CIO技能-手把手教你做企业IT规划-企业IT规划实践相关两份资料

手把手教你做企业IT规划IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT预算IT实施为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系统.

-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台...一套新手切实可行的方案确认业务目标目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？IT蓝图集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划对现有文档进行审核，包括：集团发展战略集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈步骤项目阶段性成果集团发展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标关键任务确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,

从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力IT驱动力II. IT系统必须按时按预算完成I. IT系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求

IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案

VI. IT员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案III. IT必须能迅速接受新的信息技术建立提供新产品和新服务的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比较的帐务,产品配套,结帐,价格)建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系

如

转移,谈价,帐单周期/日期)简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性增强访问信息的能力以帮助提高决策能力

(如,可靠性,交付能力,问题沌清)利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性IT需求业务驱动力I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应II.

提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套服务的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4设计及发放系统调查问卷:系统列表及基本信息收集系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资步骤项目阶段性成果信息技术基础架构现状现有应用系统清单应用系统现状评估现有系统数据接口模型IT当前管理流程IT历史投资分析记录并评估现有信息技术架构审核现有的和已计划的IT项目记录现有IT管理流程记录现有的IT组织架构及管理情况审核投资情况关键任务通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业信息系统的健康状况，从而确定升级改造的先后次序桌面工作站中间件数据存储系统中心服务器/硬件

主要问题生产率,软件需求,成本

数据管理,维护,供应商支持

支持费用,有技术的人力

支持费用,效率,资源

代表倾向的标准通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础--各业务在IT上的花费

--LineBusiness

--各功能在IT上的花费

--第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果决定将来的技术架构(i.e.应用,数据,技术)决定将来的应用需求定义标准的方向、章程和原则识别流程改善的机会确定IT组织架构及管理模式关键任务全球最佳案例信息技术架构技术标准IT流程跨部门的研讨会(举行3-4次）原则/章程/标准IT组织及管理架构IT流程IT长期发展趋势IT目标环境-技术架构IT目标环境-应用架构IT标准,章程,原则IT组织架构及共享服务建议改进的IT管理流程 根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合(eAI)管理支持系统行政管理绩效管理员工管理薪酬管理财务管理系统供应链管理系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理定价管理市场活动管理企业门户－帐务查询－货物状态查询－客户咨询供应商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理销售预测销售激励信用管理销售报表及分析国外网点财务管理会计核算合作伙伴客户ERP系统分销生产计划生产现场控制生产统计生产管理采购外部接口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统PDM销售仓库管理采购计划供应商管理技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作DDN万向集团总部应用服务器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化系统域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器SMTP网关SMTP网关/邮件服务器病毒检测服务器WEB服务器WEB服务器支持SSL加密各地子公司终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化各地办事处终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化杭州投资公司终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化物流分公司终端用户可以进入电子邮件系统办公自动化财务系统Internet/VPN文件打印机服务器文件共享打印机共享防火墙与交换机冗余备份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si外部防火墙入侵检测系统开发WEB/应用服务器数据库服务器数据库服务器办公环境开发环境Raid5磁盘阵列磁盘机备份生产环境…

…文件打印机服务器应用服务器路由器DDN数据库服务器停火区……ADSLISDN备份ISDN备份文件打印机服务器文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化杭州财务公司文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化DDN文件打印机服务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机服务器…

…杭州钱江建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：AirportsCouncilInternational第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助万向集团的信息技术建设满足战略业务需求确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果制定IT行动计划进行IT投资成本分析关键任务确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义IT项目的优先级制定IT项目行动计划进行IT投资成本分析信息系统实施蓝图信息系统实施计划IT项目成本分析信息系统指导建议IT项目管理方法制定信息系统分阶段的实施蓝图阶段划分考虑因素信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面）根据业务需要着手开始进行ABC集团供应链的整合加强产品研发系统支持力度对业务系统进行优化，实现集成化和智能化将系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道进一步加强公司的网络建设与应用建设知识共享及管理系统在完成业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合完善与外部供应链的整合在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持**年中**年初**年中**年中**年初**年初**年初实施的系统／模块办公自动化系统－－电子邮件网络建设企业资源规划系统（阶段一）－－财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施PDM系统企业资源规划系统（阶段二）－－人力资源模块客户关系管理系统－－市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块办公自动化系统－－网知识管理系统系统集成与企业信息门户开始供应链管理系统实施供应链管理系统数据仓库、决策支持系统**年中**年初做出每个年度的信息技术项目规划**年中**年初**年中**年中**年初**年初**年初办公自动化－电子邮件网络建设企业资源计划（试点）－销售、财务生产、采购PDM系统企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－网知识管理系统集成、企业信息门户供应链管理系统集成决策支持系统**年中**年初企业资源计划（推广）－子公司实施对每个信息系统子项目做出项目说明及初步预算项目组织项目期望的成果能够完成支持万向集团基本业务的IT核心模块的建设现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法质量控制项目管理办公室项目经理架构小组万向集团1个全职的项目经理工作7个月3个全职的业务人员工作7个月1个全职的技术人员工作7个月万向集团外部1个全职的经理工作7个月8个全职的业务流程专家工作7个月35个全职的技术专家及开发人员工作3个月成本硬件 US$0.4m-

US$0.6m软件 US$0.4m-

US$0.6m外部服务假设6160人工作日

US$2.2m-US$2.8m网络基础架构不在考虑范围之内总成本：

US$3.0m-US$4.0m财务模块小组销售模块小组运作模块小组END保障客户满意度：ITR流程设计和执行愤怒的客户：“你们的问题处理2天了，什么时候有结果？”“你们换了一个人就要从头来学习”焦虑的企业管理者：“为什么同样的问题在各地反复出现？”“产品销售从30亿到100亿，服务人员也要扩3倍吗？”无奈的服务人员：“产品这么烂，应该让研发人员自己来搞”“都这么尽心为客户服务了，还是被投诉。”企业服务面临的挑战page

3

01为什么要有ITR欲

02

ITR流程详细介绍

03

ITR组织和能力

04经验分享CONTENTS目录为什么要有ITRPART01大众DSG发动机问题早在北美、欧洲出现，

3年后在华重演大量DSG用户投诉、维权，大众新推出车型仍然有DSG问题央视315曝光，大众开始重视，召回384,181辆缺陷车辆延长质保期导致大众损失4亿欧元，几乎是2012年大众在华盈利的50%，大众遭遇了入华以来的从未有过的挫折

我们从大众的案例中学习到什么2009年2012年2013年page

7

没有完善的ITR流程，对企业带来哪些重大影响？在H公司，问题管理是创新的重要源动力，驱动了30%以上的技术发明与创造l问题管理不善导致：解决方案质量、产客户不满l问题解决不及时l问题反复出现（时间、地域、产品）l问题处理渠道不通畅严重影响品牌l出现事故，未能及时采取有效措施恢复业务l不利言论扩散，影响品牌形象产品

竞争力品功能、产品质量和交付质量等缺乏改

进动力竞争力低下ITR强化企业竞争力

保障客户满意度客户满意度l问题遗漏丢失品牌

形象page8●安全ITR

·畅通

及时●page9保障客户满意ITR流程的价值与作用保障客户业务安全处理渠道畅通及时解决问题满意

服务创造价值服务驱动850072126026520039002870

H公司服务变革案例：

ITR让客户满意从偶然走向必然

服务水平分级管理

资源共享，按需申请

管理服务，个性定制

服务产品化个性化服务+服务产品化

服务SOP

问题集中受理

服务成本管控标准化服务

贴身服务，随叫随到

不计成本支持产品

问题管理不分重点有意识的开始ITR变革完善ITR流程框架和IT系统page

10ITR是服务模式演进的基石和保障23902039

22021466

18251252

弱管控粗放式服务880

938680221

317

46219941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019

1426

41

220

255保姆式服务 ROADS体验

少规则12089客户客户请求关闭ITR流程的范围：客户界面维护阶段产生的技术问题和非技术问题

+交付阶段的技术问题LTC流程IPD流程ITR流程Issueto

Resolution：面向客户的问题端到端管理流程ITR是不可或缺的公司一级流程标准产品服务线索服务请求实现需求page11ITR详细流程介绍PART022.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善为医？’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪？’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊

者，镵（chán

，一种针）血脉，投毒药，副（敷）肌肤，闲而名出闻于诸侯。’魏文侯曰：‘善’。下医扁鹊：解危救难中医扁鸿：防微杜渐上医扁雁：防患未然问题来了怎么处理好？能力、流程、规则、指标，有什么短板？产品怎么持续提升，好装好用，问题少？主动出击我们能做到吗？怎么能减少严重问题的发生？上医治未病，中医治欲病，下医治已病被动处理主动

维护产品设计page15•立足问题到解决，始于客户，终于客户•与IPD、

LTC、服务产品开发、专业领域

流程等流程有机集成•打通企业各功能部门、重量级团队，体现整体客户服务能力组织人员、能力、

ITpage

16IPD流程服务产品开发流程LTC流程ITR流程设计思路客户ITR流程需求

期望目标管理与控制结果绩效评估服务满意度绩效提升接口服务请求受理第三方问题处理流程ITR

(Issueto

Resolution)技术方案实施流程管理升级流程紧急恢复流程非技术服务

请求处理管理服务请求主动维护使能流程ITR流程架构活动实施评估闭环活动规划技术服务请求处理处理关闭受理服务请求关闭L1L3L2调用调用page

172.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录12.0

Manage

BT&IT管理业务变革&信息技术13.0

Manage

BusinessSupport管理基础支撑5.0

DevelopStrategyto

Execute开发战略到执行6.0

ManageClient

Relationships管理客户关系7.0Service

Delivery服务交付9.0

Procurement采购14.0ManageAllianceand

Partner

Relationships管理伙伴和联盟关系15.0ManageCapital

Investment管理资本运作1.0

IPD

(Ideato

Market)集成产品开发2.0

Marketto

Lead从市场到线索3.0

LeadtoCash从线索到回款4.0

Issueto

Resolution从问题到解决8.0Supply供应链10.0

Manage

HR管理人力资源11.0

Manage

Finances管理财经H公司一级流程一览表Supporting支撑类Operating执行类Enabling使能类page19ITR与IPD流程集成关系活动

规划主动维护活动实施方案

准备方案

交付⑤受理处理技术

信息

案例问题校验请求查询定位缺陷控制维护管理维护开发开发验证发布生命周期④缺陷控制模

块触发触发预警、

整改等活动⑤

EOS通

知到受理阶

段停止服务

信息②定位为缺陷，触

发维护管理缺陷单①定位为需

求，传递给

需求管理③提供解决

问题的补丁需求管理管理服务请求①

②

③停止服务

和支持停止生产停止销售概念计划CDP关闭评估闭环④page20GA①②Lead管理机会点接受订单

ITR与LTC流程集成关系②将服务合同信息传递至ITR，支撑

契约交付。管理合同执行管理合同关闭&度量合同管理开票

回款和解决争议

ITR①LTCpage21①识别销售线索，传递至LTC。解决方案谈判&合同交接

合同标前引导验证机

会点区别管理对象目的来源举例ITR流程Issues及时解决客户反馈的问题，保障客户

业务安全和满意度客户客户反馈的某一技术问题到解

决的全流程SD流程Service完整及时交付服务包，保障结果一致

性，过程可控、结果可预期LTC为客户交付某项目（设计+工

程）全流程②服务交付执行验收

ITR与SD流程的区别及关系②SD流程在交付执行阶段，若涉及

变更，必须走ITR里“技术方案实施

流程”①SD流程在交付执行阶段的技术问

题，可以走ITR流程进行管理制定服务交付计划ITR①SDpage222.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录受理阶段关键信息获取处理阶段方案准备关闭阶段启动回访客户反馈记录回访建流程明规则page24以终为始

，

确定关键流

程节点SLA/OLA管理服务请求的主流程针对技术服务请求的

业务流程确定范围对各流程节点关键

业务规则进行梳理请求关闭关键信

息录入派单技术

校验鉴权应答注册信息请

求方案交

付案例查

询故障定

位定指标重点规则：1、见单分配资源，按客户等级提供服务2、明确服务请求的分类及分级标准，保障SLA达成明确受理范围：

客户合作方自有工程师明确受理形式：PhoneWebFaxEmail客户信息：

姓名电话…设备信息：名称型号版本序列号第3方设备请求类型：

技术非技术级别：CriticalMajorMinor客户档案校验产品信息校验

维保信息校验受理阶段的重点规则可选：注册设备信

息注册派单鉴权应答关键信息获取page25规则限制：见单分配资源；投诉、超期、事故没有问题单要追究一线主管责任一键收集信息，多客户端（移动端、

PC端）支持、自动建单、代建单资源保障：有SLA管控，资源按单分配；考核牵引：问题单数量与工作量、工作表现挂钩

受理阶段案例：如何让流程跑起来？流程不用，等于没有。让提单从要我提变成我要提，需要全流程指向一致，杜绝胡志明小道。l

提单太麻烦，要反馈一堆信息l

只要问题解决，提不提单无所谓l

问题都在我脑子里，我最懂page26《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》各地要按照分区分级标准

，依据本地疫情形势

，动态调整风险等级和应急响应

级别。要因地制宜、

因时制宜

，不断完善疫情防控应急预案和各项配套工作方

案

，一旦发生疫情

，及时采取应急处置措施

，实施精准防控。注意事项风险等级的划分除了以上参考标准

，还需要注意：一是地域

，以街道、乡镇为基本单位；二是时间

，以新冠肺炎最长潜伏期——14天为单位；三是疫情

，有多少病例，是否发生聚集性疫情。按照一个地区、街道或者社区14天内有无病例、有多少

，来确定高中低三个风险等级

，具体划分标准还要根据疫情及其变化适时调整。影响结果不同高风险：极易造成大规模传播

，本区域向外传播中风险：易造成大规模传播，

区域扩散低风险：本区域可能被传播投入不同高风险区：“

内防扩散

，外防输出

，严格管控”中风险区：“外防输入、

内防扩散”低风险区：“严防输入、统筹兼顾”参考案例：新冠风险等级划分标准为什么分级标

准如此重要？page27分类分级业务影响程度SLA/OLA响应远程支持现场支持恢复解决解决咨询-产品性能、规格特征、操作配置指导等方面

的内容产品本身不存在故障技术咨询无级别30分钟3天故障Critical严重影响业务、系统处理能力/通信流量、计

费维护功能需要立即采取纠正措施5分钟1小时最快交通

工具4小时14天Major系统可用，但严重影响系统运行，维护和管

理5分钟2小时24小时内8小时30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分钟2小时7天48小时90天非技术投诉严重影响客户满意度30分钟7天表扬需求•请求分类及分级，与客户之间签署的服务SLA密切相关，分类的标准是明确、可识别的。•请求分类还需增加不同的用户级别维度进行级别调整，如“战略级别客户”可调整故障级别定义。请求分类及分级标准举例page28故障部件原因分类恢复时间解决时间客户意见设备信息档案咨询结果答复投诉处理结果需求单号及联

系人涉及变更的调

用实施流程根据案例确认根据指导书进行故障定位专家经验问题升级重点规则：1、问题升级规则2、问题与需求判断规则原因分析解决方法

详细步骤

结果验证局点信息故障现象

告警信息

日志信息网络信息设备信息

故障确认

级别确认处理阶段的重点规则技术

校验关键信

息录入方案

准备方案

交付信息

收集案例

查询故障

定位案例库匹配

提升效率page29PSERDE客户CSE客户L1L2L3客户服务工程师产品支持工程师研发工程师各阶段处理最大时长占整体SLA承诺时长比例如下：L1处理时长10%L2处理时长20%L3处理时长55%L2审核方案并最终提交给L1实施方案15%升级：避免某阶段长时间处理无果，保障

问题在承诺SLA内解决。page

30问题处理升级规则举例0%10%30%85%100%问题处理升级路径图各阶段处理时长分配FSEL3L2L1现场服务工程师避免将问题归为需求，逃避问题解决避免将需求当成问题，给产品问题解决带来维护压力经判断如果是需求，可将“问题”转需求。将产品需求受理码告及后续需求接口人告知客户，录入系统，

关闭技术服务单需求

问题建立问题与需求的判断规则，可减少有意或无意的误判产生，避免问题流失隐性需求如：

客户习惯设计规格缺失新功能新规格新性能要求问题与需求判断规则功能缺陷

规格缺陷

性能缺陷page31•

通过官网、APP等渠道公开展示•设置专业的投诉专员，经验丰富，善于沟通•不解决具体技术问题，不要求高技术水平•

2B：有能力驱动相关业务部门快速解决问题•

2C：授予一定额度的灰度权限，快速安抚客户•

有理有力有节•

法务适当介入渠道公开专人处理充分授权规则明确要感谢客户投诉，客户愿意投诉说明他/她认为这个企业还有希望。非技术请求处理-投诉处理page

32主动征集投诉帮助自己改进业务02

确定回访比例规则•

投诉、Critical：

100%•

Major：

30%-50%•

Minor：20%•

咨询：

5%03确定回溯规则•

不满意的问题（回访得分小

于3分）启动回溯01确定闭单规则•

只有提单人才能关闭问题单关闭阶段的重点规则启动

回访记录

回访客户

反馈请求

关闭page33KPI考核对象考核牵引目标受理请求响应及时率热线提升响应及时率分发准确率热线提升分单准确率处理方案一次有效率三线提升三线解决方案有效性平均处理时长一线/二线/三线降低问题解决时长，提升服务质量升单率（服务自行解决率）一线/二线提升一线/二线服务能力关闭回访率热线提升问题单解决数据准确率处理质量一线/二线/三线提升问题单处理质量原则：围绕业务目标设置，客观、公平、可度量，真正应用评估、考核或牵引来源：服务合同、行业标准、友商能力、服务策略服务合同：响应时间、解决时间（分级）、业务受损次数TL9000：

NPR（网络问题报告）、

FRT（问题修复时间）

、OFR（遗留问题解决时间）

H公司常用指标示例page

34及时率（服务和研发分段考核）响应及时性、问题分析处理能力和效率，触发长期遗留问题分析解决率/一次解决率（研发考核指标）问题定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障复现/模拟能力、测试验证能力升单率/自行解决率（服务考核指标）服务人员技术能力、平台支撑能力（资料/指导书、后台数据权限）、赋能培训水平

如何应用指标-研讨page35客户满意流程设计反映业务实质（如无必要，

勿增环节）规则设计以客户满意为最高目标指标设计必须公平，可度量操作设计必须考虑使用者体验，便于执行角色设计必须责权利清晰，上下游互锁制衡page36规则指标设计的回顾V2.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录技术服务代表问题控制经理区域外围组备件外围组主动维护流程是由技术服务部主动发起的，针对现网和库存产品实施的主动维护动作，目的是为了消除现网运行隐患，避免已知故障重复发生。

主动维护流程介绍发布整改通知监控实施进度实施变更（主动维护措

施）组织制定主动

维护策略.

闭<>39提出主动维护请求评估问题风险

影响实施变更（主动维护措

施）发布预警公告客户影响社会责任

法律风险

成本费用YNPDT例

会决策

方案和

费用page关案例：用户板刷漆主动维护策略模板建议预警相关信息：预警级别，紧急程度，预警发布时间，涉及产品型号和版本信息，涉及业务范围主动维护要求：A主动维护策略：必须整改、指定范围整改（如符合条件的客户）、问题驱动（问题出现后才整改）、学习预防（预警送

达/客户培训）B明确主动维护策略实施的时间要求流程角色职责岗位建议技术服务代表•向产品线PDT团队提出主动维护决策请求，并跟踪获得决策意见（含成本归属）•按照主动维护策略模板反馈决策意见给问题控制经理•与问题控制经理共同监控变更实施直至变更结束总部产品线技术服务代表问题控制经理•全球主动维护策略实施的组织者，组织制定主动维护策略和实施计划；•负责全球主动维护动作的发起（如召回、整改等）、实施进展的监控，以及实

施结果的评估研发维护组组长或产品线任命的问题处理专职人员区域变更经理•负责组织全球性主动维护动作在本区域的实施，监控各子变更的实施进度，

以及总结实施效果区域维护负责人备件库接口人•对库存产品或备板备件实施主动维护策略产品线对应的备件接口人

主动维护的实施要点page40关闭巡检任务•

依据模板输出巡检报告，

提交用户确认•

归档巡检报告，报告产

品线维护责任人•

维护责任人关闭巡检任

务启动巡检任务•

产品线维护责任人发起

巡检活动并指定责任人•

提交《巡检申请》并获

得用户批准•

依据巡检方案模板，并考虑客户历史遗留问题和网络现状，制定巡检方案设备监控检查•

按照健康检查指导书实施检查，注意不能影响

现网业务•

根据检查情况进入报

告制作环节，或者问

题处理环节问题处理•

有解决方案但不需实施

网络变更，提供方案由

用户实施•

有解决方案且需要实施

网络变更，启动变更管

理流程•

无解决方案，提交问题

单，启动ITR流程巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动，一般作为服务产品销售。

主要任务：识别和排除隐患，提出优化建议，挖掘服务与市场机会点。其它主动维护措施-巡检page41信息来源声音：工单

系统、论坛外部声音：网上

新闻、论坛、微

博等声音分级：VIP网络大V、网红分析预警根据预先设定的

关键词，按照区

域、平台、用户

群等维度进行统

计分析对于指标异常变

化进行预警，提

醒管理员介入

其他主动维护措施-VOC管理学习训练按照系统规则输

入原声，进行系

统训练设定故障场景关

键词，系统爬取

所有信息来源系统对接同类故障在某一

周期内次数达到

阈值，自动创建

工单发送到工单

系统通过VOC系统识别TOP问题和需求，早介入，早解决page422.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录影响范围：用户（站点）数量、故障发生时长影响性质：业务受损、人身伤害、隐私安全、财产损失（包括虚拟财产）客户性质：VIP用户或特殊用户，提高一级判定等级发生时间：敏感时间段（重要会议、活动等）提高一级判定等级触发紧急恢复流程快速找到责任人，组建处理团队：

Leader、研发维护组、总部服

务团队责任人、

一线维护接口人、

一线客户经理等对内及时通报，对外及时安抚客户，以恢复业务为第一要务，满足对客户的SLA承诺模拟复现、根因分析、短期方案、长期方案、考核应用（质量事故对研发产品线考核扣分）

使能流程：紧急恢复流程标准

清晰责任

清晰过程

清晰根因

清晰确定事故恢复Leader确定事故级别团队恢复处理报告进展通报page44紧急恢复是指在客户业务受损的情况下，采取各种可能措施，业务恢复到故障前的状态或客户接受的状态。War

Room：实现快速恢复业务的作战平台和运作机制。启动紧急恢复War

Room运作后续工作•

现网镜像设备•

远程接入设备•

视频通话工具•

集中监控平台•

调用一切所需资源

快速恢复业务Recovery

Leader

研发专家维护组区域服务专家总部服务专家业务恢复结论必须

经客户确认紧急恢复流程要点：先恢复，后定位page45故障定界定位技术校验制定恢复方案实施恢复方案快速恢复联合团队作战平台用户确认•

•

•

•

••进展通报通报主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：1级和2级事故每小时

通报一次3级事故每两小时通

报一次不可降级事故定级定级主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：接报5分钟内启动判

断10分钟内完成定级支撑文档：首次通报通报主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：定级后10分钟内支撑系统：事故危机通报系统根因通报通报主体：产品线维护责任人完成时间：根因确认后一个工

作日内支撑系统：事故危机通报系统

紧急恢复流程-事故处理通报流程恢复通报通报主体：事故发生区域对应

维护责任人完成时间：业务恢复必须与用

户确认，确认后10分钟内完成通

报重大事故定级标准

按照产品归属和事故级别预先配置好通报接收

人员，通报人员一键触发事故通报的目的是及时协调资源，最快速度解决问题，保障客户满意度支撑系统：事故危机通报系统page46支撑系统：事故危机通报系统系统性思考，找到关键因素和关联关系服务质量：操作不规

范，不按指导书操作，

非客户原因未整改产品质量：设计缺陷，

代码实现错误，测试用例缺失，操作指导描述错误，产线批量问题供应质量：元器件质量、供应商管理规范从事故发生开始，打点描述所有关键动作和进展变化所有相关角色的表现均需在回顾中呈现举例：XX点XX分：客户反

馈业务受损XX点XX分：一线升

级求助XXXX点XX分：问题单

生成，第一次事故通报，定级为X级……..得出的经验是个案还是规律制定清晰的后续计划举一反三举例：测试场景检视和完善生产规范刷新XX指导书刷新事故定级标准是否可

以清晰定义本次事故所有相关环节是否对相应事故标准下的SLA和OLA有共同的认知参与方对于事故定级结果有无异议，如有，

需澄清确认达成共识，否则需申请仲裁回顾过程分析原因重温标准总结提炼能力经验如何做事故回溯page47……实施流程通常指变更实施：特指引起用户网络设备或结构变化，存在高风险的服务动作，包括但不限于软

硬件升级、系统扩容、组网结构改造、更换硬件等。关键角色•变更经理：指变更前组织评审，变更中实施监控，变更后总结汇报的负责人，通常是一线维护经理。•变更评审委员会CAB（ChangeAdversary

Board）：决策某一变更是否需要实施及何时实施的临时决策团队，成员一般包括：一线办事处维护经理、客户经理和技术专家、总部技术专家等，根据变更等级不同而变化。实施方案•

实施责任人或项

目组实施变更•

如变更失败且无

法按照变更方案

倒回，则启动应

急恢复流程•

客户签收变更物

料•

刷新用户档案，

输出变更总结报

告闭环总结•

评审和归档变更

实施总结报告•向客户提交总结

报告，并获取意

见•

通常在报告中会

提供一些长期优

化建议变更申请•

维护经理在系

统中创建变更

申请单•

一线产品经理

与客户沟通计

划和需求，获

得用户准许人编写变更实

施方案•

方案审核人审

核方案•

实施责任人完

成变更准备，

如软硬件、备

件、工具等•

变更经理检查

准备情况•组织客户评审，确定本次变更

的级别和适用

评审流程、团

队，确定实施

责任人•

级别通常根据

操作风险、客

户级别、变更

实施成本三个

维度综合评定使能流程：方案实施流程48确定操作时间方案准备•

根据分级标准•

变更实施责任评审授权page

在某商业网主机版本升级中，据合同应在XX年10月29日进行升级，但当有关升级人员如期到达

现场时，却发现客户仍未做好升级前的准备工作，升级不得不推迟一星期；

一周后的11月6日00：00又对此局进行版本升级，由于软件问题导致一个模块加载反复失败

此时其余20多个模块已经全部加载成功，于是工程师认为不能放弃，不断尝试直至早上8点问

题仍未解决

鉴于该模块地位比较重要，用户多为政府机关、商业、酒店，变更小组方决定全面恢复。至11：

50该商业网全面退回原版本。至此本次变更宣告失败。

该次变更失败造成通讯中断5小时以上的重大事故，对用户造成了很大影响。存在问题：1、变更前未将《变更实施方案》提交客户审核，未与客户沟通确定变更(升级)时间，未

落实需要客户准备和配合的相关事宜；2、《变更实施方案》中未详细制定升级不成功的回退方案，或未严格执行；实施流程-案例讨论page49企业未购买原厂服务，由企业建立专

家团队进行处理企业购买原厂服务，对产品进行深度定制

或集成，由企业服务专家进行一般或

较复杂问题处理企业购买原厂服务，服务部进行简单问题

过滤后提交设备原厂商或供应商处理客户购买原厂服务，客户直接与设备原厂或

供应商进行问题处理

使能流程：第三方问题处理流程第三方设备也是企业解决方案的一部分，需要在服务合同中明确服务模式，一般是模式2或3第

三方

设

备

供

应

商第

三方

设

备

问

题模式4二线模式1模式3一线三线一线模式2一线二线讨论：谁来提单page

50管理升级启动条件•

技术服务请求处理进展无法满足客户

要求（定位/定界/方案提供等）OR•

产生严重商业或政治影响的技术服务

请求（事故、重大投诉、交付过程中

的紧急问题等）

管理升级：避免“流程害死人”，保障客户满意度1级管理升级符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一•

客户高层向公司投诉，严重影响市场销售•

导致全网存在重大事故隐患，危及网络设备安全运行•

二级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案2级管理升级符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一•

客户高层反应强烈，有重大投诉风险•

客户高层正式投诉•

三级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案3级管理升级符合管理升级定义管理升级是为了快速有效解决正常问题处理流程无法满足客户要求的问题，需要消耗额外资源。攻关分析及方

案提供方案实施及关闭区域处理发起管理升级ITR技术管理

团队响应2小时响应确定攻关组长及时实施

客户确认及时发起

信息准确攻关日报团队协作协调资源及时升级page51客户分类客户投诉分类客户关注度分类公司级地区部或大T级代表处级集团关键决策者省公司（中国区）

或子网（海外）关键决策者地市公司关键决策者（中国区）S-战略一级一级一级二级二级三级V-价值一级一级二级二级三级三级B-商业一级二级二级三级三级三级A-风险二级二级三级三级三级三级表格示意为管理升级的必要条件，按照客户、客户投诉或客户关注度两个维度定义超过攻关目标时间两周，仍未提供技术方案，级别可升高一级

管理升级的级别定义示例page52ITR组织和能力PART03BG

ITR技术管理团队BG

IRB客户满意质量管理体系BG

ITR技术管理体系BG

IPD管理体系

代表处CSQC

代表处/地区部管理升级

服务请求受理服务请求处理服务请求关闭H公司ITR技术管理团队成员：全球服务部部长研发维护体系主任各产品线LMT/维护部部长各产品线服务部部长GTAC部长CSQC

：CustomerSatisfactionQualityCommittee客户满意质量管理委员会系统部主管（客户线）质量运营体系主管（研发、服务、制造、采购等职能领域）公共关系部门主管集团CSQC地区部CSQCH公司ITR流程的组织框架示例54非产品质量问题升级与决策产品质量问题升级与决策产品线ITR

技术管理团队IPMT/

ITMTpage研发

研发问题管理经理RDM

研发工程师RDE总部服务部

产品支持工程师PSE

紧急恢复组组长RL服务VP维护部长GTAC全球技术服务中心代表处

客户关怀工程师CCR

客户服务工程师CSE

现场服务工程师FSE

H公司服务请求处理的流程型组织示意处理广泛的、表面的问题

处理复杂的、专业性问题

处理疑难的、缺陷类问题研发维护部长热线等阵地交付和服

务代表维护经理2nd

Line3rd

Line1st

LineTAC区域/国

家服务中心研发维护组-

-

-

-

->page

55层级角色

描述技能模型L1普通服务工程师知识：熟练掌握本产品族知识，考试合格能力：按照指导书和案例知识库能进行一般故障处理L2高级服务工程师知识：熟练掌握本产品线所有知识，考试合格能力：有能力定位到某个产品或产