企业高层、核心员工薪酬激励管理制度

PAGEPAGE1高层人员薪酬激励管理制度一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。第三条分配原则责任、权力、贡献、利益相一致的原则。（二）利益共享、风险共担的原则。（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。薪酬类别确定的依据基本薪酬1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；绩效薪酬1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。2、基本年薪按十二个月平均发放。（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：计划目标完成情况净利润额达成目标的120%净利润额达成目标的110%净利润额达成目标的100%净利润额达成目标的98%净利润额达成目标的90%净利润额达成目标的85%以下效益系数1.00.80完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。2、股权激励：高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。持股设定：-高管虚拟股票期权具有分红权，没有投票权。-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。持股比例：原则上高管单人持股不超过%；所有高管共同持股总数不超过%。配股方案：-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。-高管比例为递进式：

高管初次持股比例最高为%。（总经理初次持股比例为%，其他高管初次持股比例为%）

持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。

在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过%。股权分红设定：由公司董事会决议本年度是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为年度纯利润的30%。（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。）股权激励分红的计算以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。三高层人员薪酬激励的管理第七条高层人员薪酬的确定：（一）综合管理中心或行政部根据每年度的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行;（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付;（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额；（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下年度六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。第八条高层人员薪酬的约束：（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。（六）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责任事故等，给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高层人员的绩效年薪和增值年薪。四附则第九条附则（一）本管理规定需经董事会批准方可实施；（二）本管理规定由综合管理中心或行政部负责解释和指导实施；（三）本管理规定从年月日经公司董事会批准时予以生效；企业核心员工激励机制现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。一、建立激励机制的基本原则(一)精神激励与物质激励相结合的原则从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。(二)正激励与负激励相结合的原则根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。(三)按需要激励原则建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。(四)个人目标与组织目标相结合的原则建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。(五)效率与公平的原则效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。三、激励对策(一)报酬激励1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。转(二)精神激励在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。四、激励核心员工时应注意的问题激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。五、评估激励对策并反馈信息在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。转员工激励机制及考核方案员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。一、激励措施1、目标激励通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。8、物质激励增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。10、自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。11、培训通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。12、培育人才，经营人才1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。2）、在工作之余学习报考专业学院。3）、考取职业资质等级证书。4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。13：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。二、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2、需在目标任务下达前激励的，要提前激励。3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。4、对有突出贡献的予以重奖。5、对造成巨大损失的予以重罚。6、通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。7.激励要公平准确、奖罚分明8、健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。9、克服有亲有疏的人情风。10、在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。11、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。三、工作目标考核细则为了使稽查工作更好有序的开展，让公司品质形象不断地得到提升加强稽查力度使每个员工明确工作职责和目标圆满地完成各项工作特制定工作目标考核细则。考核对象：集团稽查专员序号具体工作考核周期考核内容权重信息来源1监督检查每周仪容仪表、礼节礼貌及上班精神状况要有记录10％现场检查2监督检查每周查员工是否按时上下班，不迟到不早退，做到有事先请假要要有记录5％现场检查3监督检查每周查环境卫生，绿化是否干净整洁要有记录和图片10％现场检查4监督检查每月查食品卫生从业人员健康证、食品储存、食品进入台账要有记录和图片10％现场检查5监督检查每季查设备、设施是否有检查记录5％现场检查6监督检查每月查各片区是否存在安全隐患要有记录和图片10％现场检查7监督检查每季查工程监理是否在场认真履行职责要有记录10％现场检查8监督检查每季查工程是否严格把控材料，施工质量要有记录和图片5％现场检查9监督检查每月查服务是否按公司标准执行要有记录5％现场检查10监督检查每周物资摆放（办公区、库房、岗亭）是否分类摆放整齐有检查记录10％现场检查11监督检查每月查消防器材（灭火器、消火栓报警系统）是否配备适当和在正常使用状态下要有记录5％现场检查12监督检查每季查档案资料是否齐全并分内存放要有记录5％现场检查13监督检查每月查各版块是否建立健全各项规章制度并上墙5％现场检查14制作汇总每周将检查出的问题汇总并发布5％员工激励机制与技巧激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激励，二者必须兼顾。激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等.而员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工加入组织的这三个普遍原因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的TalentKeeper公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的34％。可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。激励机制的内容和实施手段组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道(见图表1)。三大支点三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。组织目标体系组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要有优先次序。此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整体目标，短期目标相容于长期目标。诱导因素集合诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与实施应遵循一些必要的原则(见图表2)。个人因素集合个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。三大通道激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。分配制度分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩效管理作为后盾。行为规范行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。沟通渠道沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集1。与组织内外环境相适宜原则·与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜·与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜·与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗·与社会政治、法律制度相统一(这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业注意)2．共同性与差异性相结合的原则对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方法又要有共同{!生o，_3．利益兼顾原则诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。4。目标协调统一原则。i诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标的同时，满足其个人目标。。。5。正激励与负激励相配合原则正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调正激励(奖)而不适当运用负激励(惩)手段，将会削弱激励的作用。合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创新。五类激励手段和相应的实施方法‘既然激励机制中诱导因素——即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界500强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类，组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法(见图表3)。图表3五大激励手段与方法从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。管理者应具备的四项激励技巧如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工激励的重要理论可以归纳为以下四类：·人性激励理论·内容型激励理论·过程型激励理论·行为改造型激励理论下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。对员工工作态度的激励技巧人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人”还是多数的。但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”，对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡献度。概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种：第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应该分清。第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐趣。工作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子，比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励，并对他的个人生活多加关心。持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感。对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。对员工需求的激励技巧内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求可以从以下7个方面来分析：·经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求·知识教育·职业生涯·身体健康·社交圈子·家庭生活-精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐一个员工在人生的某个阶段对以上7个方面的需求程度会有强有弱。譬如，刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐