管理潜质测验

第十章管理潜质测验第一节行为风格测验此测验测量个体的决策风格：感知型、直觉型、理智型、情感型领导者此风格最佳此类型的决策者最易出现失误共23道题，一般5分钟就可以完成测评类型判定方法如果直觉型得分大于或者等于感知型，则定为直觉型；若感知型得分大于直觉型，则定为感知型；若情感型得分大于理智型则定为情感型；若理智型得分大于情感型则定为思考型。各类型特点直觉型得分高说明以一种整体的眼光看待世界，较富创造力；感知型得分较高说明比较现实，用事实来看待世界；情感型得分较高意味着决策多半是基于感情因素；理智型得分较高表明具有很强的逻辑思维能力，决策建立在缜密的分析基础上。第二节领导行为模式测验编制依据根据领导行为理论研究的结果编制的，主要测评受试者在人际导向和工作导向两个维度上的相对强弱。功用根据此测评结果可以将了解受测者在担任领导职位时将会采取的基本行为特点。可以根据此测评结果并结合其它方面的情况将受测者安排到不同的领导岗位。行为模式特点双高模式，即高组织，高关心人：既重视人际关系，又重视工作绩效。

高组织，低关心人模式：只重视工作与绩效，不关心人际关系。

低组织，高关心人模式：只重视人际关系，不重视工作与成绩。

双低模式：既不重视人际关系，也不重视任务完成。本测验共35题，需时约15分钟。第十一章结构化面试第一节面试一、面试的特点1.内容广泛而且灵活。2.持续时间长。3.考官与应试者思想上高度交融。4.面试的方式多种多样。5.面试具有直接性。二、面试的程序1.面试前的准备成立面试小组制定面试实施方案拟定面试基本内容印制面试所需要的各种表格及其他材料准备考场和候考室培训面试考官和考务工作人员熟悉应试者的基本情况2．面试实施分为三个阶段：（1）导入阶段。这一阶段考官主要提出一些轻松的话题，以缓和考场的紧张气氛，建立轻松、和谐、友好的气氛。（2）提问阶段。这是面试的主要环节，考官一方面按照预先拟定的一些面试问题提问，另一方面根据应试者的回答随机提问，挖掘更多的有效信息，从而全面了解应试者的能力、素质、心理、工作动机等内容。（3）结束阶段。面试的结束要轻松自然、流畅，切不可给应试者留下某种疑惑、突然的感觉，考官要给应试者以友好的印象，但不能流露出对应试者评价的个人倾向。3．面试结果评价面试结果的评价主要是对应试者的面试情况进行综合分析与评价，确定每一位应试者的素质和能力特点，比照既定的工作标准或人员录用标准作出录用决定。录用决定应该由参与面试的所有考官共同作出。对应试者的评价方式（1）召集面试结果研究会议。所有参与面试的考官通过讨论，对每个应试者在面试中的表现综合评价，对照录用标准，做出最后的录用决策。（2）综合评价表。事先设计一张评价表，表中罗列有关某一岗位的目标维度，面试时考官直接在评价表上打分，然后在会议上集中讨论，得出综合评价。三、面试的方法1.根据考官人数、顺序的分类方法（1）个人面试法。考官与面试者一对一单独面谈的方法。（2）集体面试法。由面试小组成员集体对应试者进行面试。（3）逐步面试法。将考官按照由低到高的顺序排列，依次对同一应试者进行面试。底层考官以考查岗位专业知识为主，中层考官以考查能力为主，高层考官进行全面考查。应试者只有通过了低层次的面试，才有可能进入下一轮

2.根据结构式与否的分类方法(1)结构式面试。面试时考官根据事先拟定好的问题对应试者进行提问，根据应试者的回答情况进行评分。(2)非结构式面试。面试时由考官根据具体情况随时提问，再根据应试者对问题的反应，考查他们是否具备某一职务的任职条件。(3)混合式面试。将结构式面试和非结构式结合起来运用。3.压力或能力面试法(1)压力面试法。在面试过程中逐步向应试者施加压力，以考查其能否适应工作中压力。一般适用于独立性强、难度大、责任重的岗位，如质检、审计等。(2)能力面试法。考官从四个方面入手（情景、任务、行动、结果），找出应试者过去的成就中独特的优点，将这些优点与企业岗位的要求相对照，决定取舍。四、面试的准备（一）确定面试人员1.考官的构成（1）企业的主要领导人员（2）人力资源管理部门经理（3）招聘目标岗位的业务主管（4）富有面试工作经验的专家、学者此外，还有安排面试工作的考务工作人员。2.考官的资格条件(1)为人处事客观公正。(2)在某一方面精通。(3)思维灵活敏捷、知识面广。(4)善于运用面试技巧。(5)性格开朗，谈吐幽默。(6)熟悉招聘目标岗位的工作性质、职责及任职资格条件。(7)工作富有责任心。3.面试小组的工作职责（1）制定面试实施方案，报有关部门和负责人批准。（2）确定面试的时间、地点及有关要求，在面试前通知应试者。（3）拟定面试题目和评分标准。（4）组织面试，评定面试成绩。（5）做好面试记录，逐人写出面试评语。（6）综合面试成绩，确定录用人选，报请有关领导批准。（7）公布面试成绩。（二）确定面试内容1.常见的面试内容：(1)仪表风度；(2)口头表达能力；(3)事业进取心；(4)自我认知能力；(5)求实精神；(6)应变能力；(7)自我控制能力；(8)实际操作技能和业务知识。此外，还可以考查分析综合能力、工作经验、兴趣爱好、记忆力、观察力、人际关系、社交能力、态度、组织管理能力、研究能力、计算能力、性格等。2.面试题目设计注意事项(1)明确此次面试要为企业的哪一种岗位招聘哪一类型的人员。(2)根据确定的面试内容，具体设计面试题目。(3)试题引用的材料和内容必须是应试者所熟悉的。(4)试题要体现“人适其岗”和能力为主的原则，处理好个性和共性问题。(5)提出的问题要有新颖性和启发性。五、结构式面试1.结构式面试的特点

(1)面试程序和内容都是事先既定的，面试过程照章进行，这就保证了这种面试方法的高效度。(2)涉及的内容较详尽、全面，能够在有限的时间内得到比较客观有效的信息。1.结构式面试的特点(3)操作简单。考官按照既定程序、围绕既定内容进行面试，不需做大的发挥。(4)较为机械化，对面试内容规定太死，缺乏灵活性和变化性。2.结构式面试的实施(1)确定面试的考官。面试一般由5位以上考官组成，重要的或是规模较大的面试，考官可达到9名。在考官中有一名是主考官。考官在面试前要经过培训。面试按照一定的标准问题提问，考官按照评分标准在评分表上打分。(2)编制结构面试表、评分标准评分表结构面试表的内容一般可分为4个部分：一是关于应试者过去工作的情况；二是应试者受教育情况；三是有关应试者能力、技能及专业方面的问题；四是其他因素，如应试者的人生目标、志趣等等。结构面试表、评分标准及评分表都必须依据空缺岗位对应试者在形象、智力、能力、个性等方面的要求进行编制。2.结构式面试的实施(3)印制结构面试表(附答题要点)、评分标准、评分表，分别用于评分和汇总。(4)布置准备室、候考室和考场。(5)面试。(6)计分。3.结构式面试中常问的问题(1)与工作经历有关的问题：例：请问你过去曾在什么单位工作过?具体职务是什么?你在该单位任职多长时间，负责什么工作?你对这份工作最喜欢的是什么?最不喜欢的是什么?你在过去的工作中最重要的成绩是什么?你在工作中受过什么样的挫折?你为什么要离开这家单位?(2)与受教育有关的问题例如：你是什么时间从什么学校毕业的?你学什么专业?你的学习成绩如何?你曾担任过什么学生干部?你接受过哪些与你正在申请的职位有关的培训和教育?对你有何提高?(3)与职位兴趣有关的问题例如：你为什么想要申请这份工作?你为什么认为你适合这份工作?你对我们企业了解多少?你对工作有何要求?(4)与业余爱好和活动有关的问题例如：你在业余时间干些什么?你参加过什么社会团体?你有什么体育爱好，或者有其他什么非职业性的业余消遣?你有没有从事什么第二职业?(5)与工作职位有关的问题例如：你是否愿意被安排其他工作?你是否愿意做工作旅行?你自己一生的奋斗目标是什么?你认为这次应试与你实现奋斗目标有何关系?你认为作好这项工作，最重要的因素是什么?

(6)关于应试者对自己的评价问题例如：你认为你的长处是什么?你的缺点是什么?

(7)关于综合分析能力方面的问题例如：分析一下第二职业的利弊。知识经济与你有什么关系?中国加人WTO，对中国民族工业有什么影响?(8)公关意识和应变能力方面的问题例如：你若受到诬陷怎么办?你的领导和你的好友发生激烈争执怎么办?如果你这次求职遇到不公平竞争怎么办?六、面试技巧①不要问带有提问者本人倾向的问题，例如以“你一定……”或“你没……”开头的问题。②尽可能提问与过去行为有关的问题。③提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答。④避免提出引导性的问题。附录1：××企业营销人员结构化面试试题1．导入性问题请简单做一下自我介绍，谈谈你的学习情况和工作情况。你现在的工作是什么，待遇、工作满意度如何？你为什么想离开目前的企业来我公司工作?你对我公司有什么了解？你觉得自己的最大优点和缺点是什么？你觉得你应聘这一职位有何优势?

出题思路这一组题目属背景性问题，主要用于简单互致问候式寒暄之后，起自然过渡、导入正题的作用，目的是为应试者创造一个轻松的环境，使其放松紧张情绪，进入考试状态。同时初步考查应试者的自我认知能力、语言表达能力等，考查其求职动机。

2．口头交际问题你认为一名优秀的营销人员应具备哪些基本素质？有人认为做营销工作太低级，你是怎么想的？你对自己的未来如何打算？假如你是一位营销业务人员，请就某一产品的营销状况向你的上司作一次口头报告。(发给有关文字材料)出题思路观察应试者的口头表达能力，看应试者的语言感染力、语言逻辑性、思想清晰度、形体表现能力等。

3．分析判断问题

分析一下我国目前国产手机的市场销售前景。你认为目前我国营销人员缺乏的原因是什么？现在社会上有些人尤其是年轻人一有机会就频繁地跳槽，你觉得这对他们个人成长有帮助吗?分析一下我国征收利息税的利弊。

出题思路这些问题的回答没有统一的标准，主要不是看应试者的最后答案，而是要通过应试者的回答，考察其分析问题的能力、思维能力以及思维的广度和深度。

4．策划问题·请为某品牌的牙刷设计一句广告用语。·假设你向一家公司推销办公用品，你会怎么做?·请为某新品牌面霜的上市策划一系列促销活动。出题思路：考察应试者的策划是否有创意，说服力、感染力如何，是否可行。

5．成熟和修养问题·假设你推销的客户不够友好，你会怎么做?·你涉猎过哪些学科的书？·假如你的顶头上司对你有成见，处处与你过不去，你会如何处理?出题思路：了解应试者的知识广博程度，处理事情的能力，是否沉着、自信。

6．收尾问题·你有何兴趣爱好？·你对工资、待遇有何要求？·你的性格如何？·你如何安排你的消遣时间？出题思路：通过对应试者的性格、业余生活和兴趣爱好的了解，考察其生活态度、价值观和人生观。

附录2：MBA典型面试题目*Discussyourcareerprogression.*Giveexamplesofhowyouhavedemonstratedleadershipinsideandoutsidetheworkenvironment.*Whatdoyouwanttodo(inregardtobusinessfunction,industry,location)?*WhytheMBA?Whynow?*Describeanethicaldilemmafacedatwork.*Describeyourcareeraspirations.*Whatwouldyoudoifnotaccepted?MBA典型面试题目*Whatareyourlong-andshort-termgoals?Why?*Whyareyouapplyingtobusinessschool?*Whydoesthisschoolappealtoyou?*Whatisanactivityyouareinvolvedin?Whyisitimportanttoyou?*Talkboutexperiencesyouhavehadatwork.*WhyareyouinterestedinageneralMBAprogram?*Whydidyouchooseyourundergraduatemajor?*Discussyourself.MBA典型面试题目*Whatcontributionswouldyoumaketoagroup?*Namethreewordsorphrasestodescribeyourselftoothers.*Whatismostfrustratingatwork?*Howwouldco-workersdescribeyou?*Describeatypicalworkday.*Haveyouworkedinateamenvironment?Whatwereyourcontributionstotheeffort?*Discussanyexperienceyouhavehadabroad.MBA典型面试题目*Howdidyouchooseyourjobaftercollege?*Whatdoyoudotorelievestress?*It’stwoyearsaftergraduation.Whatthreewordswouldyourteammembersusetodescribeyou?*Describeasituationwhereyoubroughtanideaforward,anditfailed.*Howdoyoudefinesuccess?*Whatwouldyoudoifateammemberwasnotpullinghisownweight?*Isthereanythingyouwouldliketoaskme/us?附录3：面试评价量表1附录3：公司面试评价量表2附录4：面试结果汇总单1附录4：面试结果汇总单2附录8：面试指南

开头

1．友善和蔼的问候——微笑。

2．名字是主要的——你和候选人的。正确地对每一个字不间断地发音，告诉候选人怎样称呼你，让他(她)按照你所喜欢的方式称呼你。开头3．简单地介绍自己(你在组织中的职位、个人背景、爱好、兴趣等)，使申请人感到自然放松，这样使得他(她)也愿意介绍自己的个人信息。

4．请候选人说说自己的爱好、活动以及其他你认为可以打破隔阂的话题。

一、面谈的结构1.提出面谈的目的。例如，“作为一个选员的面谈，这个面谈的目的是要讨论你的资格条件，看看这些条件是否符合工作所需要的能力条件。首先谈谈你所接受的教育及培训；然后，我向你介绍一下这个职务的情况；最后，你有机会可以对你所想要了解的任何问题提问，怎么样?”一、面谈的结构2.告诉申请人你要对谈话做记录。例如，“顺便说一下，我在谈话中要做记录，这是为了在我们讨论中不漏掉任何有价值的信息，可以吗?”二、工作经验

1．用这种易于理解的提问开头：“让我们来讨论一下你的工作经验，先从作为这个职务的任职者，你对这一职务的最佳准备谈起，说说你所了解这一职务的所有情况，你是从哪儿了解到这些信息的，为什么你选择这一职务，你的实际职责是什么?你能从这个职务上学到什么，谈谈你的出勤情况，以及工资，为什么你离开了以前的职务?”

二、工作经验2．关注。随着候选人怎样认识这个职务，为什么会选择这个职务，职务的责任等问题进行思考，并作出反应。二、工作经验3．从候选人所说的职务各方面问题，总结主要的事实和特点。例如，“让我们总结一下刚才所讨论的内容，以保证我的记录是正确的，你曾经作为一个

工作过、你的大多数时间做

和

，你利用这些技能

；你选择这项职务是因为你原来的工作

”，等等。三、其他工作经验1．如果时间充裕，谈一谈候选人还可能担任的职务，对候选人所担任过的所有职务做一个总述，强调最近五年之间担任的职务。因为过去太久的经验对现在的工作相关性要小。三、其他工作经验2．提问那些你特别需要了解的有关工作经验的问题。3．总结这部分内容，确保候选人对你的总结满意(即记录是正确)。

四、教育、培训

1．用这样的提问开头：“现在让我们来谈谈你所受的教育和培训，——学校、课程，哪些是你所喜欢的和不喜欢的，先从你在学校学的东西哪些对你现在要选择的职务有最大的帮助开始。”四、教育、培训2．注意对这些特殊问题提问：“你在职务技能方面受过哪些训练?”‘你都学习过什么有关的课程?”等等。四、教育、培训3．提问那些你准备向这个候选人提出的特殊问题。

4．总结候选人的受教育情况，并询问候选人，你的记录是否正确。五、职务介绍

1．介绍职务的一般情况；2．把职务介绍给候选人，逐条进行讨论，对职务的介绍要现实，不会把职务描述成非常美好的图画。

六、候选人的问题

1．与候选人一起讨论职务。例如，“如我前所说过的，你现在有机会对你想知道的任何问题提问。刚才我向你大概介绍了这一职务的情况，你还有什么问题?”六、候选人的问题2．全面地、开诚布公地回答候选人的问题，注意候选人表现的任何能够影响你对其评价的信息。七、结束面谈1．用友善和蔼的态度结束——微笑。2．计划下一步评价决策过程。3．告诉候选人什么时候能够作出决定。4．向候选人致谢。

八、面谈之后1.立即写总结描述申请人的行为，以及对他(她)的印象，列举面谈中表明申请人工作经验和教育历史的事实事件。2.完成评定表。

作业：面试练习一、分组每班分4组，每组5－6人，其中1人为应聘人员，其他人为面试考官小组同学共同完成一个面试题目。作业：面试练习二、题目1.招聘人力资源招聘专员2.招聘人力资源绩效考核专员3.招聘人力资源培训专员4.招聘人力资源薪酬专员5.招聘人力资源劳动关系专员6.招聘人力资源经理作业：面试练习三、每小组需完成的任务1.面试的实施计划材料：包括面试程序设计，面试题目、评分表、结果评价表等。2.现场表演。第十二章

基于情境的测验第一节概述一、定义

根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。第一节概述方法比较：1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如让人试装电脑。第一节概述二、缺陷：1，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。2，时间长、成本高。第一节概述三、特点：1，针对性2，动态性3，行为性4，互动性第二节主要形式一、公文处理公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。第二节主要形式二、与人谈话1，电话谈话：包括接电话和打电话主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。第二节主要形式3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。第二节主要形式三、无领导小组讨论开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。四，角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。第二节主要形式五、即席发言：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。第三节情景模拟的设计一、基本原则1，相似性：素质、内容及条件相似2，典型性：主要的、关键的事件模拟3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛4，主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来第三节情景模拟的设计二、调查研究应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计，如公关部长的危机处理。三、构建测评体系第四节情景模拟的操作一、准备工作1，公文处理的准备工作⑴事先要编制好评分标准⑵公文要与测评目的紧密结合⑶要规定一个适当的时间⑷安排一个尽可能和真实环境相似的环境⑸指导语要清楚、明确⑹准备好足够的办公用具第四节情景模拟的操作2，与人谈话的准备工作⑴事先要明确通过与人谈话要测试哪些心理素质和潜在能力⑵每一次测试的被试不能太多，否则主试会疲倦⑶评分要及时，过后要影响评分的准确性⑷根据需要可以选用与人谈话的三种方法之一⑸扮演者要真实，有一定的实践经验⑹要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据第四节情景模拟的操作3，无领导小组讨论的准备工作⑴每小组成员以5-7人为佳⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈⑸讨论的内容一般是一个案例⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟⑺主试人手一份评分标准第四节情景模拟的操作4，角色扮演的准备工作⑴事先要作好周密的计划，把细节设计好⑵假试事先训练好，讲什么话，作什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一⑶编制好评分标准，主要考察心理素质和实际能力。不要考察表演能力第四节情景模拟的操作5，即席发言的准备工作⑴题目1-2个，被试准备时间一样多，以5-10分钟为宜⑵事先编制好评分标准，⑶评分时要抓住主要心理素质的同时也不能忽视细节问题。第四节情景模拟的操作二、主试的培训1，给出某种行为定义2，主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现的能力3，向主试展示一个例子，说明应该怎么样来记录行为第四节情景模拟的操作4，主试在一个练习中学习如何观察行为5，主试练习如何交流观察到的行为信息，如何得到完整的信息。6，主试参加一次模拟讨论，用摄像机展示，让他们认识到行为数据的重要性。第四节情景模拟的操作三、实施评估1，观察行为：要客观，不妄加猜测2，归纳行为：将行为与测评要素挂钩3，为行为打分：按标准进行打分4，制定报告：对所有信息汇总，宣读报告5，重新评分：初步讨论后，各主试单独重新评分6，初步要素评分：将所有主试的分数平均7，制定要素评分表：便于比较，以便达成一致8，总体评分及其他评价：总分和文字评语第四节情景模拟的操作四、系统仿真系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是把情景模拟的许多可以量化的内容搬到计算机上来操作。如，可以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、贷款、奖惩职工、加工生产、市场营销，给予相应权限，几个人相互影响，相互制约，最后比较其商业利润。第五节题型示例一、公文处理试题及评分标准公文处理要求（行政事业单位）：1，凡要局长批示的，应批示意见。2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。3，电报要答复，人民来信要提意见。4，按公文格式作必要的删改、填加。5，按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。第五节题型示例文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见文件2：关于某公司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函第五节题型示例文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准第五节题型示例二、撰写公文及其评分标准起草公文要求：根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个小时1-2分书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺3-4分书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错句、病句5-6分书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字7-8分书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺9-10分书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅撰写公文评分标准第五节题型示例三、即席发言及其评分标准案例（10分钟左右）要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则，经5分钟准备后，当场发表10分钟左右的讲话。1-2分口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差3-4分口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差5-6分口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般7-8分口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强9-10分口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动即席发言评分标准第五节题型示例四、角色扮演及其评分标准角色扮演情景（半小时左右）：要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。第五节题型示例具体内容：1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，特向局长请示。1-2分回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差3-4分回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差5-6分回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般7-8分多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力9-10分所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能力角色扮演评分标准五、无领导小组讨论情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序物品表排序物品表该地区的航空地图四副太阳镜大型手电筒三盒火柴四条羊毛毯一个军用水壶一支手枪及10发子弹急救箱一只雪橇十二小包花生米两小瓶白酒一张塑料防水布一面化妆用小镜子一只大蜡烛一把小刀观察行为候选人1候选人2候选人3候选人4候选人5候选人6发言次数善于提出新的见解敢于发表不同意见坚持自己正确意见支持肯定别人意见消除紧张气氛说服或调解创造发言气氛无领导小组讨论观察记录表观察行为候选人1候选人2候选人3候选人4候选人5候选人6把意见引向一致发言清楚分析概括或总结作决议口述技巧非语言表情、随机应变发言的主动性反应灵敏评定等级领导小组讨论观察记录表第六节案例精选

无领导小组讨论的实务操作

——中层管理人才测评案例（摘自《中国人力资源开发》2002年第9期）某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。步骤1：确定素质结构，选取测评要素根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。职业品德职业个性管理能力职业动机诚信自律职业承诺情绪稳定性人际相容性自我开放性责任意识人际沟通技巧组织协调能力团队领导能力管理创新能力成就动机中层管理人员的职业素质结构模型步骤2：选取讨论情景，编制测评题目无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）谁当总经理最合适？某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：附：讨论题目甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。步骤3：确定观察要点，编制测评量表在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；⑶扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段（见下图）起始阶段轮流发言阶段交叉讨论阶段总结陈词阶段被评价者：熟悉规则准备发言提纲被评价者：每个发言一次阐述自己观点被评价者：交叉辩论达成共识被评价者：角色模拟讨论小结评价者：熟悉评价规则统一评价标准评价者：观察记录被评者的观点表达评价者：观察记录被评价者言行评价者：测评打分撰写评语无领导小组讨论的实施程序步骤1：起始阶段在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。步骤2：独立发言阶段独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。步骤3：交叉讨论阶段独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策”。步骤4：总结陈词阶段总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，把握进程。经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公司人事管理部门，以供选拔。案例一：角色扮演（时限20分钟）你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。试问：1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？2，这三件事分别该怎么处理？材料一：主管生产的副厂长反映：一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？材料二：主管技术的副厂长反映：有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。请问厂长该怎么办？材料三：上级主管部门追加生产任务：要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。请问厂长应当采取什么行动？题1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：材料三、材料一、材料二题2测试指标：工作授权能力⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，商量具体解决办法⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对解决车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理。参考答案案例二：公文处理（时限10分钟）今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，且有延长趋势。该厂存在的问题还有：1，食堂伙食差，职工意见大；2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；4，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党员发展和干部选聘工作无专人负责；5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修改计划；6，质量检验科怕得罪人，把关不严；7，厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自己搞到一套好房子，群众敢