研发管理制度十篇

研发管理制度十篇

研发管理制度十篇

研发管理制度篇1

1、目的

为了加强技术研发经费的管理，加速公司的技术研发和新技

术的推广应用，促进公司经济效益的提高，根据国家有关规定，

结合公司的实际，特制定本办法。

研发经费是用于进行技术研发、新技术推广应用的专项费用。

研发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。

2、研发经费的来源：

由公司成本列支的研发项目费用；

3、研发经费的使用范围：

3.1为进行技术研发、新技术推广所发生的调研费、资料费、

差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。

3.2为进行研发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活动

所发生的评审费，咨询费，会议费等费用。

3.3为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、

出版印刷费、专利年费等费用。

3.4用于技术进步奖励所发生的费用。

4、研发经费的管理。

4.1公司研发部是研发经费的归口管理部门，具体负责研发

项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。

4.2研发经费由公司按研发项目计划下达到具体项目，实行

专款专用，严格管理，不得挪做它用。

4.3各项目团队对已发生的研发经费要及时填报公司财务部。

公司财务部按内控制度规定每月核对一次经费支出明细，核对记

录由财务部负责人共同签字认可。

4.4各项目团队对二因研发工作需要，购置元以上设备、仪器

者，须列入单位固定资产并经物装部签收后方可到财务核销，项

目完成后办理有关转资手续。

4.5对于研发经费的使用情况，公司将组织适时审查，如发现

经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收

回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人

的法纪责任。

5、研发经费的核算办法

为准确核算公司的研发经费支出和加强经费支出的管理，结

合公司的研发活动，进一步建立项目研发经费支出的核算管理模

式。此核算管理模式主要是通过项目费用辅助帐和相对完善的会

计核算科目体系来实现。

5.1公司研发经费支出费科目设置及核算规范

公司在核算研发经费支出时，在管理费用下设置三级科目对

研发活动进行核算：

5.2对于公司在研发过程中形成的专利和专有技术，由于二

者的收益的不确定性，只有部分专利有较大的经济价值，所以，

公司在进行会计处理时，只把具有巨大经济价值的专利，从管理

费用中转出来作为无形资产核算，予以本金化；对其他专利和专

有技术，一般不从管理费用中转出作出金化处理。

5.3项目核算辅助帐的管理的方法

为加强研发经费的।管理，明晰研发经费的支出结构，配合经

费预算的执行，逐步在公司内建立起符合企业实际情况、可操作

的研发项目的事前、事中、事后评估管理体系和模型，以“研发

经费支出“科目明细子目为经脉，以研发项目为纵纬，建立“经

费支出子目一一项目”管理模式，具体示范如下表：

研发管理制度篇2

1、目的

为了建立一个良好的激励机制，更好地调动科技人员的工作

积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的

新产品开发工作。特制订本管理制度。

2、适用范围

5.L5调休：凡节假日加班者，须提前填写《加班申请单》经

部门经理批准，交人力资源部核准后，方可享受调休或计算加班

工资。未经申请且无加班申请单的，人力资源部一律不给予调休。

6、休假

休假申请人必须填写《请假申请单》并在销假时提供相关资

料（病假证明或结婚证或婴儿出生证或死亡证明）并在休假后的

研发管理制度篇3

具体管理控制的程序如下：

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比

例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟

订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研

发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组

提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收

时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核

情况分段进行支付。

提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要

想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到

的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理

程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质

量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立

项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日

期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责

各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖

励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外

奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一

个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还

要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被

划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行

分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，

难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成

比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一

次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整

体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%,另外50%存

留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有

全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出

一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见

的物质奖励，另外用他们本来已经到手的.物质奖励中的50%作为

风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业

研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的,

管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目

标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产

成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财

务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、

费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管

理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品

设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产

品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按

照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖

掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门

则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部

门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法

避免的原因，管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、

考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿

出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自

己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需

要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目

负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益

之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部

门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标

易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，

通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3

个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程

师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员

负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必

须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。

这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖

金。

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中

包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办

法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目

负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，

作为对研发小组将来的奖惩依据。

《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；

第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项

目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务

部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的

50%,由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上，每年年

底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出

退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目

小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完

成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金

额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门

和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核

发。

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的

提成，企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金，支配权在企

业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。

如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，

为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履

约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产

品研发质量和周期负责。

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对

每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险

抵押金等事项进行管理。

八、明确收入分配制度

《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做

出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它

部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。

这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。

当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分

享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分

收益的公开政策。

项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引

导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适

者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让

管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度

不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没

有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高

业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大

家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。

在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收

入档次。

研发管理制度篇4

为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高

软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发

部管理制度。

第一章、总则

为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑,

更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过

程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按

量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、

用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

第二章、阶段成果

根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定

以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目

风险分析清单。

2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测

试计划。

5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释

6、产品测试：测试报告

7、产品发布：产品说明书、使用手册

8、产品维护：问题反馈记录

9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

第三章、岗位设置

根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶

段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；

开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试

阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗

位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级

软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

软件研发项目管理制度

第四章、项目立项

1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需

求。

2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参

加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度

和工作量，形成可行性班究报告。

3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划,

确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知

识技能要求，团队成员及团队的角色。

第五章、项目计划与监控

1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控

制。

2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情

况，调整人员分工和安排。

3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项

目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，

以便根据变更内容及时调整计划。

第六章、需求分析

1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和

详细的功能定义。

2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需

求详细说明书。

3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件

开发计划。

第七章、总体设计

1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范,

编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统

的功能模块及各个功能模块的关系。

3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据

接口描述，并完成系统慨要设计说明书。

4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。

5、完成的文档需提交公司进行归档管理。

第八章、详细设计

1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。

2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、

UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。

3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定

所有输入、输出和处理功能。

4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。

第九章、软件实现

1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实

现计划

2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软

件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实

现软件功能。

3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编

码规范。

4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码

说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版

本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编

号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局

变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件

中，以注释形式存在。

5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员

反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至

系统运行稳定。

6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案，形成项目知识

库。

第十章、软件测试

1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶

段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人

员调整。

2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。

第十一章、用户培训

1、准备用户培训计划、培训手册

2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操

作指导及提供软件操作手册。

3、保留培训签到表，用户意见等存档。

第十二章、系统上线

1、制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。

2、上线操作步骤以及问题处理步骤；

3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署

和运行结果；

4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运

行情况、系统问题和处理后的版本。

第十三章、系统验收

1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，

并提交客户方。

2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组,

从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评，古和项目成果物的

审核，根据验收情况形成系统验收报告

3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署

验收意见。

第十四章、产品维护

1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系

统进行技术支持。

2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版

本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。

第章十五、源码和文档

1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafeG

2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每

天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查。

3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇

总。

第十六章、质量检查

1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员

工的工作进展；

2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查

时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。

3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计（功能界面、数

据库）或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。

第十七章、文档规范

1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交

成果表》。

2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将

最终的问题提交公司归档备份。

第十八章、软件变更

为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于

应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及

系统变更工作。

1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计

报表生成。

2、需求部门提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根

据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相

应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。

3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件

开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成

部署和上线。

4、在系统变更完成后，开发人员需将系统变更表的执行结果

提交给项目经理，测试人员确认执行结果后，项目经理与需求提

出方确认签字后，提交至公司进行归档管理。

研发管理制度篇5

1.目的和作用：

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命

脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效

益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学

管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度；2.范围：

公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理；

所包含的过程具体见如下章节：

2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良；

2.2新产品工艺的贯彻与落实；

2.3产品材料的改良

2.4工艺文件的编制与核准

2.5生产中技术问题的解决；

2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认

2.7BOM表（产品零件结构表）的编制与

2.8新材料供方的，新材料技术问题的改善

2.9新产品质量的跟踪

2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作

2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护

2.12供方的评审

2.13特采作业的核准

2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档

2.15负责样品的打样

2.16负责样板、夹具的图纸制作

2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度

3.权责：权力

3.1有权参与公司生产政策的制定；

研发管理制度篇6

第一章总则

第一条为了加强科学技术研究开发经费（以下简称研究开发

经费）的管理，加速A公司（以下简称A公司）的科学研究和新

技术的推广应用，促进A公司经济效益的提高，根据国家和上级

的有关规定，结合A公司的实际特制定本办法。

第二条研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技

术推广应用的专项费用。

第三条研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求

经济效益。

第二章研究开发经费的来源

第四条研究开发经费的来源：

1、国家、股份公司对重点研究开发项目的专项拨款；

2、由A公司成本列支的研究开发项目费用；

3、其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。

第三章研究开发经费的使用范围

第五条研究开发经费的使用范围：

1、为进行科学技术研究、开发、新技术推广所发生的调研费、

资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费

用。

2、为进行研究开发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活

动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。

3、为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出

版印刷费、专利年费等费用。

4、用于科技进步奖励所发生的费用。

第四章研究开发经费的管理

第六条A公司科技处是研究开发经费的归口管理部门，具体

负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的

评定工作。

第七条研究开发经费由A公司按研究开发项目计划下达到具

体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。

第八条研究开发经费的拨付按照A公司资金拨付的规定执行,

各项目承担单位只有在研究开发项目委托开发合同签订后才能启

用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。

第九条研究开发有关内容需要与外单位（A公司以外单位）合

作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，

该合同须由A公司科技处审查后才能生效拨款。

第十条研究开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导,

科技部门负责人要按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项

目进行核销。

对于股份公司级研究开发项目，承担单位在徐州基地者，其

项目经费均在A公司的财务处进行核销；承担单位在徐州基地以

外者，其项目经费在本单位财务代报，年底或项目完成后上转公

司财务处。

对于A公司安排的研究开发项目，承担单位是公司所属二级

单位者，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成

后上转A公司财务处；承担单位是A公司机关者，项目经费核销

在A公司财务处进行。

第十一条研究开发经费在各二级单位报销时，须由项目负责

人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可

到财务核销；研究开发经费在A公司财务报销时，须由项目负责

人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票

据上签字后方可到财务核销。

第十二条各项目承担单位对已发生的研究开发经费要及时填

入科技项目月报报A公司科技处。A公司财务处、科技处按内控

制度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、

科技部门负责人共同签字认可。

第十三条各单位研究开发经费一律不进入本单位成本，年底

或项目完成时一次上转A公司财务处核销。

第十四条对由项目外委技术协作费完成的有关研究内容所取

得的成果，在外委技术研究合同中必须明确：A公司为成果第一享

用人；形成的固定资产，产权归管道储运公司、A公司；形成的知

识产权纳入公司、A公司知识产权管理办法进行管理。

第十五条各项目承担单位对于因研究开发工作需要，购置元

以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部

门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。

第十六条对于各二级单位自行安排的研究开发项目，其经费

使用和管理请遵照此办法执行。

第十七条对于研究开发经费的使用情况，A公司将组织适时

审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视

具体情况，收回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，

追究当事人的法纪责任。

第五章研究开发经费的核算科目

第十八条各单位必须按每个项目计算实际成本，研究开发项

目的成本科目规定如下：

1、差旅费：用于项目调研发生的差旅费；

2、情报资料费：为进行项目研究所支付的专项资料费和科技

情报费；

3、检验试验费：为进行项目研究所支付的检验、化验、分析、

测量等费用；

4、外委技术协作费：在研究开发项目中，某项工作需要委托

其他单位协作或咨询所支付的费用；

5、运输费：研究项目本身直接发生的运输费；

6、管理费：为进行研究开发项目评定、技术交流等所发生的

评审费、会议费等；

7、研究用设备仪器费：为进行项目研究所必须的小型设备、

器具、仪器仪表等购置费。

第六章附则

第十九条本办法由A公司处负责解释；

第二十条本办法自公布之日起开始执行。

研发管理制度篇7

(1)认真贯彻国家和上级部门有关环境职业健康安全方面的

方针、政策、法律、法规及相关规章制度。

(2)负责组织制定原材物料和产品质量标准、技术措施计划

及工艺操作规程等，在制定以上工艺文件时，必须考虑环境职业

健康安全要求。

(3)负责组织对本单位的危险源、环境因素进行辨识、评价、

更新和学习，并制定措施或管理方案加以控制。

(4)负责对本部门员工进行环境职业健康安全知识的教育和

培训，不断提高本部门员工的环保和安全意识。

(5)是公司产品质量的归口管理部门，负责从原材物料使用、

生产过程质量监控到最终产品的质量管理，确保公司生产产品符

合环境职业健康安全的相关要求。

(6)持续推进清洁生产工作，不断应用新技术改进生产工艺，

在推行新工艺技术、改进工艺操作、试制新产品时，应落实环境

职业健康安全“三同时”原则。

(7)负责在开发、研究新产品时，采取和落实相应的环境职

业健康安全措施。

(8)在进行中、小试验时，必须严格遵守有关操作规程，穿

戴相应的劳保用品。

(9)认真履行环境职业健康安全管理体系文件内规定的本部

门的各项具体工作。

研发管理制度篇8

一、目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命

脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济

效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科

学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

二、管理职责

1、统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2、技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方

面的管理。

3、物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持配

合。

三、新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必

须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占

有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预

测及经济性的分析论证。

1、调查研究

(1)调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状

和改进要求。

(2)以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产

品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

(3)广泛收集国内外有关情报和专利，进行可行性分析研究。

2、可行性分析

(1)论证该产品的技术发展方向和动向。

(2)论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

(3)论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、

设备、能源、外购外协配套等)。

(4)初步论证技术经济效益。

(5)写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的

一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严

格遵循”三段设计“程序。

1、技术任务书

技术任务书市产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提

出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件，经上

级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产

品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和

主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准

化人员共同拟定）。现友其编写内容和程序作如下规定：

（1）设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：

A、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外

先进水平，或在产品品种方面填补国内“空白"。

B、市场经济情报：

在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适

应市场需要，具有竞争能力。

（2）产品用途及使用范围。

（3）对计划任务书提出有关方面的改进意见。

（4）基本参数和主要性能指标。

（5）总体布局及主要构件结构叙述。

（6）产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统

图，并加以说明。

（7）国内外同类产品的水平分析比较。

（8）标准化要求：

A、应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯

彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

B、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、

通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

C、对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系

数和外购件系数指标。

D、与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要

求，并预测标准化的经济效果。

（9）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

（10）对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研

究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原

理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。

（11）根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况（A评

价），共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发

展的需要。

（12）叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的

情况。

（13）新产品设计实施、试调周期和经费估算。

2、技术设计

技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成

产品的主要计算和主要零件设计。

（1）完成设计过程中必需的实验研究（原理结构、材料元件

工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

（2）做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、

热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

（3）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

（4）运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

（5）绘制系统工作原理图，并作简要说明。

（6）出特殊原件、外购件，材料清单。

（7）对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

（8）对产品进行可靠性、可维修性分析。

3、工作图设计

工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随

机出厂用的全部工作图样和设计文件。

五、新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进

行的，是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制

和小批试制两个阶段。

1、样品试制

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间

试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品

结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此

阶段完全在研究所内进行。

2、小批试制

在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品

的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验

设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件的编制

和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行。

3、编制技术文件

在样品试制和小批减制结束后，应分别对考核情况进行总结,

并编制下列文件：（1）进行新产品概略工艺设计。根据新产品任

务书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

（2）进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计，作出材

料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

（3）产品工作图的工艺性审查。（4）编制试制用工艺卡片。

（5）设计产品试验的工装。

（6）计算试制用材料消耗和加工工时。（7）编写试制记录。

（8）编写试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况，以

及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面

的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样

品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结

由工艺部门编写，供批法鉴定用。

（9）编写定型实验报告。定型实验报告是产品经全面性能实

验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、

技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验

报告由检验科编制。

（10）编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实

际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验

项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程

序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

（11）编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究

所负责。

六、新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求

应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小

批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入王式生产的系列开

发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

1、鉴定工作需准备的文件

（1）鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套

资料。

(2)正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正

常投产时，制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套，

发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加

工车间、总工程师办，并存档)。(3)随产品出厂应具备的图样及

设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

2、组织技术鉴定

履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

(1)样品鉴定结论的内容：

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以

及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项，搞好试制评价(B评价)

(2)小批试制鉴定结论的内容：

审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，

各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定

点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价(C评

价)。

(3)各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设

计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

七、新产品移交投产的管理

1、新产品移交投产应具备的文件

(1)新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

(2)产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标

准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，

做到标准化、系列化和通用化。

(3)每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成

批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有

完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品

试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投

产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很

小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小枇试制，在样品试

制后，直接办理成批投产的手续。

(4)新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召

开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准

化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听

取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理，工

艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以王式移交生产线及

移交时间的意见。

(5)批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺

规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

(6)移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定

验收表”。

2、技术资料验收

(1)图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

(2)成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图

等编号应与已有的编号有连贯性。

(3)产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师

审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图

应移交技术档案室签收归档。

(4)验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

(5)技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。

研发管理制度篇9

目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命

脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市尝提高经济效

益等方面起着决定性作用，研发部管理制度。为了使新产品开发

能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制

度。

管理职责

统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面

的管理。

物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配

合。

新产品开发的前期调研分析工作

新产品的'可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必

须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占

有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预

测及经济性的分析论证。

调查研究：

调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改

进要求。

以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为

对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。

可行性分析：

论证该产品的技术发展方向和动向。

论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、

能源、外购外协配套等）。

初步论证技术经济效益。

写出该产品批量投产的可行性分析报告。

产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的

一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严

格遵循“三段设计”程序。

技术任务书：

技术任务书市产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提

出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件，经上

级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产

品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和

主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准

化人员共同拟定）。现次其编写内容和程序作如下规定：

设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：

国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先

进水平，或在产品品种方面填补国内“空白”。

市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满

足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

产品用途及使用范围。

对计划任务书提出有关方面的改进意见。

基本参数和主要性能指标。

总体布局及主要构件结构叙述。

产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统图，

并加以说明。

国内外同类产品的水平分析比较。

新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进

行的，是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制

和小批试制两个阶段。

样品试制：

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间

试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品

结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此

阶段完全在研究所内进行。

小批试制：

在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品

的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验

设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件的编制

和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行。

编制技术文件：

在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结,

并编制下列文件：

进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书，安排利用厂

房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计，作出材料改

制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

产品工作图的工艺性审查。

编制试制用工艺卡片。

设计产品试验的工装。

计算试制用材料消耗和加工工时。

研发管理制度篇10

1.总则

1.1.项目工程人员的项目绩效考核奖励是公司为从事创造

创新性技术开发之人员专制定的奖励。

1.2.项目绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对工程人员

所做出的创造性劳动成果的一种激励。

1.3.为提高项目工程师的满意度，保障项目工程师工作的积

极性、有效性，以推动技术工程部门及员工工作绩效的持续改进。

1.4.