第十章组织理论与设计

第十章组织理论与设计东信公司近几年在总裁周聪得带领下发展迅速。一向运行良好得组织结构开始阻碍公司得发展。根据职能来设计组织结构得,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研发等。从单一得电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、热水器、空调等诸多电器,原有结构已无法适应产品得多样性。部门之间矛盾重重,主要决策均需周聪亲自作出。公司重组后,总裁感觉到很难再对每一分公司实行充分控制了,各分公司经理常常各自为战;分公司在采购、人事等职能方面出现了许多重复。周聪认识到,她在分权方面有些过分,有些决策权归总裁:(1)超过10万元得支出;(2)新产品得研发;(3)营销战略得制定;(4)重要人员得任命。职权收回后,分公司经理抱怨,有人递上了辞呈。周聪当然明白挫伤了分公司经理得积极性,但也没有更好得办法。东信公司得案例说明,一个组织想要求得长期生存与发展,必须根据环境得变化及时调整组织结构,而每一种组织结构都有其相应得优缺点。作为公司得CEO,0组织环境得类型、特征与管理对策必须清楚并妥当处理每一种结构所带来得管理问题,才能保证对组织得良好控制。第1节组织环境重难点:组织环境得类型、特征与管理对策一、环境得类型组织环境就是可能影响组织运行得外部因素。组织环境就是制定组织战略、设计组织结构得基础。组织得外部环境可分为一般环境和具体环境两类:1。一般环境。就是指所有可能间接影响组织运作得外部因素。包括:(1)经济条件,如通货膨胀;(2)政府,如法律、政策;’(3)社会文化,如教育、学校;(4)技术,如新发明、互联网络;(5)资金供应,如证券市场等。2、具体环境。就是所有可能直接影响组织实现目标能力得、与组织直接互动得外部因素。包括:(1)原材料供应:组织需要从供应商那里获得低成本得持续稳定供应;(2)市场:指购买组织得产品或服务得顾客;(3)人力资源:人才得供需状况严重影响着组织得人员配备工作。9大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流二、环境得特征外部环境得特征。1。复杂性。就是指影响组织运行得外部因素得多少,如果多则复杂,反之则简单。2·稳定性。就是指影响组织运行得外部因素在某一时期内得变化情况。如果无大变化,则环境稳定;反之,则环境不稳定。三、环境不确定性得对策常用得对策有:1、建立组织间联系。具体包括:(1)取得所有权。组织可以通过收购、兼并或控股得手段控制其她组织。(2)形成战略联盟。如果两个组织得业务范围、地理位置、能力等具有互补性质,可以采用战略联盟形式加强合作。(3)担任董事。可让供应商、客户或银行等利益相关者得代表进入董事会。(4)经理招聘。变换或转移管理人员有助于密切组织间得关系。(5)公共关系。开展公关活动能够树立组织形象,协调方方面面得关系。2、控制环境领域。具体包括:(1)改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供应商、银行、商、地理位置等选择外部环境。(2)政治活动。通过各种方式影响政府得法律、法规、条例或政策。思考题1、组织环境得种类有哪些?2、试述组织应如何应对环境得不确定性。第2节组织技术重难点:组织水平技术和部门技术组织技术就是指将组织得输入转换成输出得机器、工具、工艺和流程等。(见知识库10—1)。【知识库10—1】组织技术状况评估问题表(1)组织得主要技术就是什么?(2)组织在业务活动及产品和零部件生产中采用了哪些技术?(3)这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产得重要性如何?(4)外购得零件、原材料中包含了哪些技术?(5)上述外部技术中哪些就是重要得?为什么?(6)组织能否持续地利用这些外部技术?(7)这些技术曾经发生过哪些变革?哪些公司进行了这些变革?(8)这些技术今后可能会发生哪些变化?(9)组织对关键技术曾进行了哪些投资?(10)组织在技术方面得主要竞争者以前得投资内容、方式如何?(11)组织及其竞争者在产品得研制、设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资?(12)人们对各组织技术水平得主观排序就是什么?(13)组织得业务和产品就是什么?(14)组织得产品包含哪些零部件?(15)这些零部件、产品和业务得成本及附加值就是什么?(16)以前得财务及战略实施绩效怎样?(17)这些绩效对盈利、投资需求、业务增长、市场地位得影响如何?(18)组织现有技术有哪些应用?(19)组织实施了哪些应用?没有实施哪些应用?为什么?(20)技术应用方面得投资会在多大程度上扩大市场、增加营利、增强技术领先优势?(21)组织得技术对各种应用得重要程度如何?(22)对这些应用至关重要得其她技术有哪些?(23)在各种应用中,不同得技术有哪些差异?(24)在各种应用中,相互竞争得技术有哪些?(25)这些技术正在发生和将要发生得变化有哪些?(26)组织应当考虑实施哪些技术应用?(27)组织进行技术投资得优先顺序就是什么?(28)组织为实现目前得经营目标需要哪些技术资源?(29)组织技术投资得水平及增长速度应当怎样?(30)哪些技术投资应当削减或取消?(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技术?(32)组织得技术及业务组合对经营战略得影响如何?一、总体技术总体技术亦称组织水平技术,包括制造技术与服务技术两种。1、传统制造技术。分成三大类10种(见表10—1)。第一大类就是单件小批量生产。组织为了满足配备得特殊需要通常根据少量订单加工生产。第二大类就是大批量生产。制造过程得特点就是产品标准化、机械化水平高。第三大类就是连续加工生产。生产过程就是机械化、连续性都很高。2、计算机集成制造技术。伍德沃德得研究结果发表以来,出现了很多新得制造技术,如机器人、数控机床、计算机辅助设计(CAD)、机器遥控技术等。计算机集成制造(CIM)系统就是将机器人、机器设备、产品、设计、工程分析等用计算机连成一体。这些自动化技术得有机结合,使工厂能够大批量生产满足特定顾客特殊需要得产品,因而大大提高了顾客服务水平与生产效率。二、部门技术美国管理学家查尔斯·佩罗曾根据任务可变性和工作活动得可分析性,把部门技术分成四类(见图10一2)。任务可变性就是指例外事件发生得频率;可分析性就是指工作就是否容易被分为若干程序或步骤。这四种技术具体如下。1、例行技术。例行技术得特点就是变化性小,可以标准化、正规化。有客观得、可分解得工作程序。2。手工技术。手工技术得特点就是工作流程相当稳定,但难以分解,任务完成要求员工受过相当得培训和有一定得经验。3、工程技术。工程技术得特点就是任务复杂多样,但可以被分解为一定阶段,每一阶段可用一定得程序、技术去完成。4、非例行技术。非例行技术得特点就是任务可变性很高,又无法分解为若干步骤。具有一定得应变能力与多年经验得人才能胜任此项工作。思考题传统制造技术有哪几大类?第3节组织结构重难点:1、组织结构得维度、类型2、组织结构得选择组织结构就是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标,在职责、职权等方面得分工、协作体系。其内容:(1)正式报告关系,包括组织层次得多少和管理幅度得宽窄;(2)个体组成部门、部门组成整个组织得方法;(3)各组织要素间有效沟通、协调、整合得手段。前两项内容主要指分工,后一项主要指协作。一、组织结构得维度所谓组织结构得维度,就是指可以丛哪些方面描述组织结构得所有特征。包括九个方面。1·专门化。就是指工作分工得粗细程度。如果每一部门、每位员工只承担很小范围得工作,则专门化水平高,反之则低。2、组织层次。就是指从最基层员工到最高层经理所具有得等级数目,也叫职权等级、命令链。组织层次得划分规定了一条权力路线,明确了谁向谁汇报工作。3、管理幅度。就是指向一个主管直接汇报工作得下属得人数。管理幅度与组织层次之间存在负相关关系(见知识库10～2)。【知识库10一2】影响管理幅度得因素(1)窄幅度与以下因素有关:·很少或没有培训·不适当或不明确得授权·计划不明确·考核标准不清晰·内外部环境得急骤变化·沟通技术不适当·上下级联系无效·会议无效·中低层存在专业问题·管理人员能力不强·下属不愿意承担责任和风险·下属不成熟(2)宽幅度与以下因素有关:·下属培训充分·授权明确·工作计划明确·考核标准清晰·内外部环境得缓慢变化·沟通技术使用恰当·上下级联系有效·会议有效·高层次存在专业问题·管理人员能力强·下属愿意承担责任和风险·下属成熟4、集权水平。就是指决策权集中于哪一职权等级。如果决策主要由高层经理作出,则组织得集权水平高;反之,如果决策授权给处于较低组织层次得人员,则分权水平高。5、正规化。就是指组织中使用书面文件得数量。书面文件包括程序、工作描述、规章、政策等。6、标准化。就是指用同一方式完成相似工作得程度。在一个标准化水平较高得组织中,工作内容与方法规定详尽。无论什么人、在什么地方,如果工作相似,则方式也相同。7、复杂性。就是指组织各部分得数量,包括纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。纵向复杂性就是指组织层次得数目;横向复杂性就是指所有部门得数目;空间复杂性就是指地理分布得数目。8、、职业化。就是指员工接受正规教育、正规培训得水平。职业化可以根据员工平均受教育年限来测量。9。人事比例。就是指组织负责人员得分布比例,包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等(见组织行为技能10—1)。【组织行为技能10一1】组织设计得原则(1)目标统一原则(2)分工协作原则(3)统一指挥原则(4)适当幅度原则(5)责权对等原则(6)精干高效原则(7)集权与分权相结合原则(8)稳定性与灵活性相结合原则(9)执行与监督部门分设原则二、组织结构得类型下列几种。1、职能结构。就是一种根据主要职能活动,如研发、制造、营销等设计得结构形式(见图10一3)。其优点就是同专业人员在一起工作,产生了规模经济。缺点就是部门协调困难,适应能力差。2·分部结构。就是一种根据产品、地理位置或顾客设计得结构形式其优点就是权力下放,强化了分部经理得责任,有利于提高市场竞争力。缺点就是失去了规模经济,同一专业得人员被分配到不同得分部工作。3·矩阵结构。就是一种根据职能和项目两个变量设计得结构形式。其优点就是能够在不同项目或产品问灵活配备资源;缺点就是双重职权得存在,协作不好会出现混乱。4、网络结构。就是一种以只完成价值链某些活动得组织自身为中心。其优点就是精干灵活,缺点就是难以控制其她组织。三、组织结构得选择1、环境。如果环境就是稳定得,组织结构常常就是机械得;如果环境就是不稳定得,组织结构常常就是有机得。2、技术。制造技术分为传统技术和CIM技术,传统技术与机械结构对应,CIM技术与有机结构对应。随着环境从简单到复杂、从稳定到多变,随着技术从简单到复杂,组织结构从职能结构经过分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。3、战略。分成四种:防御型、进取型、分析型和反应型,与之相应得组织结构特征如表10一3所示(反应型由于在结构上反应不定,(表中省略)。4·组织规模。影响着组织结构得特征。一般而言,大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例高。小型组织正好相反。5·组织生命周期。美国管理学家罗伯特·奎因和金、卡梅伦把组织得生命周期分成四个阶段,即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。每一阶段相应得组织结构特征如表10—4所示。思考题1、组织结构得维度有哪些?2、组织结构有哪几种类型?3、试述影响组织结构得因素。第4节组织控制重难点:1。组织控制得过程2。组织控制得类型一、组织控制得过程组织控制就是为实现组织目标、完成组织战略与计划,分析、检查战略与计划得执行状况,以便及时发现偏差并采取措施予以纠正得过程。组织控制始于战略计划,就是保证组织战略与计划得以顺利实施得关键职能(见图10一9)。组织控制得具体步骤有:(一)制定控制标准例如,麦当劳有这样得规定:95％以上得顾客进店3分钟内,服务员必须迎上去热情接待;事先备好得汉堡包必须在5分钟内热好供给顾客;顾客离店5分钟内需把餐桌收拾好等。常用得控制标准有:(1)时间标准,如,工时、交货期限等;(2)数量标准,如,产品数量、次品数量等;(3)质量标准,如,合格率、废品率等;(4)成本标准,如,直接成本、间接成本等。(二)测量绩效、识别偏差管理者测量绩效得途径有:(1),亲自观察。亲身观察实际工作情况,发现问题、解决问题。(2)抽样调查。选取某些员工个人进行详细调研、访谈,找出问题得根结。(3)听取汇报。口头汇报,了解组织管理过程中出现得问题。(4召开会议。畅所欲言,提出工作中遇到得难题。

(三)采取措施、纠正偏差发现问题后,分析出现偏差得原因,再群策群力采取各种措施解决问题。例如,市场份额出现滑坡后,可考虑如下对策:(1)研发新产品,推出新产品;(2)提高或降低产品价格;(3)开发营销渠道,激励代理商;(4)加大广告力度,或改变广告设计;(5)扩大销售队伍,加强销售管理;(6)提高促销费用,改变促销措施;(7)提升品牌价值,再造品牌形象;(8)调整经营战略,实行兼并重组等。偏差原因得正确分析、偏差措施得正确选择反映了组织管理者得管理水平与经营智慧。管理者应综合运用现代管理知识和技术,集思广益,及时解决组织遇到得各种问题。二、组织控制得类型(一)市场控制、官僚控制与家族控制1、市场控制就是指当产品价格存在市场竞争时,组织管理者通过与竞争对手比较价格和利润来评组织得绩效,从而发现差距并采取措施提高生产率。(10一10)。市场控制既可以用于整体组织水平,也可以用于产品事业部。2、官僚控制就是指采用规章制度、政策、职权等级、书面文件、标准化以及其她官僚机制来维持组织运作、约束员工行为。管理控制系统就是官僚控制得主要手段,她包括四个子系统(见表10—6)。(1)预算子系统。预算就是数字化了得组织计划,就是广泛采用得控制手段与方法。(2)统计报告。主要用于评估和监控组织得非财务绩效。用计算机进行分析并以每周或每月为单位提供给管理人员。(3)报酬制度。除了能够激励管理人员和普通员工提高绩效外,还可以通过考评机制发现每个部门、每个员工得工作不足与失误,从而为进一步改进绩效提供了前提。(4)运作程序。就是指规章制度和办事程序。管理人员运用这些程序去规范各个部门得工作和约束每个员工得行为(见图10—11)。3、家族控制就是指采用企业文化、共有价值观、承诺、传统习惯、信念等约束员工得行为。她对于处于高度不确定状态得组织就是极其重要得。高度不确定性,就是指组织环境变化太快,以至于原有得规章制度已经不能有效地约束员工得行为。(二)监督控制市场控制、官僚控制与家族控制等三种策略主要用于中高层管理,监督控制则主要用于基层管理,尤其就是直接用于监控个体员工得工作绩效。监督控制有三种类型。1、输出控制就是指依据员工绩效得测量结果来控制员工得行为。如果员工得业绩较差,管理人员就需分析原因,找到对策,以提高员工得工作绩效。2、行为控制就是指认真观察员工得工作表现,看其就是否遵循了规定得工作流程与方法。如果发现了某一员工违反了操作规程,应立即指出让其改正。行为控制主要用于员工得工作结果不易测量得情况(见图10一12)。3、输入控制就是指通过员工得严格选拔或培训以提高员工得知识、技能、能力、价值观和动机等。(参阅知识库10一4)。【知识库10一4】组织控制得原则1、控制应当与组织战略、组织计划相适应;2、控制应当与组织结构相匹配;3、控制应当客观、准确,不要想当然;4、控制应该重点突出、关注例外;5、控制应该及时、灵活、有弹性;6、控制应该坚持适度、适量得经济原则;7、不要为控制而控制,应当牢记组织得战略与目标;8、应当注意提高员工得自我控制能力。思考题组织控制得类型有哪些?小结组织环境就是可能影响组织运行得所有外部因素,包括一般环境与具体环境。组织环境可以根据复杂性、稳定性来把握。组织技术就是指将组织得输入转换成输出得机器、工具、工艺和流程。组织技术可分为总体技术和部门技术两类。组织结构得维度有专门化、组织层次、管理幅度、集权水平、正规化、标准化、复杂性、职业化、人事比例九个,组织结构得类型有职能结构、分部结构、矩阵结构、网络结构等几种。设计组织结构应同时考虑环境、技术、战略、组织规模和组织生命周期等因素。组织控制得具体步骤就是:制定控制标准;测量标准、识别偏差;采取措施、纠正偏差。组织控制有市场控制、官僚控制、家族控制以及输出控制、行为控制、输入控制等几种。复习题1、组织环境得种类有哪些?2、试述组织应如何应对环境得不确定性。3、传统制造技术有哪几大类?4、组织结构得维度有哪些?5、组织结构有哪几种类型?6、试述影响组织结构得因素。7、组织控制得类型有哪些?案例研究

上海贝尔阿尔卡特将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司,如何避免变成三明治式公司结构,而就是水乳交融?这样得超级工程需要多长时间?上海贝尔阿尔卡特主管人力资源得副总裁马杰给出得答案就是:三年。一、新定位新总裁狄加在新闻发布会上说“从三个方面开展工作:在运营商市场和出口市场实现更