产品质量的源头-HW是如何进行需求管理的相关两份资料

产品质量的源头——H为是如何进行需求管理的？>

为什么要做需求管理（Why）>

需求管理的流程和组织（How）•

需求管理在产品开发体系中的位置需求管理Charter业务计划路标战略规划IPD流程紧急需求•

需求管理对于产品开发质量和成本的重要性•

IT工具管理需求，根据重要、及时性等排序奶如产

品规划•需求纳入Charter开发中支撑产品战略的准确性和竞争力的提升•聚焦战略客户挖掘、研究中长期需求•重心前移：输出重大价值需求分析文档确保产品战略的准确性和竞争力持续领先•

需求收集、整理•采用需求分类Excel表•

传递研发对产品战略和产品规划基本没有影响•

需求管理发展三个阶段需求管理的最终目标初级高级中级>

为什么要做需求管理（Why）>

需求管理的流程和组织（How）名称定义原始需求来自公司内、外部客户的，关于产品与解决方案的所有需求。包括销售项目需求和非销售项目需求。

简单理解就是描述客户需要什么的问题初始需求原始需求经过RAT分析后，站在客户视角，以准确的语言（完整的背景、标准的格式）重新描述的需求。

简单理解就是是分发到

当前产品需要实现的原始需求客户问题客户面对的挑战与机会（客户战略痛点），也就是该需求给客户带来的核心价值。系统特性指产品为支撑客户问题所具备的重大能力，是产品的卖点集合。

简单理解就是描述产品能提供什么能力以解决客户面对的问题系统需求是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求。

简单理解就是解决产品要做什么样的问题客户

问题

系统特性系统需求•如何描述需求？

产品需求的分层描述框架和标准从客户需求到最

终研发完成，需

求会不断转化和

分解原始需求初始需求产品需求产品包需求的分层模型分类定义需求分层关系需求分解示例消费者/客户

问题消费者/客户期望产品解决的问题（/外部）原始需求：手机不支持通话中录音，很不爽！要是能录音就好了。初始需求：消费者/客户希望手机在通话过程中能够录音系统特性描述产品为解决消费者/客户问题所支撑的能力特性需求：手机需支持通话录音功能系统需求系统需求是对特性进行分析加工后形成的产品的黑盒交付需求，不涉及具体的实现方案系统需求：1，通话中可启动录音；2，通过结束录音停止；3，录音文件采用MP3格式；4，用户可随时回放电话录音文件；5，启动和停止可单手操作；•产

品包需求描述：问题+特性+需求（举例）产品包需求（可验证）

=初始需求+系统特性+系统需求，以及他们的对应关系特性需求系统需求原始需求初始需求系统需求系统特性问题•

需求分层分析样例•

需求管理流程来源：公司内所有人都应该收集需求（产品管理部）分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确认并排序的需求列表需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系外部来源•消费者/客

户•行业分析•竞争对手

•展览•杂志来源•公司管理层

•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门需求纳入•业务计划/

路标规划•产品开发

项目任务书•产品开发

项目组的

需求说明书开发需求•

新方案•新产品/

•新版本•

变更正在

•

开发的产

•

品业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）收集需求•外部需求•需求准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分发需求跟踪需求变更

控制需求分发收集实现验证需求分析决策验证重要不紧急重要&紧急•决定是否接纳的组织•

需求处理电子流>与客户沟通不充分，不深入，理解不深刻（方案：

贴近客户收集需求）>与客户接触频繁的人员（如：销售），

没有动力、能力和时间做好需

求工作（方案：建立专门组织）>需求描述部规范，“一句话”需求比较肤浅（方案：

规范需求描述—问题、场景、价值、描述）>缺乏统一的需求管理电子流，需求分散不同部门、不同人员（方案：建立统一OR电子流平台）>收集途径单一（方案：围绕产品从客户、行业、竞争深挖需求）>非功能性需求考虑不够，

需要不完整（方案：DFX）外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门•

常见问题：收集不到有价值的需求收集需求•外部需求•需求收集原因分析需求的来源

销售项目需求•

售前识别不满足项——

由渠道接口人负责提交•

售后识别的新需求和问题——

由服务经理负责提交

非销售项目需求•

拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求•客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求

需求电子流需求•

所有员工都可以通过电子类提交需求•

所有需求都必须通过电子流程提交需求提交的质量要求 完整，需包含消费者/客户问题、应用场景、需求价值、需求描述外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门•

需求来源及质量要求收集需求•外部需求•需求收集•

H为的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责。•

产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍。•

不是基于研发能力产品的规划，而是基于客户的需求，以及竞争力的需求，产品管理部对产品的竞争力负责•成为有独特价值的一个组织体系。•

产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，

有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干•

H为整个的需求管理，以产品管理部为核心，其他部门配合推进的MKT/产品管理部

研发研

发市

场市

场机关与区域的配合•区域的PM分部的建设和业务完全由机关PM负责，包括预算和费用，自己带

粮食去一线,地区部MKT为第二考评•产品管理部组织建设建议XX区域PMXX产品PM公司战略与MKT产品规划需求管理IPMT产品线PMTXX产品PDTXX产品BMT效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★★专家顾问团★★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层拜访★★★★★合作开发★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门收集需求•外部需求•需求•常用需求采集途径收集客户试图解决什么问题？

客户今天的需求是什么？一年？两年？

五年呢？客户想怎样增长自己的业务？客户认为未来市场的变化趋势会是什么？现在我们带给市场什么价值？

针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？

客户的客户有什么期望？客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）

？客户认为我们的优势＆弱点是什么？客户认为我们竞争对手的优势＆弱点是什么？外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门•

需求收集方法：客户需求十问收集需求•外部需求•需求收集外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门从8个维度分析，形成原始需求清单收集需求•外部需求•需求*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。收集需求编号收集途

径（*）目标产

品（*）相关客户

/目标市场提出

部门

（*）提出者及联系方式（*）提出日期（*）期望答复

日期期望交付日

期（*）客户需

求描述

（*）商业价值

描述(定量*）商业价值

描述(定性*)技术领域建议解决方案描述销售和

投标XXX线上/线

下/规划

提出的，

必填自动生

成自动生成期望日期

及最晚可

接受如：销

售额/销

量/成本如：战

略意义

/提升

竞争力软件/硬

件/芯片

/算法/

其他外部来源

•消费者/客

户•行业分析•竞争对手•展览•杂志来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门•

需求收集模板：举例收集需求•外部需求•需求收集

PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般是对应产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。

PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支撑决策。

公司级RMT

PL-RMT

。。。

PL-RAT1

PL-RAT2

•

如何进行需求的分析与决策？准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分析组织结构

RMT:跨研发、PM、销售、一线MKT/销售的跨部门团队,是需求的决策会议，例行会议方式运作,事件驱动,产品管理部部长一般负责RMT的运作,是leader

(辅助PDT/SPDT

Leader做重大需求决策)

RAT:有研发、SE主导，PM参与的运作组织,SE任leader

(事实负责一般需求的决策)明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升•

如何进行需求的分析与决策？准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分析组织成员•分析需求首先要理解客户需求

“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”///10m准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分析而客户的真正意图是Why?需求分类原始需求客户价值应用场景是否接纳P(外观)精巧时尚，简约便携满足客户对审美情

趣NAP

（电源）能自带锂电池，容量要

大能长时间使用在没有市电的情况下P

（电源）能给手机充电代替移动电源手机没电的情况下S（3G卡）能支持3G上网，兼容主

流上网卡不挑运营商，可以随便买卡都能用选择中意的3G运营

商，包括已有3G卡$

（功能多）能在不同场景下使用，

省钱节约客户的钱1，在酒店已有网络；

2，在户外；3，在家里；E

（易用性）充电方便容易使用，不挑充

电器在已有充电器的情况

下原始需求按着$APPEALS模型分析，经过充分讨论和确认后，形成的原始需求清单。准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实某路由器公司对3G无线路由器的市场需求进行分析，得到原始需求如下：•

原始需求理解分析初始需

求编号领域初始需求描述分析责任

人是否基线

化IR-WJ001外观精巧时尚，简约便携张三YIR-DY001电源产品自带锂电池，容量要大李四YIR-DY002电源能给手机充电李四YIR-DY003电源给3G路由器充电方便李四IR-3G0013G上网能支持3G上网，兼容主流上网

卡王五YIR-3G0023G上网能在不同场景下使用，省钱王五Y•原始需求初步澄清、理解和归整，确定分析责任人原始需求清单经过需求分析组织归整（解释、过滤、检视），形成产品的初始需求，

分配到相应责任人分析准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分析初始需求编号初始需求特性编号特性OWNER特性描述基线化IR-WJ001精巧时尚，简

约便携SF-IR-WJ0011王凯外观以纯净白色为主色调，经过高精度的模具工艺和一流的表面抛光处理，简约时尚，握感舒适。YIR-DY001产品自带锂电

池，容量要大SF-IR-DY0011李占内置5200mAh大容量锂电池，持久供电YIR-DY002能给手机充电SF-IR-DY0021李占提供1个标准USB接口，可作为移动电源给手机充电YIR-DY003给3G路由器充

电方便SF-IR-DY0031李占提供1个MicroUSB接口，支持原装充电器、移动电源和手机

充电器等供电方式，使用更灵活YIR-3G001能支持3G上网，

兼容主流上网

卡SF-IR-3G0011SF-IR-3G0012SF-IR-3G0013张飞1,支持中国电信（CDMA2000）3G上网卡;2,中国联通（WCDMA）3G上网卡；3,中国移动（TD-SCDMA）3G上网卡；YIR-3G002能在不同场景

下使用，省钱SF-IR-3G0021SF-IR-3G0022SF-IR-3G0023关羽1,酒店环境——AP模式，即插即用，无需配置2,家庭环境——

Router模式，支持笔记本、手机、Pad等多

台终端以无线方式接入共享网络带宽3,户外环境——3G模式，轻松化3G为Wi-Fi，即插即用，无需配置Y•初始需求分析生成系统特性系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定需求的端到端解决方案，

特性具有可测试可验证的特点。准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实（不可测试，不可验证，如何验证你的卖点？）分析•

以特性作为卖点案例简洁明了的要求描述,指明方向、明确原则、聚焦重要目标分解的定量和定性具体要求,来支撑质量目标•

详细定义(内外部)客户可感知、可验收的DFx要求•

树立比较基准和标杆,能比较当前差距和改进效果•

定义标准分级,牵引产品逐步改进,设计需求基线、设计规范/指DFX作了详细的要求和规定组织、责任人,并承担竞争目标(和对手比)和持续改进目标(和自己比)DFX是产品需要实现的除功能外的各种质量属性如可靠性、可服务性、可制造/供应性、可行销

性、节能减排等•

非功能性需求收集方法

---DFX分析DFx是产品包的重要组成部分。公司从质量目标、质量属性标准、

南/设计案例等方面着手，对各类质量目标准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实从设计角度设计和分解质量目标和质量属性标准设计规范/指南设计案例设计需求基线质量属性标准设计约束、指导、设计经验总结和设计参考DFX

质量要求分析重要DFX都有专门的责任••

••

各级跨部门团队,尤其是PDT的相关领域代表,是其本领域DFX的天然责任人:采购制造、服务、销售•

无天然责任人的DFX

少数重要领域成立专门能力组织:可靠性、网络安全....

SEG

(系统工程师组,产品的技术与设计责任组织)兼职负责•SEG最终对所有DFX担负整体责任•

非功能性需求分析责任组织准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实采购制造分析IPMT主任技术支持运营财务市场开发采购制造其他开发服务财务市场PQALPDT特性编号特性描述系统需求编号系统需求描述分析责任人基线化SF-IR-WJ0011外观以纯净白色为主色

调，经过高精度的模具工艺和一流的表面抛光

处理，简约时尚，握感

舒适。SR-SF-IR-WJ00111

SR-SF-IR-WJ00112

SR-SF-IR-WJ00113

SR-SF-IR-WJ00114

SR-SF-IR-WJ001151，材料：塑料：2，体积：

一个手可以握住：

97mmx44mmx

28.5mm（L

x

W

x

H）3，造型：长方体：4，表面光洁；5，外观纯白：工业设计SE：xxx工艺设计SE:xxYSF-IR-DY0011内置5200mAh大容量锂电池，持久供电SR-SF-IR-DY00111SR-SF-IR-DY001121,结构提供主流外购电池空

间；2

，在外形尺寸在约束下，

提供电路板安装空间；结构设计SE:xxx硬件设计SE:xxxYSF-IR-DY0021提供1个标准USB接口，

可作为移动电源给手机

充电SR-SF-IR-DY00211SR-SF-IR-DY002121，提供标准USB接口；2，硬件提供锂电池到USB的转换电路结构设计SE:xx硬件设计SE:xxxYSF-IR-DY0031提供1个Micro

USB接口，

支持原装充电器、移动

电源和手机充电器等供

电方式，使用更灵活SR-SF-IR-DY00311SR-SF-IR-DY003121，提供MicroUSB接口；2，硬件提供USB充电电路；结构设计SE:xxx硬件设计SE:xxxY•

系统特性全面分析，生成系统需求清单（功能性）系统需求：描述支撑系统特性产品所具备的具体需求，是产品对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，

非功能需求包括成本（降成准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实本）、

DFX等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，

还包括能体现产品竞争力的上下游的所有需求分析系统需求编号非功能需求类别系统需求描述分析责任人基线化非功能需求编号包装150M无线便携式3G路由器

TL-MR12U；USB线；用户手

册；保修卡SE:xxY非功能需求编号环境工作温度：

0℃

到

40℃;存储温度：-20℃

到

60℃。SE:xxY非功能需求编号系统工程师根据产品特和非功能需DFX对产品包需求

定和以前经验

求，共同形成电源开

关模式选择开关电池电量检测按钮Reset按进钮行细化和完善，尤其系

状求

积态

示，竞争对手分析，客户体验

产量

系统需求，作为产

电统SE:xx中的非功能需求

等加以完善。功

分析与设计的依Y,需要能需求据。•

系统特性全面分析，生成系统需求清单

（非功能性）准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实分析需求类型分发渠道交付件中长期需求规划需求池，在规划中处理，通过SP进行承接，并且可以作为战略课题，输入到战略MKT或创

新中心研究（包括与战略客户成立的联合创新中心）SP中期需求加入路标，通过产品/技术BP承接和交付BP中短期需求加入CHARTER的需求包，直接通过Charter开发

承接和落实Charter短期需求PDT项目-PDCP前，加入需求包，通过开发流程承接，和交付交付版本紧急需求PDCP后，通过PCR，项目变更。直接通过变更

插入到开发流程中交付。交付版本业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•

需求分发基本原则分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•

需求分发基本原则分发PDTRMT路标待规划需求池Charter新机会点分析原始需求库需求分发RAT

1决策重要不紧急重要&紧急业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•

需求分发的路径分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•

需求分发的角色与职责分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急•到达市场管理（MM）的需求必须由PMT处理。

如果被接纳，可能分发到：.

产品线业务计划.

产品线路标规划.

PDT

任务书•当PMT创建业务计划、路标规划或charter时，他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来

源之一.

浏览市场需求.

同时考虑被接纳和被拒绝的需求业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•分发到规划部的需求分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急•分发到IPD流程的需求•

需求可能在产品开发的任何阶段产生，但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。•在PDCP前，各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。.

PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单.

他们必须（持续地）依据需求管理电子流更新此清单，确保清单中包含有最近录入电子流的需

求.

他们必须检查作为基线的需求是否也被录入了需求管理工作流.

这些变更必须进行，即使变更控制尚未引入•在PDCP后，新的/改变的需求必须通过PCR流程。从需求到PCR的关联会安排变更转化为正确需求的路径。通过这些关联确保更新相关需求和产品。业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急•分发到新机会点分析的需求•

由战略企划部、规划MKT部和预研部

负责对新机会进行分析，并给出建议：①拒绝②跟踪③深入分析或预研，根据深入分析的结果：•

由战略企划部提请公司IPMT决策是否

进入该领域，及后续相应措施•

由规划MKT部在规划时（特殊情况申

决策）成立新PDT或现有SPDT业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）•

需求争议升级机制分发需求分发决策重要不紧急重要&紧急BMT决策

IRB决策

PMT决策

长期议而不决的需求走快速通道！业务计划产品线

路标规划项目任务书在研产品（变更）IPMT决策PL-RMT/RAT团队达成一致•

需求争议升级机制分发跨产品线需求技术总监与产品

总监单产品线需求产品经理与产品

线总监Charter批准前的需求决策通道Charter批准后的需求决策通道快速决策通

道IPD需求分发CDP三条决策通道；分层级决策机制决策

重要不紧急重要&紧急

MM需求纳入•业务计划/

路标规划•产品开发

项目任务书•产品开发

项目组的

需求说明书开发需求•新方案•新产品/

•新版本•

变更正在

•开发的产

•

品原始需

求•

需求的分解与实现的关系特性系统子系统/模块/接口特性需求分配需求系统需求需求跟踪需求变更

控制→需求流

—→设计流

→约束流实现产品的初始需求客户问

题RR需求纳入•业务计划/

路标规划•产品开发

项目任务书•产品开发

项目组的

需求说明书开发需求•新方案•新产品/

•新版本•

变更正在

•开发的产

•

品分配需求，可以按领域进行，也可

以按子系统进行分配，需要根据组

织分析的效率进行选择。•

需求的分解与实现的关系SF11SR111需求跟踪需求变更

控制实现SF12IR1SF13SR113SR112S-AR113H-AR112S-AR112S-AR111H-AR111H-AR113硬件分配需求软件分配需求（需求细化）

（BusinessUseCase）

N

Y

需求合并？

N

用例分析

Y

用例分析？

需求合并

产

案

系统需求品、解决方

需求1...n

如果需求需要细化/展开，按照产品包需求分析过程进行分解•

分解需求特性描述需求分解产品、解决方案系统特性客户问题新特性？需求分解？新问题？客户问题

描述特性分析客户问题

分析原始需求（外部&客户）正式需求原始需求需求分析YYYNNN客户P交付/运维可服务性COOE

S核心能力可管理性可安装性可维护性物理形态安全可靠价格成本功能L生命周期价格成本可行销性配套需求.面向开发，是对产

品交付的要求.

包括功能、限制、

质量属性.通过对客户面对的问题分析，

描

述客户期望产品

解决的问题•

应用$APPEALS进行需求分类.

根据客户的问题，确定产品用于解决

客户问题的特性以客户为中心，

按照

客户问题->产品特性->包需求层层分解（含客户需求）市场竞争客户业务TCO

网络环境应用环境认证A

$功能需求质量属性地理市场

准入CMO

CFO限

制客户问题产品特性物理形态准入限制技术限制包需求可靠性可用性全球化资料安全性可行销性CTOAP需求纳入•业务计划/

路标规划•产品开发

项目任务书•产品开发

项目组的

需求说明书开发需求•新方案•新产品/

•新版本•

变更正在

•开发的产

•

品实施变更所有受影响的工作交

付件均需要同步修改，

包括需求的验收标准、

分析设计文档、代码、

测试用例、用户资料需要知会到所有受影响团队和角色，特别是直接面对客户的人验证变更结果验证变更实施的正确

性，

不仅要验证程序，还要验证相关的资料

文档对客户、工作量、进度、成本和质量的影响，SE主导根据影响程度可分层决策，重大特性变更在产品线决策•

需求变更管理需求跟踪需求变更

控制提出变更

请求分析变更

影响发布变更

结论RAT决策关闭确认变更实现•客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付体

验口碑

品

牌

企

业

形

象客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！如苹果、三星产品售前售中售后可获得性发货保修建议功能性能包装价格核心

产品服务无形影响核心产品•

什么是产品包？服务无形效益•产品包需求相关的角色定义•市场需求•业务专家负责

整合、折中•产品包需求•SE、LPDT负责•测试需求•测试专家负责•制造需求•制造专家负责•服务需求•服务专家负责•产品包需求生命周期规格（功能、性能、结构）产品数据采购制造（含工艺、装备）资料技术支援定价和配置

器可获得性

（流程要求）TR4模板、单板级功能完成并进行了调测开发物料采购完成产品配

置包Beta版不能发货TR4A系统级的功能测试完成、少量的性能已经测试、产品稳定性和可靠性不能保证BOM发布试制物料到达启动试制，工艺文件初步归档资料开发完成开发产品配

置包正式版不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测试，但没有进行认证测试和外部测试维护

更新

BOM选定最终供应商，批量物料采购工艺装备完成开发，并部分验证资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，培训完成完成产品配

置包正式版

开发和测试少量早期发货（BETA和EDCP之后）TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求、

产品概念架构与系统设计概要设计详细设计、BBFV测试结果原型机的质量（SDV

结果）和初始产品的

准备情况初始产品的质量（SIT结果）BETA、制造系统验证、

认证和标杆测试结果

开发

验证

发布TR4

TR4A

TR5TR6BBFV:

Building

Block

FunctionVerification构建模块功能验证BOM:

Billof

Material物料清单ADCP•TR关注点注：要求TR责任人对TR结果负责，在TR评审报告和电子流中增加责任声明，责任声明承诺人为SECharter

CDCP

PDCP

概念计划TR3TR1TR2•

更加清晰的界定CDP和IPD的接口界面产品包需求Concept特性需求idea完整性系统性HowtoWin差异化平衡性竞争力聚焦于What概念阶段立项阶段聚焦于Why产品包需求（OR）管理流程•

需求是如何转化的？设计规格系统构架设计需求产品概念需求实现及验证子流程理解市场/组合分析/业务计划概念阶段计划阶段开发阶段•

质量属性

•

DFX产品包需求市场需求客户需要模块设计需求客户needs&wants功能需求非功能需求•

书面标准•

事实标准IPD开发流程

标准约束

MM流程••............•产

品包需求定义•做法1：

CDP和IPD之间的工作界面•做法2：

CDP和IPD之间的工作界面•产品包需求描述•

需求管理-实现都是保证产品满足用户需求的方法减少最终产品与用户要求的差距•

做对的事•

确认需求是客户想要的。•

客户参与•

RAT负责•

把事做对•主要检查各阶段交付物是否正确地实现了需求•

PDT负责•

需求验证与确认需求验证需求确认验证需求验证VS需求验证并不是一个严格意义上的阶段，而是贯穿整个需求演化、分解、实现的一

系列质量保证活动，包括：评审、测试等。•

需求验证与确认验证需求早期客户需求确认的重要性验证公司级需求管理团队中央平台

RMT产品线需求分析团队

产品线需求质量监督C-RMT:OR业务管理体系中最高决策团队，接受C-PMT的领导，代表C-PMT执行公司级的需求管理职能；PL-RMT:接受PL-PMT的领导，代表PL-PMT产品线级需求管理职能，协调跨产品线的

需求管理；PL-RAT:按产品线下子产品或者台灯领域设定，负责具体的需求处理，分析，分发，跟

踪，验证；PL-MQA：产品线需求质量监督，负责对需求管理活动质量进行度量和审计•

需求管理组织结构设置PL-RMTPL-RMT中央平台RAT中央平台RATPL-RATPL-RATPL-RAT产品线需求管理团队PL-RATC-RMT•

单一业务企业的IPMT

、

PMT设置TMG:

技术管理组TDT:

技术开发团队TRT/PRT:技术/产品预研团队PL:

产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队

RMT:需求管理团队TMT:技术管理团队PMT:

组合管理团队

PDT:

产品开发团队PDTTRT/PRTTDTIPMTPMTLMTTMTITMT•多元业务企业的IPMT

、PMT设置TMG:

技术管理组TDT:

技术开发团队PRT/TRT:

产品/技术预研团队C：公司/集团PL:

产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队ITMI:集成技术管理团队PMT:

组合管理团队PDT:

产品开发团队PL-IPMTTDT/TRT/PRTPL-PMTC-PMTPDTC-TDT/TRTPL-TMGC-PRT

C-IPMT

需求编号

领域

需求标题

需求描述

必须的功能

优先级

改进目标衡量

需求带来的利益概念阶段•编制产品包需求列表或说明书的过程

需求分发

PL-PMTPL-RMT

Charter编制

理解市场/组合分析/业务计划提出需求

（可测试性、

可服务性、可

制造性等）产品包需求列

表或说明书初步的产品包

需求列表提出初步的

产品包需求汇总、整合为产品包需求考虑临时需求

/零散需求市场需求分析

或调研、验证PDT测试代表、

制造代表、服务代表需求分发PF-RATIPD开发流程MM流程PDT市场代表PDT市场代表

PF-RATPDTSE

......需求变更质量控制（提交/答复质量）OR

METRICS需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

•某公司OR流程总览（举例）片区排序需求确认CCM需求跟踪解释过滤分类排序总部

平台基线需求准入工程可服务

安全......片区中长期需求调

研路标业务计划管理

&绩效评估长期需求中期需求中短期需求需求销售项目需求片区零散需求外部需求需求确认争议协调需求澄清Charter（可选）中标/

签单后开发规划需

求重大需

求RAT参与TR评审调研

组计划开发整合业务计划市场评估市场细分生命周期概念CCL集成产品开发模型可测试需求总体测试计划模块测试执行Β

测试验收测试子系统测试设计系统测试

执行测试包需求TR1

TR2总体测试策

略•产

品开发过程中的测试活动需求验证

在产品开

发各个阶

段的活动验证TR5(SIT)TR6（Beta、认证、样机）子系统测

试执行TR4A(SDV)系统测试设计TR4(BBFV)模块测

试设计生命

周期发

布概念计划开发TR3PCR：项目变更请求：

常常是项目周期、资源、成本、范围变更引起的

结果DCR：设计变更请求：

设计方案变更、设计优化RCR：需求变更请求：客户需求变更（包需求变更）、设计需求变更

（系统需求、分配需求、接口需求）；ECR：工程变更请求：对生产等下游环节的变更PCN：产品变更通知变更分类PCRPCNDCRRCR•

变更分类ECRPCNECRPCRRCRDCR客户界面变更？•各类变更之间的关系其他原因影响项目计划？影响在制产品？影响设计？IPD产品开发流程概念市场经理

技术经理产品开发项目经理及系统级工程师•市场需求管理流程、产品路标规划流程、产品开发流程和技术开发流程关系产品路标规划流程组合分析市场经理技术发展规划技术规

划制定技术领域专家A类需求B类需求平台开发流程立项阶段

平台开发项目经理预研开发流程开发阶段技术开发项目经理开发验证发布生命周期

管理市场调研业务策略

与计划融合优化

业务计划市场需求管理流程技术规

划评审技术规

划发布开发阶

段验证阶

段发布阶段成果化阶

段市场细分与

需求分发所有成员市场经理技术发展类需求需求分类

与分析发布及成

果化阶段未明确的需求产品线总经理C类需求技术经理技术经理需求收集立项阶

段验证阶

段计划•

需求管理IT系统需求管理的IT系统在H为重点强调的是：在客户界面上需求要完整的端到端的管理

，需求从客户进来后一定要给客户一个承诺或答复，不允许出现客户的需求被淹没掉的现象。Q1：请详细介绍一下需求管理的IT系统。：

需求管理的IT系统

，没有办法详细介绍

，这里介绍一下

IT系统的主要功能：1、需求管理的IT系统在H为重点强调的是：

在客户界面上需求要完整的端到端的管理，需求从客户进来后一定要给客户一个承诺或答复

，不允许出现客户的需求被淹没掉的现象。2、

需求管理系统跟产品规划、产品开发系统是有关联关系的，比如说一条需求可以对应成研

发的一个工作单

，任何一个需求在研发都会产生工作量。那么这个工作的流程、需求管理就是由产品管理人来进行维护的。3、需求在客户界面上的各种状态

，比如规划状态、待规划状态等等

，这些状态都是由产品管理

部来管理的。A•FAQQ2：目前公司还没有专门的需求管理组织

，如果要建立需求管理和需求分析团队

，从哪些部门中选择人员最合适？（销售、研发、市场、运营、制造、供应链？）：需求管理和需求分析团队

，是专业的团队。对于需求的价值性

，既要懂市场

，还要懂一定的技术

，所以

通常是市场和研发一起组成了需求管理和需求分析团队

。从问题中的选项里看

，建议是研发、市场和销售的人组成需求管理和需

求分析团队。Q3：在BTo

B企业关于需求的管理，初步建立产品部，

但各种平台没有建立起来，

对于大量的需求信息怎么进行识别和管理？：对于需求的管理和识别，核心就是识别这个需求给客户、给公司带来的价值

，用价值来判断，因此一定要先看清楚这个需求是不是来源于客户真实的需求，给客户有没有带来真实的价值，以及对公司是不是有真实的价值。对于公司带来的价值，可以体现在利润上、市场份额上，也可以体现在竞争力的持续提升上。A•FAQQ4：需求管理团队和分析团队

，组成上和工作内容上本质区别在哪里？

：

需求管理团队：事实上是

最基层的需求决策的团队

，一个需求进来不仅仅是要进行分

析

，最核心的是要进行决策，这个需求是不是要接纳、是不是要做；

马上就做

，还是待规划；

明年做

，还是后年做；

进行分类的决策

，分发到不同的领域等。RAT

(RequirementAnalysisTeam)需求分析团队：在做决策之前需要对客户需求的“来龙

去脉

”、需求给公司和客户带来的价值进行分析

，也要对需求的工作量、需求的难度进行一定

的评估

，。A•FAQQ5：能不能介绍一下

RAT组成中的研发角色？还有需求管理部门是否是一个常设机构？

：一般是RAT主任担任研发的角色，

通常是系统工程师

，最资深的技术负责人

。如果系统比较大，

包括硬件的

、

软件的，就需要每一个专项技术负责人联合起来，

对于需求的

可行性进行充分完整的大体的评估，

不要求特别准确

，

主要是强调方案的可行性和大概的资源

评估。RAT是一个常设组织，

团队成员是专岗的不是专职的

。只要有产品就会存在需求

，

一定就有需求的处理

、

需求的分析

、

需求的管理，所以是常设的机构，不是根据需求临时组建的。RMT（Requirement

Management

Team）

和RAT组织中所有的人员都是兼职的不是专职的

。因为

只是在有需求的时候进行分析，

日常时这些系统工程师，还是在为本职工作服务的。事实上

，需求分析的工作量占比并不大。A•FAQQ6：所有紧急需求基本上都是立马可以产生订单，

这是公司保持强势增长的“

势

”的维护

，难道

不应该都做吗？

：因为我们关注的是公司竞争力长期持续的增长，短期和中长期的需求有时候是必须要做出取舍的

，

资源是有限的

，如果关注了所有的短期需求，

可能会在有竞争力的中长期需求出

现的时候

，资源不足

，从而导致竞争力不能持续的增长。H为之所以能够成为持续增长的公司，

并且几十年一直保持了高速的有效的增长

，就是因为他没有仅仅关注短期的需求，

更加关注于中长期需求对于竞争力的增长。Q7

：紧急需求开发是如何决策和快速行动的？：紧急需求一般是分发到正在进行的产品开发项目中

，

由PDT（

Product

DevelopmentTeam

，产品开发团队）

团队承接。但是需要注意，

紧急需求必须经过需求变更流程

，

因为需求的变更

，可能会导致产品架构

、产

品成本

、项目进度

、项目费用等的变更，对项目的影响比较大，所以要尽量减少紧急需求。A•FAQA•FAQQ8：需求管理的绩效评估是如何进行？

：H为没有针对需求管理做绩效评估，

因为需求管理就是我们的本职工作。需求管理工作是战略管理

、产品规划等几个模块的输入

，所以真正的评估可以体现在是不是对战略规划或者产品规划，产生了直接的作用

。所以H为没有单独针对需求管理的绩效进行评估，

这是一个基础的工作。Q9：

在采用客户调研的方法来了解客户的需求过程中，如何才能取得客户的信任？

客户是否会怀疑企业通过这种方法来进入他所处的行业？

：举例说明

，

当我们跟一些重要的客户进行深入的交流之后

，我们会签一个NDA即互相保密协议

，我承诺对于从客户那里取来的所有的信息

，只用于我们的双方之间的需求沟通

，不会用在其它任何地方。关于客户是不是怀疑这个企业通过这种方法进入他所处的行业

，这要取决于企业在这个行业长期塑造的口碑和采取的具体行动。Q10：公司想往下游发展，

当然现在的部分客户可能未来会变成同行

，对自己有所顾忌

，那在和这样客户交流的时候，如何能让对方“袒露心声”

，能够获取真实的客户需求？

：这种矛盾是不成立的。比如，

H为去年进入车领域

，公司的最高层面徐直军亲自在大会上明确表达，

H为不会进入整

车行业，

只会聚焦于车联网相关的子系统

。如果没有跟客户明确之前

，不可能让客户

“袒露心声”的，

一定要充分理解客户对于你的担忧。A•FAQThankYou机械行业数字化生产供应链整体解决方案目录CONTENTS机械行业简析行业现状与趋势、行业信息化概况1234机械行业信息化规划

U8+精细化管理平台、解决方案整体概述关键业务方案介绍研发、营销、计划、采购、生产、库存、条码、质量、费控与成本、用友云核心价值及效益

方案价值、效益5实施保障与成功案例案例、客户名录-PART01-机械行业简析机械行业简介机械行业分类

机械行业机械行业范畴

机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车和造船及其配件加工生产、日用器具…等总之，只要是以一个个零部件组装为主要工序的工业领域都是属于机械制造业的范畴。通用设备制造业机床、锅炉、轴承、阀门、通用件、铸件专用设备制造业工程机械、纺机、农机、矿机电气机械及器材设备制造业电力设备、电机、照明器具仪器仪表制造业仪器、仪表、办公设备、计量器具金属制品制造业结构性金属制品、金属工具、集装箱及金属包装容器等按生产方式按生产组织方式项目制造/单件小批量多品种小批量大批量生产大规模定制按订单设计（ETO）按订单生产（MTO）面向库存生产（MTS）按订单装配（ATO）机械行业面临产业困境和转型方向产业困境转型升级两化融合技术创新转型产线改造、机器代人成本控制资源整合管理水平落后产业大而不强创新能力和核心技术缺失人口红利消失环境及能耗排放压力全球化带来的技术和产业革命冲击中国制造2025互联网+信息化与工业化深度融合智能制造61%50%95%90%CEO认为数字化的业务流程对企业具有战略意义。到2018年底，50%的大型企业将拥有完善的数字化转型战略。CIO预期他们的工作将由数字化而发生变化或者重新混合。公司都认为数字经济将给自己所在的行业带来巨大的颠覆。越来越多的企业，正在或已经用数字化实现商业目标70%到2020年，70%的服务市场被数字化相关服务占据。数据来源：Ganter、麦肯锡、IDC、PWC、埃森哲、每日科学数字化时代已经来临企业价值重定位互联网+价值定位出租车、滴滴&快的、专车、UBER……跨界打劫竞争态势客户体验客户粘度客户忠诚度客户关系快速迭代商业模式创新数据资产价值创造事务到价值的变化万物互联生态创新数字化倒逼企业重新思考重布行业重构企业重塑自我转型为

数字化企业（互联网化/云化/社会化企业）数字化经济时代的企业选择机械行业管理模式发生变化

从职能管理从产品管理从企业间交易性管理从物质管理从零和竞争从实有资源管理从简单的多元化经营转向过程管理转向顾客管理转向关系性管理转向信息管理转向多赢竞争转向虚拟资源管理转向核心竞争力管理管理模式0204010305机械企业基本使用了ERP软件，但应用还不深入，相当部分企业尚未实现集成化应用部分机械企业使用CRM软件对营销过程进行管理产品的信息技术含量有所增加，如产品中增加了在线智能诊断机械企业设计管理上已经使用或者开始使用PLM/PDM条码或者RFID等技术广泛应用到机械企业的物流管理或者过程追溯中企业生产管理与过程控制自动化程度有所提高，部分企业开始推进数字化车间或无人车间06机械行业管理数字化现状机械制造业的数字化进程功能自动化越来越多的企业正完成信息集成化向制造过程优化、智能化及敏捷化发展。以财务软件、CAD、CAPP等自动化系统应用为代表以CAD/CAPP/CAM、CAD/MRPⅡ、CAPP/MRPⅡ，CIMS系统集成制造应用为代表以并行工程（CE）方法，ERP系统、精益制造思想的整体优化应用为代表以物联网，上下游协同的供应链管理，以网络技术为基础的敏捷制造(AM)、虚拟制造(VM)等新的制造模式为代表信息集成过程优化、智能化智能制造当前企业信息化发展阶段机械企业数字化发展趋势01020304与上、下游集成打通上、下游的供应链级管理客户化开发系统具有平台化开发工具，满足企业个性化管理需求，适应企业管理变革各种系统集成应用PDM/PLM、CRM、OA、MES与ERP的集成已经成为企业信息化必须具有的功能；与外部系统集成信息系统要考虑与外部系统集成，数据交互，如与电商平台或银行等金融机构对接-PART02-机械行业数字化规划机械行业管理数字化目标强化基础管理，建立统一、共享的数据库，管理物料、物料清单（BOM）、工艺路线数据，整合和记录分散在各个职能部门的基本业务信息，充分挖掘信息资源；从整体的角度进行流程优化，提升企业整体执行效率，即实现从销售到生产计划、库存、生产车间、采购、质量以及财务的业务协同管理；加强对生产过程、计划过程和产品数据的集成管理，提高对多品种生产管理的能力，不断降低生产成本，缩短交货期，提高生产率，加强市场竞争力；实现制造排程智能化，制造现场可视化，制造进度及时化，设备运行数字化能够实时获得整个组织的关键信息，并按这些信息快速进行计划、组织管理和控制，有效地支持企业高层管理决策，支持企业做强，不断提高经济效益；能够支持日常工作效率的提高，减轻员工负担，提高管理工作的质量和效率。机械行业数字化管理蓝图（一个平台、两层应用、三级应用）业务管控+数字工厂集中部署+分步部署平台层动态建模平台应用集成平台应用管理平台云技术运行平台生产执行层工厂建模、业务数据交换组件、实时数据库、数据采集电子商务移动应用企业门户协同办公工艺管理排程调度车间作业物料管理现场质量模具管理员工管理设备运行工装管理安全能源业务运营管理层客户关系管理PLM/PDM人力资源管理供应商管理财务管理（财务会计、管理会计）采购管理库存管理需求规划质量管理生产订单决策全面预算企业绩效风险内控商业分析销售管理物料清单智能传感器智能设备仪器仪表物联应用…单元智能物流单元委外管理成本核算商业智能财务主题营销主题采购主题库存主题生产主题质量主题人力资源主题集团管理合并报表行业报表集团财务结算中心绩效管理管理会计成本管理预算管理资金管理项目成本专家财务评估UAP平台多语言配置器Portal预警平台单据设计器场景配置器报表设计器工作流API企业应用集成UFSDKPLMMESOA技术集成OpenAPI财务会计总账、报表应收、应付网上报销固定资产存货核算出纳管理HR人事管理人事合同考勤管理招聘管理薪资管理培训管理福利管理人力绩效序列号管理批次管理保质期管理盘点业务调拨业务库存展望库存管理质量管理销售计划客户管理价格管理信用管理普通销售直运销售分期收款委托代销零售业务销售销售订单物料清单主生产计划需求规划LRP车间管理工序委外工程变更在线返工计件工资挪料改制生产采购计划供应商管理采购询价价格管理普通采购直运采购固定资产采购VMI采购/委外采购/委外订单生产订单受托代销销售费用内控管理业务时效性控制系统安全审计用户安全审计电商移动应用移动营销移动销售移动服务移动UU移动薪资移动考勤移动报销移动审批移动分析市场活动短信营销竞争对手线索管理销售机会报价管理销售行动销售订单服务计划营销CRM服务工单电商设置电商对账电商订单库存条码车间条码服务请求服务产品分析模型供应商门户外协厂门户客户门户PC笔记本手机条码设备POS终端供应商外协厂银行税务海关员工合作伙伴分销商客户股东平板电脑U订货用友U8+：制造企业的数字化升级平台一体化的营销服务管理多渠道的B2C销售平台商务级即时信息交流随时随地移动应用快速响应的生产制造精益供应链协同管理精细化的成本与费用管控深度的数据挖掘与分析可扩展的应用集成平台互联网下的知识及协同管理U8+机械行业解决方案整体概述图：用友U8+机械行业解决方案—应用场景用友U8+机械行业解决方案可以帮助企业实现：建立协同的计划管理体系，组织均衡生产，降低在制品，降低库存，提高资金周转率；加强制造过程控制和供应链协作，降低物料消耗和不良品率，持续降低生产成本，提高制造现场管控水平；加强人力资源、全员设备管理和供应商管理，提高制造过程可靠性，质量、完成率表现；用友U8+机械行业解决方案特点：支持机械行业所有关键业务流程，包括订单配置、条码管理、订单追溯、PDM接口、售后服务、工程变更，成本核算等；支持按订单制造、按库存制造、按订单设计及大规模定制等多种制造方法，增强企业适应性制造和柔性制造能力；支持企业互联网扩展、物联网应用提供行业最佳业务实践，打造信息化管控平台用友机械行业解决方案以U8+管理平台为核心，融合先进信息技术和中国企业创新管理模式，为成长型企业构建集精细管理、产业链协同与社交化运营为一体的商业经营管理平台，助力企业应势而变，赢得未来。现在，已经有超过4000家机械企业采用U8+机械行业全面解决方案，包括外资企业（如东芝机械、瓦锡兰发动机、辛辛那提等）、合资企业、民营企业及军工企业。供应商1供应商2供应商3办事处客户仓库销售部客户1成品仓库原料库品质部销售合同技术部销售订单生产部通知发运完工产品入库工序检验原材料库完工检验生产领/发料生产订单日装配计划采购计划外协计划生产车间1生产车间2办事处物料清单工艺路线ECNMES/JIT客户2采购部进口管理供应商门户销售预测直送工位销售发货寄售调拨进科检验售前销售CAD/PDM/CAPP人力资源部行政部人力资源部财务部-PART03-关键业务方案介绍用友云营销管理质量管理研发管理采购管理物流管理计划管理生产管理费控与成本管理关键业务方案KeyBusinessSolution售中售后售前营销业务解决方案销售商机销售报价单产品配置与选择模拟报价作业物料及BOM清单是否缺失技术评估物料与BOM清单提交与导入YN销售合同销售订单合同结算单合同执行单销售发货单销售发票发货签回单应收帐款立帐应收帐款跟催业务推式生成业务推式核销投标集中招标终端销售信用管理价格管理合同评审是否新定制设计申请NPD/ETO产品设计与归档生产管理发货通知U8CRM营销管理解决方案客户拓展销售漏斗销售报价销售合同销售订单U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案Price传统三维取价模式：时间维度：价格历史渠道维度：客户类对象维度：产品类自定义取价优先级批量折扣商品客户＋商品渠道维度(Place)批发商零售商中间商时间维度最新成本加成最新售价对象维度产品A产品B产品C最低价格控制(Product)促销价提供价格的历史记录建立有效的报价机制，通过模拟报价，提升报价效率和准确性建立有效的价格管理体系，控制报价管理风险根据业务特性，通过存货，业务员，客户价格调整单，对存货价格进行调控价格的制订具有区分度，对价格、折扣管理控制严格。U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案模拟报价价格管理价格控制模拟报价方案设置模拟BOM确认模拟报价运算模拟结果分析根据模拟报价方案设置的取价方取对应的成本及各项费用U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案模拟报价价格管理价格控制U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案模拟报价价格管理价格控制定义数量区间。按价类设置启用的价格类型定义各类价格。定义价格记录生效的时间区间。设置客户+存货的最低售价。可以对价格进行批量调整可以针对业务员设置不同的存货价格选择进行扣率设置的方式，包括客户折扣、客户＋存货大类折扣、客户大类＋存货大类折扣。销售开单根据客户的价格级别取相应大类折扣带入扣率%。对存货的不同销售数量定义不同的扣率，销售开单时根据选项【是否使用批量打折】取批量折扣。如设置【是否使用批量打折】，取价时根据数量将【设置－价格管理－批量折扣】带入扣率2。U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案控制内容信用额度信用额度+期限信用期限控制点审核单据时控制保存单据时控制控制对象部门信用客户信用业务员信用额度/期限控制点促销价提供价格的历史记录信用控制选择设置当前审批人有权审批的超额度数和超期间天数。U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销管理解决方案U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务合同管理销售管理财务管理销售订单销售发货单销售出库单销售发票合同执行单（预收款）合同执行单（发货款）合同执行单（质量保证金）收款核销销售合同收付计划合同阶段预警合同执行汇总按阶段输入收款计划根据销售合同创建销售订单两张出库单，分别按第三阶段比例50%计算按阶段收付款，并进行核销；核销后回写发票及合同执行单营销管理解决方案U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务销售进度表销售订单跟踪表订单跟踪明细表销售执行状况表销售明细表快速响应请求与受理规范流程统一体验智能派工提升效率服务回访提升满意度主动服务提升客户忠诚营销管理解决方案U8CRM价格管理信用管理销售合同销售分析售后服务营销互联网化移动CRMB2BB2C营销互联网化移动CRMB2BB2C订货商品详情外勤定位购物体验营销互联网化移动CRMB2BB2C会员中心粉丝动态订单中心用友云研发管理质量