《管理学》课程讲义（第三版）

—— 被管理者：学习管理可以更好地理解上司行为方式和组织内 第一章第二章 ·法约尔（Henri “组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”意志）（上层建筑、社会文化） 第二节管理者分类与角色一、管理者及分类a高层管理人员：决策性工作。即对整个组织的管理负有全面责任的人,它b中层管理人员：执行性工作。它们的主要职责是,贯彻执行高层管理人员c基层管理人员：作业性工作。它们的主要职责是,给下属作业人员分派具a综合管理人员,即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管b专业管理人员,即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者.a直线管理者b二、管理者的技能（罗伯特·卡茨（RobertL·10103类，即人际质的角色、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。2传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁（分配作作、发言人的角色（3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题、资源分配者（决定组织资源（财力、用于哪些项目（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在(organ，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人们已组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。些其他因素能够对组织的行为产生直接的影响，这些因素包括政府管理机第四节企业与企业管理2、 （1、企业家：“企业家”这一概念由法国经济1800年首次提出，即：企业家使经济资源的效率由低转高。 迪斯尼公司创始人沃尔特.述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素.是企业生产经营活动长期经验的总结,它是在生产经营活动中,工应当普遍遵循的行为规范,是调节企业生产经营中内外关系的标准,也是评价企业及其员工行为善恶的标准。2、 “效率优先 企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求2080IBM“IBM”联想：服务客户、精准求实、诚信共享 （32、中世纪（1）威尼斯商人的管理经验（2）威尼斯兵工厂体现的管第二节古典管理理论弗雷德里克·温斯洛·泰罗（FrederickWinslowaylor，出生于美国（2）1878-1890在费拉德尔菲亚的米德维尔钢铁厂。机械工人、车间管理（4）1893-1898（7）一生获得的专利100（1895（1903（191工作日写实/测时。、卡尔。巴斯—生于挪威的美国工程师，是泰罗最早和最亲密的合作（2、亨利。甘特—是泰罗在创建和推广科学管理制度时的亲密合作者，（a（b）制定了用于生产控制的各种图表—甘特图（c）（3)在1910“科（5 （1916·Business的职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动1.2.3.4.5.6.个别利益服从整体利7.8.9.10.11.12.保持人员稳定1920：传统的权力(traditionalpower):传统惯例或世袭；效率低下。不宜作超凡的权力(charismaticpower)：追随与崇拜，具有感情色彩，非理性，不法定的-理性的权力(legal-rationalpower)：法律规定，谨慎公正，适宜作第三节人际关系学说与行为科学3．玛丽·帕克·福莱特(MaryParkerFollett)4．切斯特·巴纳德（ChesterZ.Barnard）任教授，1924—1932，负责主持了著名的霍桑试验，1947年退休。主要著（1933式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和向，左右着成员的行为新型的领导在于通过对职工“满足度”“士气”，从而达到提高效率的目的。第四节管理科学理论第五节二战后管理理论的发展第一节计划的含义与内容itititititit： 1、AvonProducts,Inc.雅芳公司使命：成为一家最了解女性需要、为全球女性为员工：创造发展空间，提升员工价值；为股东：回报股东长远利益；未来：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。“变革”——哈佛商业评论精粹译丛詹姆斯•C•考林斯杰瑞.;理和自我控制”的主张。他认为企业的目的和任务，必须化为目标， ●可改善组织结第三节预测1、2、3、4、5、6、提交预测结果20人。1、2、3、4、5、预测人员的能力第四章战略管理一、战略的含义1为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)1、2、3、4、5、6、战略的调整第二节战略分析社会文化因素（socialand哈拉（Parahalad）教授和伦敦商学院的哈姆尔（Hamel）教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带。 3、SWOT含义：SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）（eaknessStrengthWeaknessOpportunityThreat威胁(风险)SWOTWT弱点-威胁组合：企业应尽量避免处于这种状态 弱点-机会组合：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地 trategy2、事业部战略(SBUStrategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。trategy（ integration*前向一体化战略（Forwardintegration）*后向一体化战略（Backwardintegration）即沿着与企业当前业务的输 租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。决策目标既是评价和选择方案时的依据又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。二是确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追人们对自己的决策所选方案特别偏爱，甚至当时间已经证明这个方案不妥或不正确时，仍然要坚持下去而不愿及时回头。◆确定情况下的决策：决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方◆战略性决策：事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，复 第三节群体决策120人。（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则2040 决策树法举 -372017（万元销路差销路好销路差销路好100×0.720)×0.364（万元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）643034（万元30（万元40（万元-20（万元-100（万元第一节组织职能的含义及过程第二节managementLevels会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次第三节组织中的职位设计职务扩大化：职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。第七章部门划分与组织结构的类型第一节部门划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。生产工 采 加 综合生 质量控第二节典型的组织结构类型 计划科财务科 ●直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。3、事业部型组织结构图●总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务。可集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。D职能部门CBA职能部门职能部门职能部门1、由来：2060、70年代日本“品管圈”—QC品管圈指的是由一个工作场所的人（6人左右，为了要解决问题，突破工 委员的选择。数量：5—15人为宜。质量：具有代表性，知识和能力第五节影响组织结构选择的因素第八章组织中的职权配置第一节权力、职权与指挥链链”。第二节授权 第三节组织成员的活性化（empowerment) 2、具有明确的方向和原34、普通员工与管理者分享领导权 第四节分权和集权 2、高层主管对一致性方针政策的偏 5、最高主管的人生观6 第五节职权的分化—直线与参谋1、含义：当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门□限制使用的范围第九章第一节人员配备的的含义与过程第二节 第四节人员的考评一、人员考评的含义：4567员工职业生涯规划8工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。第四节人员的培训与发展management)二是自我职业生涯管理(individualcareermanagement)，是指社会行动成长阶段(14岁以前探索阶段(15～24岁确立阶段(24～44岁这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。维持阶段(45～60岁下降阶段(60岁以上在这一阶段人的健康状况和工作能力都在逐步衰退多人都不得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。第十章第一节WTO先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。 abc者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩第二节面向过程的组织变革售服务市营销造售服务市营销造研究发售服务市营销造研究发(ISO9000)过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼刺□顾4、业务过程再造（BPR（BusinessProcessReengineering 1993年，迈克·哈默 Hammer） 詹姆斯·钱（JamesChampy）出版了《Reengineering TheCorporation—A ForBusinessRevolution》该书引起了管理学界和工商实业界的广泛重视，1996 第十四章领导职能概述第一节 即L＝f(I,第二节领导的基本原理和要求3个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。——第十二章沟通第一节沟通的含义—— 同一个词汇对于不同的人会有不同的理解。“行话术语”第二节沟通的类型◆改良建议。“2省掉，因为它要花大量的2%二、非正式沟通（2）（3）表现形式具有多变性和动态性（4）不需要遵循组织结构（5）://了解职工真正的心理倾向与需要；/减轻管理者的沟通压力；/防止正式沟第十三章激励 二对人的假设（1）麦格雷戈的观点—X理论（1）Y理论与权变理论。低级到高级逐渐发展的。人的需求有五个层次（1954年马斯洛在《激励与（5）4、成就需要理论（激励需求理论：美国心理学家麦克莱兰在20世纪50年代提出的。该理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的（1） 5ERGtheory)（1965年《社会交换中的不公平》提出的。该理论侧Op/Ip=Oa/IaOp/Ip<Oa/IaOp/Ip>第十四章领导理论和领导艺术第一节有关领导理论的研究（：长期以来，西方的管理学家们一直把领导者的各种个人性格和特征作为并