人大EMBA给你企业转型成功的三大锦囊

人大EMBA给你企业转型成功的三大锦囊我国进入经济新常态，加之互联网时代的倒逼等原因，转型已经成为企业老生常谈的问题。而转型是一个系统的过程，牵一发而动全身，所以企业必须谨慎，并且要掌握其中的要道，才可能取得成功。下面内容由YJBYS小编整理，欢迎阅读。 1、吸纳优秀资源 企业面临资源价格高，人力资源价格上涨，技术人才缺失等不利局面，金融危机导致中国经济出现回落，需求萎缩，资源更加紧张。人大EMBA说到，一些企业正为生存而忙碌，不再有精力抢夺资源，这对一些企业非常有利，能够以较低的价格，获得企业所需资源，引进优秀人才，提升企业技术竞争力和人力资本竞争力，实现转型创新升级。 2、产业转型 任何想要生存发展的企业都应该寻找产业转型，优势企业是为了保持现有市场竞争力，衰退企业为了再造辉煌，面临倒闭的企业为了维持生存。人大EMBA指出，金融危机的背景下，企业要考虑自己的核心竞争力，维持现有的竞争地位，同时要考虑未来选择，寻找新的契机，积极进行战略调整和转型，开创新的产业。 3、顺应大势 人大EMBA谈到，经济危机都是生产过剩的危机，生产能力超过消费能力，势必造成产品的大量堆积，甚至导致企业倒闭。根据调查，2007年相对于2000年，我国煤产量增加了100%，发电量增加了141%，水泥产品增加130%，汽车产量增加了320%，人口总量只增加了4.2%。我国要进行调整，借助经济危机，正好淘汰一批技术落后，效率低下，污染高，能耗高的项目，为高新产业腾出发展的空间和资源。 人大EMBA表示，企业要着眼长远，把调整看成机遇，冷静思考，积极转变发展方式，着力转型创新，调整经营方向，优化产业结构，增强自主企业创新能力，为企业的未来发展创造条件。 相关阅读：人大EMBA提到这些大企业病，别说你的小GS没有! 小GS需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。 小GS虽小，但是麻雀虽小，五脏俱全，各种组织架构全有。而且，小GS很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象! 特征之一：不赚钱的员工太多 GS经营的最核心目的就是为了获取利益，保障GS的正常经营和长远发展;如果一个GS始终是亏损，或者不赚钱，那就与GS成立的初衷偏离了。 GS员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。 赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为GS创造直接的效益(尤其是营销人员)。 不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为前线士兵保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。 每个GS都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：GS必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则GS就是亏损的，就是不赚钱的! 我们的很多GS往往在不经意间，就发现自己GS里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现GS经营入不敷出了! 而且，在那种时候，我们的GS老总还会发现两个奇怪的现象： 每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，GS都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。 乍一看，GS员工很多，人才到处都是;真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有! 这个时候，其实就是我们的小GS，已经陷入到大企业病里面去了! 特征之二：管理过头 小GS，生存第一，发展第二;首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。 大企业信奉管理出效益，我们的很多中小型GS老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜大企业的管理模式，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的管理运作模式，强化内部管理。 比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，GS进入死循环!再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成办公室主任，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。 诸如此类，皆是小GS管理过头的表现。表面上是看，这是小GS在虚心学习大企业的成熟管理模式，实质上是自己害了自己。小GS需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕! 特征之三：流程繁琐复杂 小GS最大的缺陷是小，没有足够大的实力和资本;小GS最大的优势也是小，船小好调头，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。 然而，在现实社会中，我们很多小GS违背、抛弃了自己小的优势，而是以己之短，攻人之长，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的GS。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小GS身上演绎得淋漓尽致。 曾接触过一中小型GS，该GS在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：GS基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核;GS半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何遵守GS制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出! 小GS非常害怕这一点。一旦小GS流程繁琐复杂起来，就代表着小GS丧失了竞争市场的最大依仗，GS员工的大部分时间都将消耗在这些内部流程中，而不是赢得市场，赢得回报! 小GS的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是GS平台人员太多，不赚钱的员工太多，人浮于事;这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于GS发展，则不在他们考虑之中了。 特征之四：多元化的诱惑 曾接触过一些软件GS，GS规模都很小。但是，这些小GS的志向都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件只要是客户提出来的需求，他们都能完成! 这种情况在各个行业都很普及。小GS，大能量，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些GS由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说前