要素归纳为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（一）目标统一原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织都与既定的组织目标有密切关系，否则就没有存在的意义。例如，如果一个企业组织目标是“盈利”，那么它的组织机构，生产、研发、营销、财务、人事等等，都是围绕实现盈利目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标为支持总目标的实现，这些分目标又成为机构进一步细分的依据。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（二）分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织工作要坚持分工与协作的原则，是指分工要合理，协作要明确，对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系和协作方式都应有明确规定。具体来说，分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分解成各级、各部门乃至每个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和拥有的职权。协作既包括部门之间的协作又包括部门内的协作。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（三）有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名管理者能够有效管理的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（四）责权一致原则责权一致原则指的是在组织设计中，每一个职位的职权应当与职责相匹配，职权越大，其职责越大。组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作而设计的。要完成一定的任务，就必须有权支配一定的资源，这就表现为职权。组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组织目标实现的影响也就越大。如果要保证资源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一个拥有职权的人就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就是没有约束的权力，最终会导致权力的滥用。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（五）统一指挥原则统一指挥原则可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个特定上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指令从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（六）集权与分权相结合原则随着社会生产力的发展和分工协作的深化，分权和集权都在发展。首先，技术的进步使协作劳动更加紧密，分工更加细致，协调更加重要，对集中统一指挥与管理的需要也就更为迫切。而且只有这样才能保证组织中各个部门的协调配合，最合理地利用组织的各种资源，从这个角度看，集权的要求不言而喻。另一方面，技术进步和环境变化同时要求组织具有更大的灵活性与适应性，要求组织的权力适当分离，以增加组织的应变能力，这就是分权的趋势。究竟是集权还是分权，没有绝对的答案，因为集权与分权各有利弊。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（七）精干高效原则精干高效既是组织设计的原则，又是组织联系和运转的要求。无论任何一种组织形式，都必须将精干高效原则放在重要地位。精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。但是精干不等于越少越好。精干高效原则，要求人人有事干，事事有人管，保质又保量，负荷都饱满。最近两年民众对公务员队伍最为诟病的几点就是机构臃肿、人浮于事、消极怠工。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（八）稳定性与适应性相结合原则组织目标会调整，组织本身也会发展，组织所处的环境也会发生变化，这都需要组织结构做出适当的调整，以便组织结构能够与之相适应。实践表明，相对稳定的环境有利于人们形成一个稳定预期，从而安心地工作。变动的环境则容易产生不确定的预期，使人们没有安全感，工作的积极性也会受到影响。所以，稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，注意稳定性与适应性相结合，既让组织保持一定的灵活性，能够适应组织本身以及环境的变化，又要保持相对稳定。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（九）均衡性原则这一原理可表述为：同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。同时，各部门业务量的均衡，也有助于内部的平衡与分工。均衡性原则要求在组织工作中合理均衡地进行工作分配。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构一、组织结构设计的主要内容（五）集权与分权

组织结构设计是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个方面的内容：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。六个方面是：（一）工作专门化（二）部门化（三）指挥链（四）管理幅度（六）正规化员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构二、组织结构形式一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的，随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。企业组织结构的主要类型有以下几种。（一）直线制。（二）职能制。（三）直线职能制。（四）事业部制。（五）矩阵制。（六）网络型。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构三、组织结构设计的影响因素根据权变的组织理论，没有一个普遍适用的、“最佳的”组织结构模式。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段中，都应当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的主要因素有以下六个方面。

（一）组织环境（二）企业战略（三）企业技术

（四）人员素质（五）企业规模（六）企业发展成熟度员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化华为狼性文化华为向狼学习的三个品德：敏锐嗅觉，早一些感知客户需求、技术进步；不屈不挠，正是硅谷精神；以群为组，实际就是团队合作。华为从没提倡过狼性的凶残。西方各国是怎么崛起的?根本上在于他们倡导清教徒精神，其实就是奋斗精神。海盗精神，贸易利益驱动使西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。贸易精神归根结底就是冒险精神，这个精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒险精神的法国、英国所取代。华为25年，是危机纷至沓来的25年。一部华为发展史，是一部危机管理史。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面的人，充满了活力，克服了一个又一个困难。说到底，这是一种精神力量的比拼。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（一）组织文化的概念一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。如果仔细观察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。广义的组织文化指的是企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义的组织文化指的是组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（一）组织文化的概念组织文化的本质所在：（1）创新与冒险。组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。（2）注意细节。组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。（3）结果定向。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。（4）人际导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。（5）团队定向。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。（6）进取心。员工的进取心和竞争性如何。（7）稳定性。组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（二）组织文化的功能组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构1，企业文化的主要内容企业文化的内容主要体现在企业哲学和价值观、企业精神、企业伦理、企业风尚、企业目标和制度、企业礼仪和形象等方面。企业哲学即企业经营成功之道，是企业在生产经营过程中形成的世界观和方法论；企业价值观，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标、宗旨；企业精神代表或反映企业的追求、志向和决心的总体倾向；企业伦理是协调企业与国家、企业与企业、企业与员工之间经济利益关系的准则；企业风尚是企业、企业员工所表现出来的行为特点；企业目标代表一个企业的发展方向和未来；企业礼仪是企业有系统有计划的日常例行事务所构成的动态文化；企业形象则是指社会大众和企业员工对本企业的整体评价。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构2，企业文化的结构企业文化的结构，是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式。它表明了各个要素如何联系起来，形成企业文化的整体模式。企业文化的结构，可以分为物质、行为、制度和精神四层次结构。最外层是企业文化的表层，即物质文化；第二层是幔层，也叫浅层，即企业行为文化；第三层是中层，即制度文化；第四层是核心层，即精神文化。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构3，创造与维系组织文化组织的创始人有人说组织文化其实就是“老板文化”，这是有一定道理的。一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会直接影响组织文化的特点，部分特征将贯穿于企业的整个生命周期，特别是一些优秀的组织文化特点更加容易得以传承与发展。企业自身的发展一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这其中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候，就必须进行变革，这也意味着组织文化也是变革的一部分，也要随企业的不断发展而进行优化。不然的话，有可能会影响企业运作，甚至影响企业的生存。过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备一、人员配备的含义与原则（一）人员配备的含义人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备（二）人员配备的原则要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。因事择人原则所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备二、人员配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，公司遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题。（二）选聘人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。（三）制订和实施人员培训计划人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备三、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定制订管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。（二）管理人员的来源组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。（三）管理人员选聘的标准管理人员的选聘必须先确定一定的选聘标准，不同类型的公司选聘标准可能会有差异，但总体而言，以下各项标准会作为众多公司的选聘标准。（四）管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘需遵循一定的程序。过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估一、绩效管理的内涵与作用（一）绩效和绩效管理绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理则是指管理者在如何实现目标上与员工达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估一、绩效管理的内涵与作用（二）绩效管理的作用1，绩效管理能促进组织和个人绩效的提升。2，绩效管理能促进管理流程和业务流程优化。3，绩效管理能保证组织战略目标的实现。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估二、绩效管理过程（一）绩效管理中的计划制订绩效目标计划绩效目标分为两种：（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标