【W仪器有限责任公司科研技术型员工管理现状及问题的调研报告（论文）19000字】

W仪器有限责任公司科研技术型员工管理现状及问题的调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u243511.1W仪器有限责任公司概况 1222991.2W仪器有限责任公司科研技术型员工现状 397961.2.1年龄结构 355981.2.2学历结构 4267501.2.3岗位分布 587761.2.4司龄结构 6240921.3W仪器有限责任公司科研技术型员工管理现状 7134311.1.1员工招聘与录用管理现状 79101.1.2培训与考核管理现状 742921.1.3工作环境与管理模式现状 9263401.1.4激励管理现状 9255141.4W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在的问题及原因 10180691.4.1调查问卷设计 10199771.2.2调查结果 10131171.2.3W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在的问题 12113611.2.4W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在问题的原因 14124552.1W仪器有限责任公司方案设计原则、总体思路 15266092.1.1原则 1570582.1.2总体思路 1556662.2科研技术型员工招聘与录用机制改进设计 16164632.2.1优化新员工招聘策略 1696312.2.2改进招聘流程 16301682.3科研技术型员工培训与考核改进设计 18167992.1.1为科研技术型员工建立系统的持久学习与培训机制 18128392.1.2建立研发培训导师机制 1924032.1.3取消研发岗位人员年度绩效考核，增设积分奖励制度 20235222.4科研技术型员工工作环境与管理模式改进设计 2191542.2.1进一步优化和改善工作环境 21302682.2.2建立自我管理与小型团队工作模式 2120282.5科研技术型员工激励制度改进设计 22248822.5.1建立15-20%自由时间政策或弹性工作－休息时间模式 23279872.5.2设置研发岗位长假制度 24307892.5.4明晰发展激励计划 261.1W仪器有限责任公司概况W仪器有限责任公司始建于1959年，它的前身是C市科学仪器厂。于2001年，响应上述单位的政策变动，进行了整体的整改制，成了一个集研发、精益制造和经营为一体的高新技术企业。产品管理部项目管理部股东大会董事会总经理副总经理财务总监副总经理产品决策委员会研发中心产品管理部项目管理部股东大会董事会总经理副总经理财务总监副总经理产品决策委员会研发中心制造二部制造一部采购部工艺部财务部销售部技术服务部市场部国际贸易部图3-1W仪器有限责任公司组织结构图W仪器有限责任公司的注册资本为2280万元，公司人数为336人（2021年7月统计）。该企业具有行业领先的生产车间、设备和技术。转制20年来，经历了濒临破产求生存、艰苦创业打基础、寻求合作谋发展的艰难过程。图3-2企业资产总额（单位：万元）转制之初，W仪器有限责任公司把握海军装备发展的机遇，进一步加强同ZC集团系统的合作，使公司传统的光电业务有较大的发展。销售收入从转制初期每年100多万增长到1600多万，成为公司主要利润来源的业务。抓住城市燃气行业智能燃气表的发展时机，加大对智能燃气表控制阀业务的投入，加强同行业内相关企业的合作，快速缩短了该新业务的市场培育期，并且与每年30%左右的增速稳定快速发展。该业务从零起步，到2020年，销售收入已达到6000多万元，是W仪器有限责任公司成果转化和规模产业化的一个良好范例。图3-3W仪器有限责任公司近20年合并营业收入走势图（单位：万元）图3-4W仪器有限责任公司近20年净利润走势图（单位：万元）W仪器有限责任公司总体主要分为四大业务部门。其中光电业务，1988年和中国船舶工业系统工程研究院合作开始研制，1991年研制成功并装备部队，打破了国外对该装备的封锁，填补了我国海军舰载机着舰助降引导装备的空白，系国内该装备唯一研发、生产厂家。经过三十余年的发展，已经积累了丰富的设计开发、生产组织经验，形成了自身特色。目前批量生产的两种各型号已列为海军各型舰船和民用执法船。真空业务按照真空一体化运营策略，完善真空系列产品布局。以真空获得器件、真空控制器件、真空测量器件为主体，对接市场需求，丰富产品线、扩展产业链。在真空应用上，聚焦大型光学和柔性卷绕镀膜设备、核工业和科研设备等细分市场需求，精准发力，提供定制化真空应用设备解决方案。精密加工，以高端精密加工为方向，提升公司先进制造基础和核心能力，深入实施自主可控战略，打造西部精密加工基地，建立高水平核心零部件支撑体系。2016年7月，为激发业务团队活力，促进业务快速发展，S公司又将阀门业务分离，成立了分公司。1.2W仪器有限责任公司科研技术型员工现状1.2.1年龄结构截至2021年7月底，公司现有员工336人，其中科研技术型员工75人，占员工总数的22.32%。W仪器有限责任公司作为高新技术企业，以科研技术型员工为主要工作载体，在同行业中也占有相当大的比重。W仪器有限责任公司科研技术型员工的年龄结构比较年轻，即26-30岁年龄段的科研技术型员工数量最多，25名科研技术型员工占这个年龄段的大多数。科研技术型员工占总数的31.3%，其次是31-35岁年龄组的15名科研技术型员工，占总数的20%。另一方面，科研技术型员工的年龄在18-25岁之间，该年龄段共有科研技术型员工13人，占科研技术型员工总数的17.33%;40岁以上的研究人员和专业人员占12%，占16%；最近的一个年龄在36-40岁之间。该年龄段科研人员10人，占科研人员总数的11.33%（见图3-5）。从科研技术型员工的年龄分布来看，高科技企业的员工基本上是一个相对年轻的群体。科研技术型员工主要分布在26-35岁年龄段，占科研技术型员工的一半以上。这些员工体力充沛，知识结构新颖，学习能力强。他们能适应高技术产业竞争激烈的工作环境和知识爆炸时代的快速更新。图3-5科研技术型员工人员年龄结构分析图（单位：人）1.2.2学历结构W科研技术型员工学历分布如下：具有大学学历的科研技术型员工0人；本科及以上学历科研技术型员工0人，占研究生总数的51.33%；硕士学历30人，占总人数的40%；博士学历5人，占6.67%（图3-6）。科研技术型员工的学术构成有自己的特点。科研技术型员工的专业性和技能较强，一般需要接受系统的教育和职业培训。W仪器有限责任公司的科研团队和技术人员都是受过良好大学教育、高素质、技能型、知识型的员工。高新技术企业在招聘人员时，必须考虑其职能的性质，审查其教育技能和经验。图3-6科研技术型员工学历结构分布图（单位：人）1.2.3岗位分布W仪器有限责任公司根据科研技术型员工的特点，将他们分配到不同的岗位。科研技术型员工一般分配到管理、研究和技术开发、一线技术人员等专业知识岗位。W仪器有限责任公司科研技术型员工分布情况：管理岗位科研技术型员工10人，占科研技术型员工总数的11.33%；科研技术型员工一线技术人员26人，其中科研技术型员工26人，占技术人员总数的32.67%；科研技术型员工39人，占科研技术型员工和专业人员总数的52%（见图3-7）。从科研技术型员工的岗位分布来看，科研技术型员工一般从事科学研究和技术开发，管理者运用管理知识和管理技能创造岗位价值，专业岗位的员工运用技能。知识在岗位上创造价值，在岗位上创造价值。技术岗位还分为研发、技术开发和一线技术人员。这两个岗位的不同之处在于技术研发的时间地点不确定，具有创新性，而一线技术人员的工作场所相对稳定，技术操作要求高。岗位科研技术型员工的特点决定了他们是高新技术企业的生命线和核心。科研技术型员工决定了企业在行业中的竞争力。他们是消灭其他企业的法宝。这部分员工的流失将给企业带来巨大的损失。因此，高新技术企业必须重视科研技术型员工的管理，制定一套激励和留住员工的制度。科学合理地为提高人力效率提供保障。图3-7科研技术型员工岗位分布图（单位：人）1.2.4司龄结构W仪器有限责任公司有5名科学研究人员和技术人员，在岗年限半年以内的科研技术型员工为5人，占6.67%，在岗年限7个月－1年的科研技术型员工为6人，占科研技术型员工总数的8%，在岗年限1年以上3年以下的科研技术型员工为26人，占科研技术型员工总数的32.67%，在岗年限3年以上5年以下的科研技术型员工为25人，占科研技术型员工总数的31.33%，在岗年限5年以上的科研技术型员工为13人，占科研技术型员工总数的17.33%（见图3-8）。图3-8科研技术型员工司龄结构图（单位：人）W公司科研技术型员工司龄结构的特点为工作年限较短，和科研技术型员工的比例是5岁以下的近85%，表明W仪器有限责任公司替换率的科研技术型员工技术人员非常高。这与科研技术型员工的特点有一定的关系。如前所述，他们具有很强的移动性，同时也具有企业的管理水平。通过对W仪器有限责任公司科研技术型员工年龄结构的研究，可以分析出W仪器有限责任公司科研技术型员工的更替率和保留率。随着公司年龄的增长，这一比例也在增加，这意味着公司的各种制度和管理方法更加合理，对科研技术型员工的吸引力也在增加。对人才的留住重视不够，人才流失严重。认真研究科研技术型员工的留用机制。公司必须努力建立科研技术型员工留用机制。本文在分析了留住科研技术型员工的因素后，提出了吸引科研技术型员工的几点建议：企业的条件和制度可以在一定程度上减少人力资本的流失。1.3W仪器有限责任公司科研技术型员工管理现状1.1.1员工招聘与录用管理现状近年来，公司人力资源管理在“控制总量、提质创优、科学考核、增加效率”思想的指导下，员工总体规模和管理人员数量得到了有效控制，高中层管理人员队伍和工程技术人员队伍的学历、知识结构有进一步的改善，通过“师带徒”、内部培训、网络学院等一系列培训措施的实施，员工技能和素质有一定提高，但公司的科研技术型员工队伍仍然存在岗位结构不合理，高级职称人员偏少、核心科研技术型员工队伍匮乏、工程技术人员、销售人员力量薄弱等问题。特别是公司当前进入新老交替的重要时期，核心科研技术型员工储备不足，后备科研技术型员工队伍建设与经营发展需求不相适应，技术领军科研技术型员工、优秀经营管理科研技术型员工、销售精英科研技术型员工的短缺，在一定程度上制约了公司的持续发展。公司40岁以下的青年员工比例达55%，其中不少员工基础素质优秀，有一定的综合能力，“想干事、愿干事”，他们的快速成长可以提高公司核心竞争力，也是优化公司科研技术型员工结构的最优途径。构建科研技术型员工培养体系，是通过科研技术型员工的甄选、制定与实施科研技术型员工培养计划、完善考核激励机制等措施，建立更加有利于科研技术型员工成长、满足公司事业发展的科研技术型员工培养体系，培养造就一支素质优良、作风过硬、专业出色、能够担当公司发展重任的后备科研技术型员工队伍。1.1.2培训与考核管理现状为实现W仪器有限责任公司高质量发展，有效地为公司战略规划顺利实施提供人力资源支撑，根据公司《2019-2021人力资源规划》，制定了科研技术型员工的培养方案。（1）培训管理现状综合办公室根据科研技术型员工的重点培养方向，牵头为每一位科研技术型员工制定定制化中、短期培养计划。培训的主要形式为导师辅导、在职培训、岗位轮岗、项目培养、列席公司中高层会议等。导师辅导，根据科研技术型员工的重点培养方向，选择公司中富有管理经验的、有良好管理技能的管理干部或某一技术领域的资深工程技术人员作为导师，与科研技术型员工建立辅导性关系。导师负责参与制定科研技术型员工中、短期培养计划，负责制定科研技术型员工年度培养计划，一年不少于4次对科研技术型员工进行辅导，包括工作、学习任务指导和工作交流沟通，并填写年度辅导记录表。在职培训，包括参加公司培训计划的培训项目，根据科研技术型员工重点培养方向配置网络课程，外送学习培训等。岗位轮训，包括给予科研技术型员工更宽泛的职责范围，拓展专业宽度；根据科研技术型员工重点培养方向选择延伸的岗位，使综合型管理科研技术型员工掌握更多管理流程的运转模式，更好地管理全局，使专业型技术科研技术型员工能力更加全面，找到技术水平提升的方向。项目培养，主要通过为科研技术型员工提供参与管理项目或技术项目工作的平台，促使科研技术型员工增长才干。管理项目可包括专项管理工作、大中型管理活动、管理方案的撰写、管理制度的编写、流程再造和优化等；技术项目包括公司立项的研发项目、技术改进工作、技改技措方案的撰写等。列席公司中高层会议，让科研技术型员工列席必要的中高层会议，提对公司运营管理的全面认识，主要针对重点培养方向是综合型管理科研技术型员工的科研技术型员工。科研技术型员工资源库实行动态管理，根据年度考核情况，每年进行调整补充。每年年度考核平定后一个月内，综合办公室提出新一年科研技术型员工提名名单。（2）考核管理现状以年度考核为基础，建立科研技术型员工退出机制，年度考核不合格者退出科研技术型员工资源库，完成中、短期培养计划达到预期目标，可结束培养工作，作为科研技术型员工资源库储存科研技术型员工。年度考核采取多环节综合考核的方式，包括年度培养计划达成情况、业绩考核情况、职称获得、专利论文、学习进修等。将量化考核有定性评价相结合，考核评价结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，综合办公室每年组织科研技术型员工对年度工作、学习情况进行汇报总结后考核评价。1.1.3工作环境与管理模式现状（1）工作环境由于W仪器有限公司在生产过程中会产生一定的噪声和加工污染，同时对于闹市区的制造企业在环保、用地、噪声污染等方面都有严格的限制。因此，W仪器有限公司在选址时选择了一个综合成本低、原材料和成品运输方便的工业园区。工业园区远离市区，位置偏僻。虽然这里便于原材料和成品设备的运输，但却是一片“荒地”，员工很少看到便利店、娱乐等配套生活设施。（2）管理模式公司设立总经理为组长，分管人力资源工作的副总经理为副组长，其他公司领导及各部门负责人为成员的科研技术型员工培养领导小组，主要负责领导科研技术型员工培养方案的制定，科研技术型员工的进出库遴选与考核评价。科研技术型科研技术型员工培养领导小组下设办公室，办公室设于公司综合办公室，负责组织科研技术型员工培养工作的全面实施、简历日常管理档案。各部门负责人作为本部门科研技术型员工培养的责任人，有义务对部门科研技术型员工培养工作进行安排、指导，并积极支持、配合公司科研技术型员工培养办公室工作。公司科研技术型员工培养实行专业培养与综合培养相结合的方式，根据科研技术型员工的专业知识、业务技能、工作经验、性格特征、职业倾向、综合能力选择重点培养方向，形成由“专业型技术科研技术型员工”和“综合型管理科研技术型员工”组建的科研技术型员工队伍。专业型科研技术型员工是指某一工作领域具有较高专业技术水平的科研技术型员工；综合型管理科研技术型员工是指在某一工作领域具备较全面知识、有较高管理水平的科研技术型员工。1.1.4激励管理现状提供更好地发展平台，当有合适的职位空缺时，可直接将科研技术型员工资源库的青年科研技术型员工晋升到更高的岗位，同时提高其待遇水平。对科研技术型员工中的优秀人员，授予其“导师”称号，可作为导师指导培养新近库的科研技术型员工。对年度考核评价为优秀、良好的科研技术型员工，在次年的薪酬调增系数是，可在公司平均水平基础上上浮10%-25%。鼓励科研技术型员工承担挑战性项目，当挑战性项目小组完成的课题成果被公司采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为科研技术型员工及完成课题小组成果的小组成员，颁发公司总经理特别奖励予以鼓励。1.4W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在的问题及原因1.2.1调查问卷设计在充分了解企业满意因素和不满意因素的基础上，为保障本次调查问卷具有针对性，在具体问卷设计上，主要涉及下列几个不同方面的内容：（1）对科研技术型员工开展调研，并且对该企业管理者和基层工作人员进行问卷调研，明确企业招聘录用、培训考核、激励制度、工作环境以及管理模式，对企业现有状态进行分析，得到问卷调研的方向及内容设置情况。（2）在分析汇总企业管理人员及普通员工意见建议基础上，本着客观实际的思路，针对调研中得到的问题和给出的解决方案进行认真编写，且内容以科研技术型员工的特征为主，让此次的调查问卷更具针对性。（3）设计出《W仪器有限公司科研技术型员工管理情况调查问卷》的最初稿件，将员工招聘录用、培训考核、激励制度、工作环境、管理模式进行分类填写调查。（4）在取得企业管理者认可基础上，笔者进行问卷发放及问卷回收工作，同时将修改完善后的问卷发到公司的科研技术型员工手中。1.2.2调查结果调查对象为W仪器有限责任公司的科研技术型员工、管理者及基层员工共124人，其中科研技术型员工75人，管理者及基层员工49人。用EXECL对回收数据进行了处理，然后用表格和统计图形的方式呈现，其具体的数据和所占的比重如下图所示：（1）员工样本分析对W仪器有限责任公司科研技术型员工进行调研样本统计，如表3-1所示：表3-1问卷调查的样本情况序号项目人员特征描述数量（*1）比例（%）1性别男性9576.61女性2921.392年龄30岁及以下4637.1031-353629.0336-402116.9441-45129.6845岁以上97.253学历大专3931.45本科7157.26硕士129.68博士21.61（2）员工对公司管理的满意度表3-2激励机制满意度情况问题选项人数占比1.薪酬激励方式非常满意118.9满意3729.8一般4133.1不满意2016.1%非常不满意1512.1%2.按期进行有关培训非常满意129.7%满意2116.9%一般3830.6%不满意3326.6%非常不满意2016.1%1.培训内容的合理性及适用性非常满意118.9%满意1711.7%一般4737.9%不满意3326.6%非常不满意1612.9%2.实际薪酬和期望薪酬的一致性非常满意75.6%满意2721.8%一般2116.9%不满意4332.7%非常不满意2621.0%5.招聘与录用的方式非常满意2016.1满意3225.8一般3024.2不满意2923.4非常不满意1310.56.工作环境非常满意4133.满意3830.6一般2116.9不满意118.9非常不满意1310.5%7.考核的科学性和合理性非常满意75.6满意2520.一般4334.不满意3125.非常不满意1812.5%8.公司管理模式非常满意1411.满意3024.2一般4133.1不满意2620.9非常不满意1310.51.2.3W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在的问题结合表3-2统计数据能够得到，W仪器有限责任公司科研技术型员工对薪酬情况、工作情况、培训情况以及激励方式等等公司的管理机制内容感到不满意。通过对W仪器有限责任公司目前在职的75位科研技术型人员访谈与交流，并总结出问题的表现在以下方面：（1）招聘流程缺乏规划性与系统性从调查结果来看，大多数科研技术型员工对公司的招聘与录用方式满意，但仍然有31.9%的员工不满意，说明公司在招聘与录用科研技术型员工方面仍需改进。W公司对科研技术型员工的招聘只是从人才短缺的角度出发，招聘是确保W公司生产的基本措施。人才是长远发展的基础。人力资源部在准备工作申请报告时存在重大问题，只审查和报告征聘管理方面的需要，不进行检查。此外，没有制定关于招聘的专项计划，因为这个问题会对公司的长期发展产生不利影响。（2）员工培训机制与考核不健全从调查结果来看，有26.1%的员工对按期进行有关培训不满意，有16.1%的员工非常不满意。同时，26.6%的员工对培训内容的合理性及适用性不满意，有12.9%的员工非常不满意。说明目前W仪器有限责任公司的培训机制仍需改进。员工培训与发展的目的是通过组织学习、培训等工作手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜力，提高劳动生产率。员工培训可以提高公司适应和适应新时代快速发展的能力。员工培训可以提高员工的认同感和组织归属感。除了定期对新员工进行入职培训外，W公司并没有建立起对科研技术型员工的长期培训机制。建立时间和内容的长效机制，保证一定时间内的培训课程数量和时间，使培训内容与时俱进，不断更新。在培训时间上，W公司只对一线技术科进行常规培训，而其他职位没有这样的系统。在培训内容上，科研技术型员工可以接受专家、科学家的现场指导、学术讨论等形式的思想碰撞培训，但主要是暂时的，这不能成为长效机制，也不利于工厂及时引进新技术、新理论，因为最新的技术会转化为及时的生产力。管理人员的培训、科研技术型员工的培训和管理部门知识员工的培训被忽视。根据调查，有38.5%的员工对考核的科学性和合理性不满意，当前W仪器有限责任公司科研技术型员工的绩效考核的主要决定性因素主要包括员工工作态度、员工出勤频率、是否存在违纪情况等。员工工作成果以及工作态度的考核者为企业上层管理人员，员工违纪情况及日常考勤事项的考核者为企业人力资源部门。实际考核开展中，员工违纪情况及日常考勤情况便于进行统计，是考核的主要内容，但科研技术型员工的工作状态较难考核评价，且公司也未对此作出系统全面的评价指标，主要来自于直属领导的主观判断。正常情况下，只要没有无故缺勤或违纪情况发生，直属领导不会给予较低评价，员工基本都能获得全额绩效工资。因而员工很难通过绩效工资来获得自身价值和工作成效，久而久之，就会产生多做少做都能获得一样收入的想法，进而影响员工个人进步和企业长远发展。（3）工作环境较差优美的工作环境可以激发员工的积极性和创造性，而糟糕、不舒适的工作环境会抹杀员工的积极性，降低员工的工作效率。核心员工普遍素质较高，比普通员工更关心企业的工作环境。W仪器有限责任公司因为加工设备制造企业的性质，选址时选择了一个离市区相对较远的工业园区。工业园区内空气质量差，便利店、娱乐场所等配套生活设施少。企业内外道路难走，工业园区与市中心交通路线较远，不方便。这家企业的建筑是一个平面车间。尤其是夏天，企业缺乏制冷设备，员工工作很热。（4）激励效果不足根据调查，W仪器有限责任公司科研技术型员工对于公司的薪酬激励方式大多持满意的态度，但是还有约三分之一的人对此不满意。科研技术型员工对于自己的实际薪酬少部分觉得较为符合自己理想的薪酬，其中有34人觉得自己的实际薪酬和期望薪酬非常符合，但是有90人认为公司支付的薪酬未达到自己期望值。公司原有的激励机制僵化、单一，没有针对科研技术型员工工作特点的有效的考核模式和激励方法。让一些科研技术型员工觉得做研发不如做管理容易出成果，也不如做生产。“工作有规律，压力小”。此外，科研技术型员工的职业培训体系也不完善。比如在科研技术型员工的入职培训中，企业就有价值观和岗位的内容和意义。但由于培训时间短，培训师的解读水平有限，科研技术型员工虽然认同企业，但对研发的定位、目标和现行制度缺乏足够的了解。1.2.4W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在问题的原因（1）W仪器有限责任公司企业文化与科研技术型员工利益的矛盾。企业文化是全体员工价值观的反映。一个优秀的企业文化不仅可以增强企业的凝聚力，而且可以保证企业的稳定和可持续发展。而W仪器有限责任公司忽略了企业文化的重要性，缺乏现代企业管理所需要的团队精神。与此同时，虽然科研技术型员工入职培训中企业有价值观和岗位的内容和意义说明，但由于培训时间较短加上培训讲师诠释水平有限，科研技术型员工虽然认同企业，但对企业对研发定位、目标和现行制度缺乏足够的认知。（2）制度制定不规范。如薪酬体系的制定缺乏规范性，薪酬决策缺乏透明度，自由裁量权过多等。且科研技术型员工的绩效管理等同于普通员工的绩效管理，绩效评价指标的制定既不规范也不科学。W仪器有限责任公司的绩效评价有两种形式：自我评价和他人评价。在自我评价中，实际打分结果几乎无效；在他人评价中，由于互评小组成员所担任的关键职位，在打分时有所顾虑，实际打分结果也几乎是无效的。由此可见，上述评价方法既不科学也不合理。（3）制度制定不规范。例如，虽然企业对于科研技术型员工职业发展规划是有跟进和参与制度的，但是出于保密或者为免科研技术型员工流失等多方面因素考虑，未有真正执行，制度流于表面，从而使科研技术型员工感受不到企业对自身关注与重视，对自己在本企业的职业发展产生怀疑。1.4本章小结本章主要介绍了W仪器有限责任公司的发展历程和现阶段发展水平，对W仪器有限责任公司年龄结构、学历结构、岗位分布、司龄结构进行了阐述分析，并通过调查与访谈，分析了W仪器有限责任公司科研技术型员工工作现状调查与访谈，发现W仪器有限责任公司科研技术型员工管理存在的问题及原因。第4章W仪器有限责任公司科研技术型员工管理的方案设计2.1W仪器有限责任公司方案设计原则、总体思路2.1.1原则（1）坚持以工作价值为基础的原则。工资分配应反映不同岗位的价值差异，并根据岗位情况和岗位贡献确定岗位工资总额；（2）坚持战略方向。薪酬体系的完善方案必须符合W仪器有限责任公司的战略重点和实施责任。主要的战略任务是密切关注W仪器有限责任公司的发展战略，选择具体地区经济社会发展的主要任务和方向。高层领导要统一责任，确保战略目标的实现；（3）坚持激励性原则。为科研技术型员工提供基于绩效的指导，可以有效地提高士气，激发他们的积极性。科学合理的科研技术型员工管理制度必须充分体现激励作用。（4）遵循定量考核原则。员工的绩效与关键任务的完成情况、关键任务的确定、完成任务的难易程度和考核指标完全相关，并将这些指标纳入企业管理，通过员工贡献法建立以绩效为导向的绩效共享机制；（5）坚持福利增长与工资增长相匹配的原则。根据W仪器有限责任公司的经济效益和可持续发展确定薪酬水平，制定集团公司总体薪酬方案，不断提高经济效益和劳动生产率；（6）坚持以人为本的原则。改革科研技术型员工管理思想的核心是坚持“以人为本”的理念。这里所说的以人为本是指根据员工的特点进行管理，以有效的方式表达他们的潜力和优点，并鼓励科研技术型员工在实现公司价值的同时实现自己的价值。为此，在管理科研技术型员工方面，要坚持一切工作以人为本，以人的主观能动性为中心，保证科研技术型员工充分、自由、普遍的发展。（7）遵守合法性原则和义务原则。薪酬管理制度应符合国家及地方有关法律法规、相关政策和集团公司及事业单位的基本管理制度，保持良好的收入分配秩序。2.1.2总体思路依据3章节分析可知，科研技术型员工工作稳定性的影响因素中的组织环境因素权重占比最高，与双因素激励理论中的激励因素相对应。影响科研技术型员工创新绩效的因素中权重占比最高的是个人素质，其次是与组织环境相关的要素，这些要素基本覆盖了双因素激励理论中的保健因素。因此，针对企业目前所存在的科研技术型员工管理的问题，我们从两方面入手。第一，从吸引、留住科研技术型员工方面去解决科研技术型员工流失的尴尬局面。第二，从制度上进行改善公司的人力资源方面的不足，以弥补科研技术型员工管理上的漏洞，让科研技术型员工资源更好地服务于公司。设计思路就是要根据W仪器责任有限公司长期可持续发展目标，体现W仪器责任有限公司所在员工管理中的价值导向，参照现代企业单位管理制度的要求，依据相关法律、法规结合本单位实际情况，以及充分考虑科研技术型员工科研与理论学习、实践应用的关系。制定W仪器责任有限公司科研技术型员工管理优化设计方案。使新的方案更好的管理科研技术型员工。2.2科研技术型员工招聘与录用机制改进设计2.2.1优化新员工招聘策略在商业环境变化的大背景下，企业需要大量的高素质人才。通过有效的招聘吸引高素质人才对企业的发展和未来的发展非常重要。中小企业比大企业面临更大的生存压力，管理体制也处于零起步或逐步完善的阶段，对高素质人才的吸引力相对较低。中小企业必须建立适合自身特殊需要的招聘和分配机制。另一方面，公司必须根据合理的工作要求，及时制定合适的招聘要求。结合公司的规模和行业特点，新员工的进入渠道以校园招聘为主，以人才中介、网络招聘、员工推荐和服务为辅。本文采用人才评价与面试系统，对大学校园的胜任力与职业生涯规划进行研究。除了比较轻的方法外，还必须按照“注重教育、注重能力、注重资质、注重绩效”的招聘标准来选拔适合企业发展的人才。另一方面，在招聘选拔机制上，坚持外部招聘与内部培训相结合的原则。在重视新员工招聘的同时，我们鼓励企业内部的老员工进行适当的轮换和合理流动，以确保最佳的招聘。通过市场变化有效控制内部资源配置，完善招聘制度和竞争诱导制度，公平对待人才，充分发挥自身优势，增强科研人员的忠诚感和归属感，为企业知识管理更好更快发展奠定了坚实的基础。2.2.2改进招聘流程什么样的人适合做科研和技术岗位？微软的乔纳森斯威夫特(JonathanSwift)曾提到：“当一个真正的天才出来时，你可以根据所有傻瓜联合起来反对他的现象来认识他”。如果招聘到优秀的科研技术型员工，公司的研发任务就完成了一半。所以，“挑选员工”不仅仅是公司人力资源管理部门的一项“工作”。科研技术型员工的招聘活动需要得到公司经理的高度重视，他们应该参与招聘过程。俗话说“千里马常有，伯乐不常有”。只有识别能力非凡的人，才能找到有灵感的特别的人。选拔有实力的科研技术型员工，聘用他们，可以有效提高企业的科研实力和进步，降低公司内部的管理成本，降低各级领导的管理难度。另外，科研技术型员工能否加入企业，与企业长期合作，取决于个人三观与企业价值观是否一致。从影响W仪器有限公司科研技术型员工创新绩效的因素来看，科研技术型员工最关键的素养不是他们的知识，而是他们的责任感、德性和工作态度。所以在选拔过程中，要注意他们的诚实度，与人沟通的能力，判断能力。虽然仅仅通过面试是不可能深入了解一个人的，但是可以从一件小事推断出一个人的性格。改进招聘流程(见图4-1)。在采访过程中，你可以设计几个场景，观察被采访者的反应。在此基础上，你就可以判断他们是不是公司需要的人才。企业价值观企业价值观企业发展愿景初步筛选综合测试聘用前沟通信息发布工作职责说明个人三观评价应聘人员基本特征及需求公司发展战略研发目标和招聘策划学历、知识、经验、技能要求甄选决定图4-1改进招聘流程在考察了人才的德行和工作态度后，他们需要了解应聘者的专业能力和对相关知识的掌握情况。只有更高的技能才能为公司赢得更多的利润。第三，对事物的敏感度和创新能力也很关键。我国应试教育比较严重，所以大部分科研技术型员工掌握知识的能力很强，但创新意识相对匮乏。科研不仅是知识的应用，也是灵感创造和动手制作的过程。所以在面试的时候，要非常重视考生的判断力和处理实际问题的能力。尤其是勇气和自信，是W公司所有基础研究和完全自主创新业务不可或缺的人才。2.3科研技术型员工培训与考核改进设计2.1.1为科研技术型员工建立系统的持久学习与培训机制按照公司研发工作者的实际能力来开展培训工作，并将岗位培训与员工职业发展规划相结合。对新入职人员、职位晋升人员、轮岗人员等制定与之相匹配的培训内容以及模式。并对培训后的知识与技能水平的变化做出测试与评价，并对后期的培训及时改进与调整，使培训成为科研技术型员工快乐成长、不断进步的途径之一。必须从社会对科学研究和技术人才的需求出发，从国家需要的科学研究和技术人才的类型出发，从企业培养的科学研究和技术人才的类型出发。培训机构应通过与制造业的沟通，结合企业对科研技术型员工的需求，调整专业课程，优化专业结构特点，满足产业发展的需要，实现知识技能的补充。对策如下：（1）改进教育计划，以说明科研技术型员工培训的好处。在制造业重点领域，根据培训机构的特点，要加强机构间的沟通，在重点领域建立研究中心，开展各环节合作，建立创新培训中心，吸引人才进行模拟培训。制定年度培训计划，考虑到公司当前的实际需要，采取自上而下的发展方式，最终实现所有科研技术型员工的参与，促进W公司及其员工的共同成长。至于具体步骤，首先，公司管理层必须强调员工培训的重要性，由公司管理层启动公司员工的年度培训计划，并由人力资源部门安排其实施和执行细节。一旦计划编制完成，应及时分发给需要培训的各个部门。发送时，应结合员工的岗位，从各部门负责人到下属管理人员，最后到普通员工，明确培训内容、培训标准、培训目标、培训方式、培训期限等。具体过程如图2.2所示。年度培训计划董事会及经理层年度培训计划董事会及经理层人力资源部各职能部门部门经理部门负责人科研技术型员工董事会及经理层上交人力资源部上交各职能部门需求与数据整理（2）完善科研技术型员工培养平台，推动特色学校发展。通过加强培训机构与企业之间的合作，实现资源共享，在有效讨论的基础上完善科研技术型员工的培训计划，从而达到共赢的目的。在发展过程中，可以建立灵活的科研技术型员工培养机制，更好地教育培养学生。只有加强与企业的合作，才能体现教育的特色，实现学校多学科管理的发展目标。（3）做好重点领域的学科建设，实现公司间全方位的有效合作。在发展过程中，首先要提升制造业特色，抓好学科群建设，提高学科建设质量。其次，在吸收企业需求的基础上，组建专业的教师团队，分析科研技术型员工的需求，实现市场与行业的有效结合，在更新教学内容的同时关注企业的需求。做好职业指导。此外，要及时更新教学内容，加强先进制造重点领域多学科、多专业选修课建设，根据实际情况更新教材。实际。建立科研团队，了解科研现状和企业急需的技术人才，注重与企业的有机结合，多方位更新教学内容。根据企业需求调整专业方向、课程和设置。（4）采用现代职业培训体系，实现科研技术型员工的培养和改革目标。制定应用科研技术型员工培养目标，完善培训机构，采用技能与知识相结合的评价方法，明确培训范围，形成有效的科研技术型员工培养流程。只有不断提高教育的有效性，才能达到培养科研技术型员工的目的。2.1.2建立研发培训导师机制建立科研技术人员培训体系。将愿意参与培训发展计划，在公司科研技术岗位工作满3年，并表现出优秀工作技能的员工入选W仪器股份有限公司培训导师库，并为优秀培训师设立奖项。导师可以自荐或推荐产生，经过语音测试和鉴定后才能称为培训导师。此外，还应建立淘汰制度，对培训和考核成绩不好的，暂停导师资格。同时W仪器有限公司在培训导师团队中要有管理人员，提供沟通培训、项目管理方法、监督等方面的指导。同时对培训讲师进行测试和评估。导师离职，培训结果达不到相应要求时，应及时沟通调整。人力资源部应组织培训师和学员提前讨论学习阶段的划分和每个阶段的培训目标。本期培训完成后，要在第一时间总结下一环节的工作，包括企业的发展历程、价值观、岗位以及要负责的具体工作。此外，导师每年都要接受科研系各专业课题组负责人的评估，培训目标，指导过程经验，培训规划。最终结果可以分为优秀、优秀、理想、达标、不合格。为了进一步增强培训师的主动性，可以把这个评价和他们以后的晋升挂钩。此外，应该为培训师设立特殊津贴和奖金。如果导师被评为优秀甚至更高，那么年度绩效考核要给予加分等鼓励措施。2.1.3取消研发岗位人员年度绩效考核，增设积分奖励制度最初的情况通常并不能决定最终的状态，谁也不知道灵感是什么时候突然来的。从W仪器有限公司在2013年之前所走的科研与创新之路可以知道，创新突破是一种对假设的放弃。美国电子工程师查尔斯普罗特斯斯坦梅茨说过：“没有人会成长为一个傻瓜，除非他已经失去了好奇心”。奥林巴斯的马克冈茨曾经说过，“从失败中领悟，由成功的原子领悟失败，行动都是基于这些感悟。”因此，科研技术型员工有时需要知识和灵感的碰撞，才能产生新技术应用和新产品开发的有效想法。这需要时间和运气。因此，对科技从业人员的考核应重点评价其是否具有创新潜力和持之以恒攻克难题的勇气和魄力。应该开展各种科学辩论，帮助人们发现问题，产生解决问题的想法和灵感。此外，可以考虑设置讲座和实验演示活动，增加各学科交流和创新讨论的氛围。人力资源部和公司科研部可以共同发起成立“创新俱乐部”，让科研技术型员工的知识分享在轻松、开放、优雅的环境中碰撞观点。公司管理层应积极参与“创新俱乐部”的各种活动，通过互动交流发现潜在的创新人才，并将其作为考核和评估科研绩效的重要参考。此外，还可以根据科研技术型员工的兴趣和特长量身定制考核方式，为他们提供各种资源，比如去高校或研究机构做学术研究和交流，通过与第三方合作确定科研技术型员工的创新价值，最大程度地加速他们的成长。2.4科研技术型员工工作环境与管理模式改进设计2.2.1进一步优化和改善工作环境建立灵活有效的资源使用和管理。企业科研技术活动中最重要的因素是人和支撑条件，它还涉及五个基本要素：人-机-物-法-环境。W仪器有限公司从事新技术的研发，处于基础研发阶段。由于基础研究涉及的领域很多，需要建立的研究条件包括实验条件、设计所需的软件、测试方法和测试标准的建立等。W仪器有限公司根据专业划分小组，每个小组都有一个组长领导小组工作。团队领导根据任务进度动态调整科研技术资源。对于关键环节，需要从次要环节转移资源，保证整体进度不会因为等待而延误。当资源条件不能满足进度要求时，可以走应急申请渠道，比如从公司外部或外包获得支持与合作。创新者多以合伙人1+1的形式出现。因此，基于W仪器有限公司目前正在进行的F项目研究，可以按照专业划分为4-5个研究组。每个课题组有一名组长和一名副组长，形成1+1的学科带头人组合。人力资源管理系统要建立一套方法，可以根据员工的兴趣爱好和发展方向制定管理方案。从前面几章的调查结果可以看出，科研技术员工除了关注薪酬福利等健康状况外，还是最关注个人成长的程度。就知识工作者而言，这类人通常受教育程度较高，在成长过程中因表现突出而获得周围人的关注。也正因为如此，他们对自己要求更严格，希望自己能发展得更好。但是渐渐的，他们会发现，有很多比自己优秀的人才。相比之下，他们似乎不太好，甚至有点差。在这种思想的影响下，他的内心会产生很大的波动，对于后续的发展会更加无所适从，无法专心工作。因此，公司应该营造和谐的工作氛围，鼓励员工加强沟通，取长补短。认识到和优秀的人在一起只会让你变得更优秀，这样才能帮助他们充满激情地投入到工作中，而不是停下来迷茫，对现状自怨自艾。同时，公司管理层也要耐心考察科研技术岗位员工的专长，明确他们的兴趣和职业追求方向，鼓励他们追逐梦想，释放潜力。在一定层面上，在利益的驱动下，员工会把更多的精力投入到工作中，从而为公司创造财富，实现自我成长。2.2.2建立自我管理与小型团队工作模式根据激励机制的双因素理论，有美国学者发现：大多数创新人才将由合伙制模式产生，1+1=3。这种现象可以从心理学的角度来解释。比如苹果的沃兹尼亚克和乔布斯，就是典型的互补搭档；谷歌的谢尔盖布林和拉里佩奇也是如此。所以团队组建时，各组组长应该是互补的伙伴。法约尔认为，从管理者的层面来看，他们的能力最多可以管理7个下属。如果大于这个数，管理效果就不理想。有研究人员对德国科隆附近的几家公司进行了深入研究，最终发现效果最理想的管理者人数为3人。过了这个号，效果就开始不理想了。而统筹管理时间，会减少科研技术员工勇于创新的时间。因此，W仪器有限公司在科研技术员工管理上可以实行小团队工作模式，团队人数为3-7人。一个大型项目通常需要大约30个人来完成。在此基础上，可以分成3-4个团队，每个团队承担一部分工作。此外，还需要在每个团队中安排一名“技术主管”，每个团队成员的职责和任务会在项目开发过程中进行相应的调整。科研技术员工不必长期在一个项目组工作，只需要得到组长或学术负责人的同意，就可以调到其他任务组，而不需要遵循人力资源部的“人事调动程序”。2.5科研技术型员工激励制度改进设计因为员工对长期激励的体验不好，激励效果不好。W仪器有限公司长期以来的激励制度不完全具有可执行性，科研技术员工对公司的激励政策不太重视。W仪器有限公司人力资源部过去对科研技术员工的激励主要是根据年度绩效考核，考核任务完成的质量和工作态度，激励规划主要来源于公司管理层的思路。为了解决这一问题，本文根据W企业科研技术员工的具体需求，对上述内容进行了研究。为了进一步提高这类员工的工作主动性，可以尝试从以下几点入手：一是提供发展机会，包括晋升渠道和培训，让科技型员工不断得到晋升。二是打造科学的薪酬框架，既将员工绩效与企业效益挂钩，又充分奖励科研技术员工在项目基础研究阶段(困难多、成果难的阶段)所付出的努力。只要科研技术员工在职期间所做的工作或研究与企业的发展目标相一致，就应该积极鼓励。三是建立差异化的福利制度。除了给予科研技术员工更多自主的时间管理权利外，还需要营造积极向上的公司文化，倡导员工之间良性竞争，互相帮助。W仪表公司本来就缺乏多角度的激励政策，激励主要在物质方面，缺乏精神激励。但是，物质激励基本上是大众化和均等化的，缺乏科研技术岗位特殊地位的体现，没有起到应有的激励作用。因此，在完善规划时，应及时调整激励制度的形式和方法，确定科研技术岗位的年度激励措施，并在年度满期后进行评估，力求使激励措施充分满足科研技术员工的物质和精神需求。鉴于以上分析结果，W仪器股份有限公司科研技术员工激励体系应结合科研技术员工的实际需求并适当考虑外部环境因素的影响，从以下几个方面建立改进措施：2.5.1建立15-20%自由时间政策或弹性工作－休息时间模式这是一种福利，也是一种激励措施。从制度层面来说，科研技术员工的工作时间分为两个方面，即80%用在自己的工作上，剩下的20%可以放在研究课题上。但这里需要注意的是，选择的研究内容要和企业发展理念一致。每个人工作都很累。有时候他们想放松一下。有时候，当他们一遍又一遍地面对同样的事情时，他们很容易感到厌倦。尤其是在互联网如此普及的当下，即使对员工提出严格的要求，让他们除了工作什么都不会做，也不会把时间都花在工作上。上有政策，下有对策，他们总能找到偷懒的办法。所以，不如公开给员工这个权利，让他们在一定时间内自由流动。这不仅能提高R&D工人的积极性，还能使他们在公司找到归属感，更认真地工作。在当今的商业环境下，建立15-20%的弹性工作时间制度，首先可以增强企业对应届毕业生的吸引力。刚刚走出大学校门的学生通常渴望自主，这种制度可以缓解他们新就业的压力，有效地展示他们的能力。这个系统可以帮助年轻人继续发展兴趣；其次，有助于提高工作效率。如何保证员工能够合理利用20%的时间？如果将这种权利赋予科研技术员工本身，拥有自由时间的权利可以促进科研技术员工更高效地完成他们正在做的简单工作，并保证他们80%的时间不会疏忽自己的工作。这样会提高科研技术员工对公司的满意度；最后，有助于公司从某个角度评价科研技术员工的工作表现和工作绩效。对于业绩不好的员工来说，这20%的空闲时间会很难过去。建立15-20%自由时间政策或弹性作息时间模式的具体实施步骤如下：首先是对科研技术型员工工作—休息弹性需求的研究，W公司对科研技术型员工工作—休息弹性需求的调查，使科研技术型员工结合自己的工作特点，实事求是地从工作的灵活性方式和工作的灵活性程度两个维度来满足自己的需求。根据调研得到的数据、意见和建议，研究者编写了一份调研报告，可以反映公司员工在工作灵活性方面的需求，为W的弹性工作制度设计提供参考依据，提高弹性制度的需求符合度，提高员工满意度。其次，按照章程分步实施，逐步推进制度的落实，弹性工作制试用期为6个月是合理的，时间太短不容易发现问题，时间太长会影响推进速度，增加行政成本。试运行的目的是发现系统实施中的问题，调查问题的原因，找到解决问题的办法，进一步完善系统。（1）第一阶段：工作—休息时间弹性工作时间弹性是W公司中最常见的需求，也是最容易实施的工作机制，做好这一机制的实施工作可以提高企业对弹性工作机制的管理信心。按照工作日的八小时，可以分为核心工作时间和弹性工作时间，但工人必须在企业的核心工作时间内工作，而弹性工作时间只能在工作时间内选择。根据核心工作时间的长短不同，轻微弹性工作日的核心工作时间原则上不得少于5小时，建议具体时间段设置为上午9:30-11:30，下午1:30-4:30；中等弹性工作日的核心工作时间原则上不得少于3小时，建议具体时间段设置为上午10:00-11:30，下午2:00-3:30。-过程中，各部门可以根据自己的实际情况，制定自己的核心工作时间。建议在弹性工作制试运行之初，即引入弹性工作制时，引入工作时间弹性。（2）第二阶段：工作空间弹性考勤可以通过公司的内部系统进行全面监控，例如出勤和缺勤时间、有效工作时间和中途不上班的时间。基本上，这与在公司工作没有区别。标准可以相应放宽