交通工程项目管理与质量控制（第二版） 课件 情境一 组织项目经理部

1第一部分项目启动阶段情境一组织项目经理部

目录任务一

认识交通工程项目管理任务二

理解项目管理组织机构任务三

成为一名项目经理

任务一

认识交通工程项目管理一、项目

二、交通工程施工项目

三、工程项目管理的类型

四、施工方项目管理一、项目1．项目的含义项目是指在一定的约束条件下(如限定资源、限定时间)，具有特定目标的一次性任务。2．项目的特征项目实施的一次性项目实施的目标性项目实施的整体性项目与环境的制约性二、交通工程施工项目(一)交通工程设施的组成交通工程设施主要包括交通安全设施和交通机电系统两大部分。交通安全设施包括标志、标线、视线诱导标、护栏、防眩设施、隔离栅等设施。交通机电系统包括通信、收费、监控、照明及供配电等设施。广义的交通工程设施还包括救援系统、服务设施、环保设施等部分。二、交通工程施工项目1．交通安全设施交通安全设施用于向道路使用者提供各种警告、禁令、道路指示和诱导信息，以达到安全和畅通的目的，同时起到美化高速公路的作用。交通标志。交通标线。护栏。隔离栅。防眩设施。视线诱导标。二、交通工程施工项目2．交通机电系统交通机电系统是发挥道路设施交通功能的主要辅助系统，是对高速公路实施现代化管理的主要工具。收费系统。监控系统。通信系统。照明系统。供电系统。二、交通工程施工项目收费系统。二、交通工程施工项目(2)监控系统。二、交通工程施工项目(3)通信系统。二、交通工程施工项目(二)交通工程设施及项目施工的特点1．交通安全设施工程的特点交通安全设施施工的特点是点多面广，工程量小，现场分散；交叉施工多，平行施工多；施工面受土建工程进度和质量的制约严重(比如路基不密实、沉降未稳定、混凝土结构上的预埋件施工粗糙等，均可降低安全设施的施工质量)；进场材料绝大部分为成品或半成品；单点施工难度相对较低，但要达到较高的总体质量标准，则需要花费极大工夫。二、交通工程施工项目2．交通机电工程的特点交通机电工程既有土木部分，又有机电部分，既有硬件，也有软件。随着硬件设施的逐步标准化，软件的功能、稳定性越来越重要。机电工程关键工序是设备的现场安装及调试。机电工程施工质量和进度受工作界面的影响较大。公路工程线路较长，土建工程进度难以统一，各标段施工计划安排存在差异；房建工程一般开工较晚，且往往由于场地、拆迁等因素影响，房建工程进度安排较紧。这些因素导致难以充分考虑机电工程的安装需要，存在工作面的质量水平与适时提供的问题。小组活动针对交通安全设施工程与交通机电工程的特点，我们讨论一下，交通工程设施施工的难点。10min准备时间3min演示时间三、工程项目管理的类型1．工程项目管理的概念工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。三、工程项目管理的类型2．工程项目管理的类型建筑工程项目管理业主方项目管理供货方项目管理施工方项目管理建设项目总承包方项目管理设计方项目管理三、工程项目管理的类型2．工程项目管理的类型政府有关部门承建单位监理单位项目业主工程项目监督管理监督管理监督管理合同合同监理项目建设中涉及的各方项目管理的核心：三控制、三管理、一协调三控：质量控制、投资控制、进度控制三管：合同管理、信息管理、安全管理一协调：协调与相关单位关系

四、施工方项目管理1.平行发包业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。

四、施工方项目管理

优点充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价业主能够通过协调和项目管理加强对工程的干预缺点合同多，业主的管理、协调工作量大，管理成本高，要求业主有较高的项目管理水平这种模式适用于规模大，工作战线长，分期建设的工程。四、施工方项目管理2.施工总承包这种模式的优点是业主的协调管理工作量相对较少，施工总承包的价格可以较早地确定。四、施工方项目管理3.CM模式（施工总承包管理）CM模式可以分为咨询型CM和风险型CM。CM模式最大的特点是业主要委托一家咨询公司作为CM单位，并参与到工程实施过程中来。风险型CM咨询性CM四、施工方项目管理

优点能缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减少投资风险适用于工期紧张，不确定因素多，设计变更的可能性大的工程。缺点承发包费用较高。四、施工方项目管理4.项目总承包即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。四、施工方项目管理

优点业主的管理、协调工作量少，只需要用总包合同来约束总包商即可，大大降低了管理成本；由于设计和施工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变更带来的损失。缺点业主不能按照自己的意愿干预工程建设；降低了竞争的激烈程度，不利于降低报价；资信风险大四、施工方项目管理5.项目管理模式业主将工程委托给项目管理公司，由其代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，可以帮助业主做项目前期策划、可行性研究以及设计、计划、采购、施工等工作。PMCPM项目管理模式也可以分为风险型（PMC）和咨询型（PM）两种做法。任务二理解项目管理组织机构一、基本的组织结构模式

二、项目管理的组织结构图

三、施工管理的工作任务分工

四、施工管理的管理职能分工

五、施工管理的工作流程组织一、基本的组织结构模式组织结构图

合同结构图一、基本的组织结构模式组织工具表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成，该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)—个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线表

项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别一、基本的组织结构模式B3B1...C5C6...AB21.职能组织结构一、基本的组织结构模式职能组织模式适用：小型简单项目优点：职责单一、明确，关系简单，便于协调缺点：有多个指令源线形组织模式矩阵式组织模式一、基本的组织结构模式总监理一标段质量组进度组投资组合同组信息组二标段质量组进度组投资组合同组信息组三标段质量组进度组投资组合同组信息组线形组织结构一、基本的组织结构模式一、基本的组织结构模式职能组织模式适用：小型简单项目优点：职责单一、明确，关系简单，便于协调缺点：有多个指令源线形组织模式适用：大中型、工期紧迫或多部门密切配合的项目优点：指令源是唯一的缺点：系统中指令路径过长矩阵式组织模式一、基本的组织结构模式一、基本的组织结构模式职能组织模式适用：小型简单项目优点：职责单一、明确，关系简单，便于协调缺点：有多个指令源线形组织模式适用：大中型、工期紧迫或多部门密切配合的项目优点：指令源是唯一的缺点：系统中指令路径过长矩阵式组织模式适用：同时承担多个、大型复杂、和对人工利用率要求高的项目优点：两方面的管理统一、效率高缺点：若两方面存在矛盾，则难以协调一、基本的组织结构模式总监理工程师一标段监理组专项监理组专项监理组二标段监理组专项监理组专项监理组一、二标段工程开工半年后，三、四标段工程相继准备开工，为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划；调整项目监理机构组织形式，按四个标段分别设置监理组，增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门，以加强各职能部门的横向联系，使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图

一、基本的组织结构模式总监理工程师投资控制部质量控制部进度控制部合同管理部一标段监理组二标段监理组三标段监理组四标段监理组二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(DiagramofOrganizationalBreakdownStructure，DOBS)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，即反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。二、项目管理的组织结构图三、施工管理的工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。四、施工管理的管理职能分工管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程，即：(1)提出问题；(2)筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；(3)决策；(4)执行；(5)检查。五、施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。任务三成为一名项目经理一、施工项目经理的任务

二、施工项目经理的责任一、施工项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。一、施工项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。一、施工项目经理的任务项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：(1)施工安全管理；(2)施工成本控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)工程合同管理；(6)工程信息管理；(7)工程组织与协调等。三控三管一协调二、施工项目经理的责任1．项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：(1)项目合同文件；(2)组织的管理制度；(3)项目管理规划大纲；(4)组织的经营方针和目标。二、施工项目经理的责任2．项目经理的职责项目经理应履行下列职责：(1)项目管理目标责任书规定的职责；(2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；(3)对资源进行动态管理；(4)建立各种专业管理体系，并组织实施；(5)进行授权范围内的利益分配；(6)收集