企业招聘管理研究-以J公司为例

V一、绪论（一）研究背景随着市场经济步入高质量发展阶段，此时市场企业竞争加剧，这显然要求企业增强自身发展动力，而员工招聘将成为一项重要工作。就该企业而言，高质量的员工培训不仅仅可以确保企业的人才需求得以满足，也可以不断更新企业的思维模式，促进技术创新发展，增强企业的整体发展动力。由此可见，员工招聘对企业发展发挥着积极作用，高水平的员工招聘可帮助企业获得大量外部人才，为企业的可持续发展提供充足动力。此次研究选取J公司的员工招聘展开研究，希望借此深入探究其中的原因所在，利用所掌握的招聘理论知识更好地适应技有限公司招聘体系暴露的一系列问题提出相应的改进建议，转变当下的人才发展战略，从而帮助J公司根据市场发展需要来高效、灵活的开展日常招聘工作。（二）研究意义本研究当中，就J公司招聘管理开展了研究，利用相关调查手段掌握了其当下招聘管理制度的实际情况，在多视角的分析下，深挖出其中所存在的突出性问题，最后还结合问题成因、理论实践知识来基于招聘的各环节制定出了问题的解决措施，从而促进J公司招聘体系的优化完善发展。利用高水平的招聘制度，来支持J公司高效开展日常招聘工作，增强J公司的持续发展动力。此外，研究成果也可给相似企业招聘工作的开展提供一些有价值参考。虽然国内学者就招聘管理展开分析，诸多研究成果已经相继产生，但研究理论无法运用于实际工作的现象并不罕见，在深入探究该企业的问题与原因的基础上，进一步引导相关人员对科学化招聘的关键性有所了解，利用研究J公司招聘管理工作的有效方法，这显然是J公司当下发展的现实需要，从而让研究具备了现实价值。可以为其他公司尤其是特征较为相似的公司相关方面的改进提供参考。（三）研究内容本研究当中，选择J公司为研究对象，对其招聘管理工作开展了多视角的分析，从而准确把握其当下招聘工作的整体情况，同时还利用分析找出招聘管理的突出性问题，就问题成因做出分析，设计出问题的可行解决措施。对于全文，总体可还分成五部分内容：首先是绪论。对文章的研究背景以及研究意义进行简要阐述，分析和归纳国内外文献资料，简要概括本文主要使用的研究方法。第二部分主要对招聘的理论加以探究，重点论述招聘的实际含义，并对招聘流程与渠道展开论述。第三部分则是对J公司的招聘状况加以研究，并论述该企业的实际发展规模以及其招聘环节。第四部分，深入探究目前现存于该企业招聘过程中的问题。第五部分则是不断优化其招聘策略，比方说在招聘阶段对招聘团队的能力予以关注，确保职位说明说的准确性，并在招聘工作中加以运用；制定人力资源规划等。最后是对前文论述的归纳整理，并确定最终结论。（四）研究方法（1）文献研究法首先查阅国内外相关的研究专著、期刊和学位论文，掌握员工招聘的现状和研究方向，为论文的研究提供可靠的理论支撑，再对文献进行整理分类。最后对查阅的期刊和论文仔细研读，在以往研究的基础上，确定本文的研究方向，使得研究有章可循，有理可依。（2）个案研究法本文当中，选择J公司为研究实例，对其员工招聘管理工作开展多视角的评价分析。利用分析来找到当下招聘制度中的突出性问题，结合理论实践知识、J公司实际来探索设计出可行的问题解决措施，从而促进J公司招聘体系的完善发展，增强J公司的持续发展动力。二、文献综述与相关理论（一）文献综述1.国外研究综述WangZ，JZhao，JHu,etal（2020）基于财务视角开展了企业招聘工作的分析，并表示，招聘工作的步骤很多，如招聘成本测算、招聘方式评估等，诸多风险成本涵盖于招聘中，希望以更低的成本取得更高质量的招聘，减轻财务预算。StimsonWA（2018）站在人才库的角度，就招聘理念展开讨论，而人力资源管理策略便是招聘工作的唯一参照，基于此背景下，确立适宜的人才库十分关键，在满足企业用人需求的同时，也可以保障人才招聘的合理性。WayneCasio（2010）通过研究发现企业的员工招聘应该是企业从自身实际情况出发，来进行企业人才分析及员工招聘渠道的选择，确定适合的人才招聘方式和渠道。Jeffrey（2019）对战略人力资源涉及的所有内容进行探讨，在基础上生成一个以战略人力资源管理为核心的研究模型与结构框架，进而建立起战略人力资源管理流程。DavidLane（2017）归纳出人力资源规划的核心知识点，在此基础上建立一套系统性的知识架构，并将其纳入教科书中。SalehAlamro,HuseyinDogan,KeithPhalp（2018）指出，企业招聘策略转变的主要原因在于科学技术的发展，企业内部人才供应不足。在相关问题的基础上，不断优化招聘体系，并确保企业的人才需求得以满足。EEVA-LIISAOIKARINENMS.（2016）就求职者受广告风格的影响展开讨论。JaakkoKoskinen（2017）研究学者认为使用员工推荐的方法可以减少招聘延迟的概率和延迟的持续时间。2.国内研究综述国内有关中小企业招聘的研究诞生于近期，而管理工作中招聘工作的地位愈发上涨，诸多学者开始就员工招聘展开研究。袁平（2013）明确表示，企业的用人需求需要通过人员招聘实现，纵观企业的发展历程可知，人力资源占据最为关键的地位，必须将人员招聘作为研究切入点，对人力资源管理的各个环节予以关注。吴桂芬（2014）选取校园招聘展开研究，深入探究其中的问题所在，并就此类问题制定相应解决方案。杨之明（2015）对几家国内领先的大型建筑企业进行研究，发现人力资源部门已经在考虑引入胜任力模型这种较为高端的人力资源管理工具。李微（2015）为如何进一步完善事业单位公开招聘制度，增强公开招聘的科学性、公正性进行了讨论。王衡晓园，刘思萌（2018）提出企业招聘机制和制度的不完善，会造成企业人才严重流失，而招聘渠道多样化，企业又不能很好地适应新的形势，招聘渠道过少，一方面是人才选择渠道不足，另一方面则是企业的招聘无法实行，人力价值难以充分体现。蔡思（2018）经研究认为，企业有必要事先编制人力资源规划，基于此设计及广泛传播人才需求信息，借助合理可行的方式吸引和筛选人才，确保他们满足自身需求，并将人才安排到合适岗位上。这样人才既得到彰显个人价值的舞台，又给企业发展带来助力。迟程程与麻桂新（2020）共同对企业员工招聘涉及的理论知识进行归纳，准确把握企业招聘涉及的关键问题，他们的研究目标包括下述三项：首先是对企业招聘方面的理论知识形成系统性认知；其次是归纳并妥善处理企业员工招聘制度的不足之处；最后是对企业人力资源管理理论体系进行补充调整。段盼盼（2020）研究T公司的改善建议和优化方案，因为T公司是中小民营企业的典型代表，对T公司的深入研究有利于优化中小民营企业的招聘管理工作，并进一步充实民营企业的招聘管理理论。董彦喆，熊琴，王梦琪（2021）基于国内外文献资料进行研究，立足于大数据时代，全方位探讨国内互联网招聘的研究状况，系统性研究其定义、特征、涉及的因素、存在的问题以及解决策略。孙怡浓（2021）站在员工胜任力视角进行研究，首先对胜任力理论做简单阐述，其次探讨怎样将员工胜任力理论用于员工招聘中，从而实现员工职位高度匹配的效果，给国内企业带来了有价值的指导意见。张楠（2018）表示，企业需要预先完成自己人力资源需求方案的确立，并从需求方案出发，在一定意义上来看，企业的招聘效率得以显著提升，企业的诸多需求也可以通过招聘满足，进一步促使员工综合素质上涨。宋嘉庚（2018）说明企业招聘整个流程都充满了科学性和合理性。就企业而言，其必须以正确的思维看待招聘工作，从员工的视角出发，确保员工的综合素质与需求被关注与重视。何阳（2019）指出，在使用胜任特征模型的基础上，应该对人才有一个新的认识，改变企业以往传统的人才识别，进而深入探讨企业选拔中高级管理人才的方法。蔡秋妮，覃秋萍，张素真（2020）提到，招聘的评估其实是招聘工作中重要环节之一，很多企业忽视了这个环节。对招聘的评估是对企业招聘成本，招聘方法，招聘渠道以及招聘完成情况的梳理，评价和总结判断能够更好地提升招聘效率。（二）理论基础1.六度HR理论 六度HR理论是一个综合性的管理框架，旨在为企业提供全面、系统的人力资源管理指导。该理论强调从六个维度出发，全面考虑人力资源管理的问题，包括战略规划、组织文化、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬福利。在招聘管理方面，六度HR理论的应用主要体现在以下几个方面：首先，该理论强调招聘与企业的战略规划紧密结合。这意味着企业在招聘过程中需要充分考虑企业的长期发展目标，确保所招聘的人才能够支持企业战略的实现。其次，六度HR理论注重组织文化的传承与发展。在招聘过程中，企业应注重考察应聘者的价值观、行为准则是否与企业文化相符，以确保新员工能够迅速融入企业并为企业创造价值。此外，该理论还提倡以能力为基础的招聘选拔标准，强调在招聘过程中要注重对应聘者能力的考察，而非仅仅关注其学历或经验。这有助于企业找到真正符合岗位需求的人才，提高招聘的有效性。2.能岗匹配理论 能岗匹配理论是人力资源管理中的核心理论之一，强调员工的能力与岗位需求之间的匹配程度。该理论认为，只有当员工的能力与岗位需求高度匹配时，员工才能充分发挥其潜力，为企业创造更大的价值。在招聘管理方面，能岗匹配理论的应用主要体现在以下几个方面：首先，企业在进行招聘时，应明确岗位的职责和要求，以便有针对性地寻找具备相应能力的应聘者。这有助于企业找到真正适合岗位的人才，提高招聘的精准度。其次，能岗匹配理论强调对应聘者能力的全面评估。企业可以通过面试、笔试、实操等多种方式，对应聘者的能力进行全面考察，以确保其能力与岗位需求相匹配。此外，该理论还提倡对员工的持续培训和发展。即使员工在入职时与岗位需求相匹配，但随着企业的发展和岗位的变化，员工的能力也需要不断提升。因此，企业应为员工提供必要的培训和发展机会，以保持员工能力与岗位需求的持续匹配。综上所述，六度HR理论和能岗匹配理论为企业招聘管理提供了重要的理论指导。企业应综合运用这两个理论，制定出更加科学、合理的招聘策略，以吸引和留住优秀人才，为企业的发展提供有力保障。三、J公司招聘管理的现状 （一）J公司概况苏州创业投资集团出资成立J公司，因此该企业诞生于近期，相对较为年轻。企业常年从事多种动漫周边与衍生物的开发设计，诸多创新意识较高的人员服务于企业，在以下多个技术中均领先于国际水平，包括：人工智能等。公司以“科技创造乐趣”为主旨，“打造中国首席科技玩具品牌”为目标，若态科技公司给儿童提供了安全性高、可玩性强的玩具。（二）J公司招聘现状1.招聘团队（1）招聘团队人员构成以J公司为例，人力资源部门中招聘岗位从业人员共74人。人力招聘团队主要分为两级。在一级招聘团队中设立高级招聘经理1名，员工24名，主要负责策划公司招聘活动、建立和完善招聘流程制度。将一名招聘经理设立于二级招聘队伍中，并配备至少三名，至多六名的招聘专员，确保招聘工作的顺利实行。（2）招聘团队专业能力J公司人力招聘专员现有员工4人，其中1名人力资源部主管学历为硕士，其余3人为一般工作人员，学历为本科。虽然企业人力资源部配备人员的学历足够满足企业的招聘现状，但是对于企业目前的招聘体系来讲，人力资源部人数明显不足，这导致J公司在招聘时会抽调其他部门的人员临时搭配来完成招聘工作。招聘人员的综合素质并不统一，在招聘环节大多参照自我意念对应聘者加以评估，如此便损害了招聘质量，招聘人员甚至无法与岗位需求相符。2.招聘流程对于J公司来说，其招聘工作基本是通过人力资源部门来完成的，首先求职者将简历投递给J公司商圈经理。在简历进行初步筛选后，考察各位求职者的基本条件，是否满足岗位需求，尤其是信用和学习能力两方面。筛选后对求职者进行在线测评，观察求职者高流失风险的可能性，参考测评结果进行考察。接下来进行链人面试，选择合适的求职者，首轮测试后，管理层进行第二轮测试，主要考察应聘者与经纪人的匹配程度。审核通过后，进行入职审批，根据公司要求提供相关资料。最后参与链人计划，也就是对新员工进行培训，其目的是考察员工的自主学习能力。图3-1公司招聘流程图3.员工招聘渠道在J公司招聘中，一般采用的招聘渠道包括猎头招聘、网络招聘、校园招聘等，从岗位需求与用人紧急角度出发，从而确保招聘渠道选取的适宜，具体内容如下所示：J公司通常使用猎头招聘的方式招聘中高层干部、中高级专业技术人才和各类紧缺急需人才，通过猎头广告进行投放和公司内部资料进行行业挖人。J公司使用最频繁的招聘渠道就是在互联网上进行招聘，在BOSS直聘以及其他网站上都有J公司发布的岗位招聘信息，网络招聘具备针对性强、资源充足、灵活性强、覆盖面广等特点，可以吸引更多的求职者，J公司通常使用网络招聘的方式招聘基层管理人才、普通专业技术人才、普通职能人员。4.招聘效果现状在员工招聘效果方面，J公司人力资源部主要通过面试挑选，选择最优的人才，忽视了能岗匹配理论，没有分析岗位的要求和求职者的能力特征，盲目择优而选。其次，还是由于管理层并不重视，人力资源部在招聘流程中也比较马虎，基本面试合格就能被录用，大大忽略了求职者的其他素质能力。表3-1公司人员离职率年份部人数（人）离职数（人）离职率2019691521.74%2020651827.69%2021591322.03%合计1934623.83%（数据来源：人力资源部统计）J公司每次招聘的人数虽然不少，但是从表中可以看出近三年里，公司的离职率还是相当高的，一般来说，一个需要快速发展并且还具有竞争力的企业，其离职率应该被控制在15%以内，而J公司的离职率在21.74%-22.03%之间，说明离职率很高，更说明了公司人员的稳定性相对较差，公司就很难稳定发展，侧面反映了J公司在招聘方面不够严谨、专业，无法招聘到企业所需要的人才。公司人员离职后需要招聘，最近三年的招聘情况，见表3-2所示：表3-2公司人员招聘效率现状年份201920202021需求招聘人数（人）151813实际招聘人数（人）121210招聘效率80.00%66.67%76.92%（数据来源：人力资源部招聘情况统计）四、J公司招聘管理存在的问题及原因分析（一）招聘团队专业能力低招聘团队的专业能力影响着招聘质量的高低，团队专业化不强，即不利于招聘质量的提升。在调查J公司某大区人力资源部发现，J公司的招聘专员整体学历水平较高，而在专业上，招聘专员是人力资源管理或招聘相关专业毕业的占比极小，大部分招聘专员都不是人力资源科班出身，且未接受过系统的人力资源专业知识培训，岗位的各项需求无法通过员工的专业素养与技能得以满足，在实际招聘工作中，招聘专员往往因为缺乏专业知识，不善于运用沟通和招聘技巧，导致人才流失，影响招聘质量的提升。表4-1J公司招聘人员情况分布项目部门经理部门主管部门人员学历研究生本科、专科本科、专科专业人力资源专业非人力资源专业非人力资源专业招聘经验1-2年1-2年1年以内从表4-1看出J公司招聘人员虽有部分高学历，但经验不足，多数是1-2年的招聘经验，导致在招聘过程中沟通经验不足，招聘成功率不高。此外，应聘者的第一印象通常来自招聘团队。所以一个非专业的招聘团队会一定程度的削弱公司的整体形象，降低应聘者的求职意向。（二）招聘岗位的要求不明确J公司在进行招聘时，缺少详细的工作分析，更缺少职位说明书。在招聘环节中，岗位信息的制定大多由人事部领导层随意填写，甚至口头告知，部分情况下甚至需要由招聘人员反馈给用人领导层，在时间紧张的情况下招聘专员没有充分与用人部门领导沟通岗位要求下，就去没有确定目标的招聘。如此不仅仅导致岗位描述的准确性与精确度不足，此外，招聘人员也难以对招聘岗位的需求有所了解。再加上随着领导类型的改变，其对于特定岗位的认知也会存在偏差，因此，招聘人员在尚未招聘时，需要多次与用人部门商议，确定最终岗位的需求，并明确何种人员适用于此岗位，职业说明说便是基于此类信息的指导下确立。（三）人力资源规划缺失1.招聘工作与整体发展规划脱节J公司对人力资源规划缺少正确的认识。J公司没有成立人力资源规划机构，同时也没有想到应该实行人力资源规划制度。对于公司未来的发展缺少判断性，无法很好的预估实际人员的需求，也无法精准编制定J公司未来一段时间的招聘计划。2.招聘数量不准确往往先招聘后裁员受限于人工成本预算，企业的招聘数量准确性不足。企业的财务部门参照战略目标，对成本数据加以计算，一般一年内的第一、第二季度的交界处会形成人工成本预算。诸如校园招聘的人本核算大多在此之前已经确立，企业人员招聘的旺季便是此阶段，如此便需要对招聘人数加以改进，一旦实际人数与预估数量出现偏差，则部分员工也会因此面临裁员的危机。3.临时招聘效果差当前，该企业的招聘时前期准备工作无法落实到位，大多是因用人需求的存在从而实行招聘工作，缺少完善的规划和人才储备机制。诸如校园招聘此模式，尽管已经对招聘需求加以评估，但依旧无法源于人力资源规划中，大多以领导层的观点为主。此类数据无法为企业的招聘需求提供保障，整体科学性不足，也无法确保其合理性。除此之外，因招聘工作中的准备时间较短，仅为了弥补空缺而实行招聘，传统的招聘流程被破会啊，与此同时通过此类招聘模式进入企业的员工，大多综合素质并不高，也难以保障与岗位需求相配套。（四）招聘缺乏规范性评估从当下的情况来看，J公司的招聘工作不规范，具体来看，在招聘当中，用人部门和人力部门的沟通非常少，直接将责任委托给人力部门，只是在前期提出基本的招聘要求，后续全部由人力部门来负责开展，这显然是不科学的，同时也展示出了J公司当下招聘工作的不规范。在实际招聘当中，基本是走流程，为降低成本直接去除很多必要的招聘环节，这显然造成了招聘效果的下降，并展示出了J公司当下招聘工作缺少规范性评估。另外，J公司企业在招聘过程中没有采用科学的招聘渠道和招聘方法招聘员工，导致企业对于应聘者评价不够全面和科学，招聘体系缺乏科学性影响了企业的招聘效率，导致企业招聘不到合适人才。招聘体系缺乏规范性和科学性是企业招聘效果不佳的重要原因之一。结合图4.1来看，现在J公司在考核招聘人事的时候，维度更多的集中在招聘数量上，但是对于招聘到岗的员工发挥的具体价值缺乏关注，也就是对于后续员工的追踪有所忽略。图4.1J公司招聘效果评估情况在管理试用期员工时，是有具体的时间节点的，譬如在入职时就会签订《试用期目标设定书》，在这三个月中，会有一次中期考核，五个月时，就会进行转正资格评估。在管理试用期员工相对来说具有一定的体系化，不过因为没有严格执行，造成不少员工在试用期时长达到之后，部门那边却并不认定其转正资格，甚至有一些员工在试用期过后，才会进行转正申请提交，之所以会发生上面提到的问题，很大原因是因为没有明确各个时间节点的责任人，同时也没有针对责任人设置相应的绩效考核。所以，如果仅仅是考核招聘人事的数量维度，那么整个招聘工作是机械的，不涉及管理的，这也是一种错误的理念，我们之所以要招人，是因为人能够为集团创造价值，所以，我们关注的重点也应该集中在招聘到岗员工所创造的价值。现在的绩效考核，更多的集中在人员数量的满足上，没有切实的考察员工是否符合岗位要求，甚至有的为了达到自己的目标，刻意隐瞒候选者的信息，对于公司和候选者的个人利益都造成了严重的影响。J公司招聘管理存在的问题的原因分析（一）缺少专业化的招聘团队目前，企业的人才招募工作以HR为主，缺乏专业的人才招募队伍，招募标准不健全，流程僵化、单调。该公司的招募团队并不专业。通常情况下，企业都会指定一个人事部员工去做这件事。不过作为HR的员工，他们在这一点上并没有太多的经验，也没有太多的专业知识。此外，由于商业联系的作用，员工每年挑选不同的员工，尽管员工们在招募员工前，也要学会一些技能和程序；他们也参加了公司的集体训练，不过在面试的时候，他们的表现并不是很好。在实际操作中，雇主会参照HR的建议，在雇主不赞同的情况下，为了尊重他们的建议，雇主也会提出相应的建议。最终的结果将会是一个巨大的冲击。第二，选拔人才的准则不够清晰和清晰。公司里的每一个职位，都有详细的描述。然而，他们并没有对每个职位的职位要求和资质进行调查，只是从主管那里提取相关的经验，以理解每个职位对人才的需要；这就造成了对各个职位的要求都是一样的。特别是在新开的职位方面，很少有人会对职位的工作需求和职位条件进行专业的评估，加之人事部门的工作经验不足，所以很难提出什么有用的意见。表5-1深圳J公司员工对招聘计划科学性（N=26）很科学一般不科学人数8126百分比30.846.123.1（二）招聘要求频繁更改领导对招聘岗位的理解和要求在招聘过程中不断变化。但在招聘广告发布后，如果用人单位仍在改变职位要求，进而致使HR的岗位信息无法及时传达给应聘者或合作企业，企业的招聘部门必须与用人部门领导层多次商议，确定诸多环节是否与其要求相符，保留面试流程等，如此便会导致招聘工作的开展难以有效推进，整体质量不高。（三）招聘人才流失快根据他的了解，深圳J公司每年都会进行一次公开的招聘会，但很多应聘者都会在试用期结束后离开，原因很简单，就是因为应聘者并不适合他们所在的公司。首先，深圳J公司的历史比较短暂，但它毕竟是一家规模很大的公司，它也有自己的特色。在深圳J公司的实习生期间，通过与人力资源部的沟通了解到，有关人士也对当前企业的就业观念表示不满。从表4-2可以看出，26.9%的雇员不同意公司当前的用人原则，只有34.6%的雇员同意公司当前的用人原则。与此同时，在进行采访的过程中，我发现深圳J公司的技术岗位人员具有很强的流动性，在2018年已经占到了10%，而他们离开的最重要的理由是，他们觉得自己在公司里已经没有了未来，一些人觉得自己在公司里的工作压力很大，而且还需要频繁地加班。表5-2深圳J公司员工对公司选人理念的认同（N=26）很认同一般不认同人数9107百分比34.638.526.9从中可以看出，该公司十分注重员工对企业的价值和贡献，并不吝啬的让员工加班加点，为企业创造价值，而没有将员工的私人生活放在心上。此外，由于企业的人力资源理念缺乏对“90后”技术人员进行有效的管理，使得他们没有太多的发展机会，这也使得企业的离职几率大大提高。（二）招聘岗位的需求不够明确深圳J公司在进行招工时，发现一些职位的招工周期较长，与一般的招工周期相比，要更长一些。导致了招聘周期的超时，主要是因为这些职位的要求没有一个统一的标准，而且经常会有不同的变动，使得用人单位无法对自己的工作岗位所需要的人才进行准确的定位。人事部负责编制本单位的职位要求，并将其在多种招聘途径上公布，对候选人进行初审，并对候选人进行最后的推荐。在进行面试的过程中，雇主往往会给那些不符合职位要求的候选人提供一些职位。面对招募失败，HR部门只能重新制定招募要求，从而造成招募循环被不断推迟。最近几年，深圳J公司迅速发展，企业的规模不断扩张，相应地，企业的职工人数也在不断地增加；随着新业务的发展，许多新的部门被加入，对人才的要求被进一步的提升，而对于人才的职位定位却没有一个清晰的理解。对于新建的部门和新建的岗位，他们还没有进行过专业的操作，他们的工作职责会随着公司的发展而逐渐变化，在岗位需求中还存在着许多的不确定性。同时，管理层在新招聘的职位上也存在着管理经验不足，在工作内容的设计上也存在着不足，这些都会使得招聘职位的要求变得更加不确定。雇用时间拖得太久。五、提升J公司招聘质量的对策建议（一）提升招聘团队专业能力在招聘的过程中，招聘人员的专业性起着至关重要的作用，当招聘出现问题时，专业的招聘人员可以更好地更好地解决。提升招聘团队的专业技能问题十分重要。1.对招聘团队专业水平现状测验全方位调查分析招聘队伍工作人员当下的专业能力。由J公司培训中心对目前招聘岗位上的人员分类列出岗位清单。由高至低依次设置三种级别的招聘岗位：最高层级的是中高层干部，中间层级的是招聘经理或者主管，位于最低层级的是基层招聘员工。在外界专家的帮助下设计对应上述三类岗位人员的测试问卷，以检验他们的专业技能水平。由人力资源专家根据测试结果对J公司招聘团队人员的专业水平现状作出全面客观地评估，在此基础上编制一套适合该公司的《招聘人员专业水平考评报告》。2.分层级制定能力提升方案由人力资源专家根据J公司招聘团队三个层级人员的实际专业水平分别制定《J公司招聘人员专业能力提升方案》。能力提升主要通过涉及招聘工作的专业培训课程来实现，比方说公共系统、公共基础课程等，分别设计出对应上述三类人员的能力提升课程。3.实施系统化培训J公司培训中心执行《J公司招聘人员专业能力提升方案》。制定课程表。组织课程教学活动。要求相关人员按时参与培训，在培训过程中保持纪律严谨，主动向授课教师提交课后作业，以便于后者审查。确保上课质量。J公司旗下的培训中心会每隔一段时间，针对参与培训者开展阶段考核，每科还设置了结业考试。所有培训参与者的考核成绩会由高至低排名，充当今后考核评估工作绩效的主要依据之一。如果员工顺利学完整个课程内容且顺利通过结业考试，那么便可获得结业资质。而如果学员没有一次性通过结业考试，就需要参加培训中心开展的二次考核，二次考核还不合格者就会被淘汰或者调去其他岗位。今后需要对招聘岗位设置严格的入岗要求，将所有专业能力不达标的人员排除在外。总而言之，该公司借助考试手段来了解全体招聘人员当下的专业能力，借助完善、科学的专业培训课程来提高他们的专业能力，并予以严格审核，从而实现了对招聘团队整体专业能力的有效提升。今后依靠严禁的招聘岗位任职要求，从源头入手杜绝专业能力不达标者。（二）完善岗位工作分析1.成立工作分析项目组J公司应当尽快实施工作分析项目，其中最首要的步骤是创建单独的项目组，细分项目组成员的职责义务。J公司要求总部的人力资源中心负责创建单独的工作分析领导小组，要求外界专家参与工作分析。项目组对J公司工作分析项目的整体结果负责，主要步骤包括：第一步是事前策划，第二步是优化建设流程制度，第三步是提出任务，第四步是给予指导和监督，第五步是提交、审查以及归档岗位说明书，第六步是敦促各体系有效利用岗位说明书进行招聘，最后一步是做好更新维护岗位说明书的工作。各二级体系的人力资源部负责创建内部工作分析小组，主要工作职责是完成公司对应项目组提出的工作内容，分析体系内部各岗位员工的工作情况。在工作分析期间，有必要在综合参考岗位流动与任务变化的基础上，对岗位说明书予以更新，切实发挥岗位说明书在内外部招聘环节的价值。各业务体系严格按照公司人力资源中心的要求，分析内部工作岗位，编制和优化岗位说明书。2.工作分析项目开展方法和步骤（1）准备阶段工作分析项目组有必要从所有可行渠道采集信息，在此基础上明确调查范围和调查目标，提出完善的长期工作规划，选择最佳的调查方法。确定工作分析的内容、意义以及目的；各体系的人力资源部单独创建工作分析小组，在体系业务主管提出的内部执行方案与调查规划的基础上开展工作；J公司所属的工作分析项目组邀请外部专家培养各体系的工作分析人员，以尽可能改善工作分析质量；汇总调查对象，形成完整的调查名录，找准存在调查价值且具有典型性的调查目标；在工作方案和调查计划的基础上，有序开展工作，尽可能早地结束工作任务；在落实工作方案前，业务主管有必要组织调查对象开展交流，向他们具体陈述调查工作的意义，以免让被调查人员产生错误看法，确保内部工作分析小组可以正常与员工接洽，维持和谐的工作关系。（2）调查阶段工作分析的第二步是进行工作调查，工作调查主要针对三个方面：其一是工作环境，其二是工作流程，其三是涉及的人员。下面显示了具体操作流程：J公司创建的工作分析项目组负责设计一套严密的时间安排表，着重确定所有步骤的进行时间；项目组在岗位性质的基础上借助可行的分析手段来了解不同更为的工作特征与工作质量，为后续工作正常进行奠定基础。各工作分析组根据工作计划和实际情况，采用问卷、访谈、观察等不同的调查方法。（3）分析阶段各体系工作小组负责汇总、分析调查所获数据，下面显示了具体操作流程：体系工作小组的工作人员需要明确调查所获数据的类型，一一对比岗位说明书的内容与相关信息，从而保障所获资料没有缺失。体系工作分析小组还需要仔细检查调查所获资料的可靠性与完整性，并且安排专人深层次剖析这些资料，对所有岗位员工的核心职责与工作内容形成初步把握。（三）合理编制人力资源规划1.成立人力资源规划项目组在制定人力资源规划前，J公司必须创建单独的项目组，对相关组员的职责义务予以细分。该公司人力资源经理承担整个规划项目的统筹组织与执行任务，是最终成果的主要负责人。各体系人力资源部承担自身内部的相关工作，将制定的人力资源规划统一提交给总部的人力资源中心。各体系在人力资源规划基础上对体系内部的人才供需关系予以把握。对J公司人力资源规划划分周期，短期规划为年度人力资源规划，中期规划为3年人力资源规划，长期规划为5年人力资源规划。2.编制人力资源规划的方法各业务体系负责调查内部现有员工的情况，汇总这些员工的基础信息，从而宏观理解本体系的真实状况，有效控制体系内部员工的流动，并对各岗位员工提出明确的工作要求。最重要的是准确把握全体员工的真实现状，比方说工作能力、实践经验等。此外，对于以下的几种情况一定要展开分析，现有人员的留任、并行岗位的流动、员工的调动情况、员工的离职情况和员工的伤病退休情况。（四）开展招聘有效性评估提高企业的经济效益，促使企业朝着健康的方向发展是企业招聘人才的目的，招聘有效性评估可以更好地实现这一目标，招聘的有效性评估也是招聘工作中重要环节，并不是招聘流程的结束就意味着招聘工作的结束，对招聘有效性的评估更能体现招聘工作是否科学、合理、高效，能够为下一次招聘做好导向作用。J公司招聘评估主要涉及定性和定量两个层面的评估。一是关于定性的评估。增加满意度测评环节。用问卷调查的方式，对用人单位招聘的及时性、人力资源管理部门与用人单位之间的配合程度、用人单位对新员工的满意度等给予详细分析以及评价，依据评估结论对新进员工提出意见及改进。新员工对企业满意度测评。通过调查问卷的形式，新进员工对企业薪酬、企业文化、企业环境等方面进行满意度测评，根据调查结果，对企业招聘内容进行优化分析。评估需涉及诸多方面，如员工质量、结构、招聘及时性等。二是定量评估。这可从三方面入手，具体为：招聘的结果、效度以及成本，从而得出招聘工作的整体效率，以综合评估结果为以后的招聘提供方向。六、结论随着我国企业人力资源的不断发展，企业逐步认识到了人员招聘的重要性，良好的人员招聘工作开展是企业发展和生存的保障。论文得出以下结论：第一，提高招聘人员的专业能力有利于减少人才的流失。提升招聘人员专业知识，使招聘人员善于运用招聘技巧和沟通，对于减少企业人才流失，防止公司形象受损，保障企业更好的人才招聘有重要意义。第二，招聘岗位的要求不明确主要源于缺少详细的工作岗位分析和职位说明书，招聘要求频繁更改及岗位分析不明确，使招聘的岗位描述存在主观随意性和片面性。第三，招聘过程中缺乏人力资源规划，J公司对人力资源规划缺乏正确的意识，无法很好的预估实际人员需求，也无法精准地编制招聘计划。第四，开展招聘有效性评估，企业应该根据综合评估结果，来为以后的招聘工作提供方向。虽然论文通过相关理论的研究，得到了以上的研究结论，但是仍有许多不足之处和局限性有待改善。因为J公司的保密性限制，在对于公司资料的收集和详细数据的获取上仍不完善，案例分析也不够充分，这些方面都是有待深入探讨和完善的领域。参考文献[1]张岳玲.人力资源管理中的员工招聘与培训分析[J].商展经济,2021,(21):128-130.[2]刘昕.W物业公