【X省测绘院基本情况及职工绩效管理现状、问题及对策的实践调研报告16000字（论文）】

PAGE29X省测绘院基本情况及职工绩效管理现状、问题及对策的调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u12700X省测绘院基本情况及职工绩效管理现状、问题及对策的调研分析报告 12614第1章X省测绘院基本情况及职工绩效管理现状与问题分析 1245481.1X省测绘院概况 114363图1.2X省测绘院在编职工最高学历构成图 3319051.2事业单位改革对X省测绘院职工绩效管理的影响 5319341.3X省测绘院职工绩效管理现状 613263图1.5X省测绘院职工工资构成图 9181961.4X省测绘院职工对绩效管理认识的问卷调查 919951.5X省测绘院职工绩效管理问题分析 1110817第2章X省测绘院职工绩效管理体系改进方案实施建议 15226572.1做好顶层设计，完善绩效计划 156512.2做好实时督导，把控关键环节 15176602.3做好绩效考核优化，确保客观公正 16243632.4搭建沟通平台，做好绩效沟通 20170312.5做好绩效应用，最大限度发挥作用 21第1章X省测绘院基本情况及职工绩效管理现状与问题分析1.1X省测绘院概况X省测绘院成立于1975年3月，是隶属X省自然资源厅的正县级公益一类事业单位。该单位是全国首批甲级资质测绘单位，拥有GPS、全站仪、全数字摄影测量系统、无人机航摄系统等先进设备资源，能够承担国家建设综合测绘、国家法定测绘、大地测量、摄影测量、遥感影像处理、工程测量、地籍测绘、行政区域界线测绘、基础地理信息应用与开发、智慧城市建设等专业测绘项目。X省测绘院自建院以来，承担过塔里木、吐哈、克拉玛依、准噶尔等油田开发建设和独山子乙烯工程等重大测绘工程项目保障，完成了吐乌大、乌奎、奎赛高等级公路和312、314国道改造等国家重点建设项目的测绘工程。完成了国家一、二等水准测量和复测、国家A级GPS控制网联测。先后完成了塔河流域生态环境治理，西气东输、天山北坡经济带、伊犁河流域开发、中吉乌铁路规划、昌吉煤电煤化工产业园建、艾丁湖洼地海拔高程复测、国家西部1：5万测图等测绘保障任务，为丝绸之路核心经济带建设和X省的经济建设提供了可靠的测绘保障服务。1.1.1X省测绘院组织架构X省测绘院采用扁平化管理模式，内设机构分为三类：一是管理部门，二是生产部门，三是后勤保障部门。其中管理部门主要包括办公室、人事教育科、财务科、生产管理科、技术管理科、质量管理科、设备管理科等7个机关科室，生产部门主要包括第一至第六测绘分院、遥感影像获取处理中心、地图制图室等8个生产部门，后勤保障部门为后勤服务部。X省测绘院由院党委书记、院长协同主持工作，各副院长（总工程师）作为党委班子成员对院党委负责，院纪委书记主要负责执纪监督工作，该单位主要领导班子有明确的责任分工，管理组织架构如图1.1所示。党委书记院长党委书记院长副院长总工程师纪委书记副院长总工程师纪委书记后勤部门生产部门机关科室后勤部门生产部门机关科室第一测绘分院第二测绘分院第三测绘分院第一测绘分院第二测绘分院第三测绘分院第四测绘分院第五测绘分院第六测绘分院影像获取处理中心地图制图室办公室人事教育科财务科生产管理科技术管理科离退休管理科设备管理科后勤服务部图1.1X省测绘院组织架构图1.1.2X省测绘院人力资源现状截至2020年底，X省测绘院有在编职工184人，其中男性124人、女性60人。在编职工岗位类别构成中，专业技术人员数量占多数，共163人，占在编职工总人数的88.6%。管理和工勤人员的数量较少，分别为16人和5人，分别占在编职工总人数的8.7%和2.7%。在编职工最高学历构成中，硕士研究生学历14人，本科学历137人，大、中专及以下学历33人，分别占总在编职工人数的7.6%、72.5%、17.9%。（如图1.2）图1.2X省测绘院在编职工最高学历构成图X省测绘院在编职工第一学历构成中，硕士研究生学历3人，本科学历58人，大、中专及以下学历123人，分别占总在编职工人数的比例为1.6%、31.5%和66.9%。（见图1.3）图1.3X省测绘院在编职工第一学历构成图通过制作X省测绘院在编职工年龄结构分布图可以发现，大多数在编职工的年龄分布在事业上升期的30岁至40岁之间，在全体在编职工中所占比例为42.0%；年龄处在事业黄金期的40岁至50岁之间的职工在全体在编职工中的占比为30.9%；30岁以下职工数量不多，共计21人，仅占全体在编职工的11.2%。（见图1.4）图1.4X省测绘院在编职工年龄结构分布图通过综合分析性别、学历、岗位类别及年龄等数据，总结出X省测绘院职工总体特点如下：其一，人力资源丰富，在编职工的基本素质和专业能力较好，最高学历层次相对于本省同类别事业单位、企业较高。但技术水平、综合素质方面仍将长期存在不足，主要原因如下：一是第一学历为本科的在职职工仅有58人，远低于第一学历为大专及以下的职工数量。当下本科学历过半主要是职工参加“专升本”学历教育后的结果。但考虑到专升本过程中，重点在学历提升，职工并未真正接受到系统化的本科教育，且早期通过“专升本”取得本科学历的过程并不规范，无法让多数职工在学历提升的同时提高自身专业技术水平，因此所谓的本科学历基本停留在纸面上，无法发挥出与学历提升相对应的效果。二是在编职工中第一学历为大、中专及以下职工过多，造成职工虽然在长期工作中能够积累工作经验，精进技术水平，但创新和管理能力十分欠缺，对于测绘行业发展过程中涌现的新思想、新技术接受速度较慢，在一定程度上无法有效紧跟测绘地理信息行业的发展水平，职工综合素质的提升亟待解决。其二，职工由于在学历和专业素质方面存在一定制约，导致部分职工对个人的长期发展规划不足，实现自我需求的意识不强烈，在一定程度上影响了单位整体的工作氛围，使单位缺乏活力。这类职工往往没有明确的个人发展目标，且在工作中热衷于选择重复性较高、脑力活动较低的工作，通过自主学习提高自身业务能力的意识不够强烈，容易安于现状，甚至不能很好的履行岗位职责。其三，由于测绘单位在实际进行生产工作时多为野外测绘作业，且人员构成多为专业技术人员，这就导致第一学历层次不高的专业技术人员逐渐成为单位的中流砥柱，在工作中逐渐成长成为部门管理者甚至是单位管理者，但由于各方面限制，多数管理者并未接受过系统化的管理知识培训，综合素质有所欠缺，致使单位的长期发展受到了管理者水平的制约，没有借助事业单位改革的大潮使单位形成有效的转型升级。同时，因制度约束和缺乏专业水平较高的管理者，使得X省测绘院无法对单位职工进行有效的思想激励和经济鼓励，导致单位职工的整体工作积极性较低。1.2事业单位改革对X省测绘院职工绩效管理的影响1992年至1999年，我国事业单位改革处于“政事分开”改革阶段。在此期间，人事部于1995年印发《事业单位工作人员考核暂行规定》（人核培发〔1995〕153号），对事业单位单位工作人员考核的内容和标准、方法和程序、考核结果应用、考核的组织管理等方面进行了规定。但因事业单位的种类众多，上述规定对各事业单位开展职工考核工作仅能起到指导作用，且当时的事业单位工作人员考核同公务员考核大致相同，还未将绩效概念引入到职工考核指标中，无法表现出事业单位考核的特殊性。2002年至2010年，我国事业单位改革主要以人事制度改革为主。在此期间，人事制度改革全面启动，事业单位建立了聘用制度、公开招聘制度和岗位管理制度，并逐步建立岗位绩效工资制度，并在全国范围内开展分类改革试点。这阶段的事业单位改革将事业单位和机关单位的人事制度进行了有效的区分，但未在上述改革的基础上，对事业单位绩效考核和绩效管理制度进行深入的改革。2011年至今，我国事业单位改革进入了强化公益属性的改革阶段。这个时期以事业单位分类为基础，全面深化事业单位改革，努力实现事业单位公益性的回归。《关于分类推进事业单位改革的指导意见》全面规定了我国事业单位分类改革的重要性、指导思想、基本原则、总体目标和内容。在分类的基础上，国务院办公厅下发了分类推进事业单位改革的9个配套文件，涉及分类的意见、承担行政职能事业单位的改革、从事生产经营活动事业单位的改革、机构编制、法人治理结构、财政政策、国有资产管理、收入分配制度、社会保险等方面。依据上述事业单位各阶段改革的特点，其对X省绩效管理的影响主要有以下几个方面：1.在“政事分开”改革阶段，人事部印发《事业单位工作人员考核暂行规定》至今，人力资源和社会保障部并未就上述规定进行进一步修订，这也导致事业单位职工考核缺乏与时俱进的国家层面政策依据，X省测绘院仅能在结合上述规定及X省人社厅有关职工绩效考核规定的基础上，制定本单位的绩效管理办法并开展绩效考核工作。2.在人事制度改革阶段，事业单位虽然已引入了“绩效”概念，但就如何对职工绩效进行考核、如何建立符合单位实际情况的绩效管理制度等问题，没有得到深入的探讨和有效的解决。因此，X省测绘院在此阶段的职工绩效管理及考核同“政事分开”阶段大致相同，并未发生实质性的变化。1.在强调公益属性的现阶段，对于事业单位如何进行绩效管理、有效开展绩效考核等工作，并未进行综合系统的改革，总体指导文件仍在沿用1995年的《事业单位工作人员考核暂行规定》，这就导致在事业单位改革进程中，绩效管理工作的改革进度远远落后于其他改革方面，以目标为导向的战略性绩效管理理念还未在事业单位中落地生根。因此，X省测绘院目前的绩效管理体系在人事制度、工资制度等方面已进行改革的前提下，无法很好的适应单位发展的需求，导致绩效管理方面产生了诸多问题，亟需引入先进的绩效管理理念，采用灵活的绩效考核方式解决相关问题。1.3X省测绘院职工绩效管理现状X省测绘院在人事部及X省人社厅相关文件的基础上，建立并不断修订绩效管理办法。现行的绩效管理办法共有五个章节，分别为总则、生产部门绩效工资考核、机关科室与后勤绩效工资考核、院领导班子年终奖励考核和其他规定。X省测绘院绩效管理办法设置目的是为了为建立良好的激励机制，充分调动职工的工作积极性，不断提高工作效率。X省测绘院绩效管理办法适用范围是全体在编职工，并明确了绩效考核的基本原则是公开、公平、公正，力求在X省测绘院和职工的双赢共同发展。同时，X省测绘院绩效管理办法对生产部门、管理部门和后勤部门的绩效管理方式进行了区分，明确了不同部门职工的绩效工资构成，不同考核结果下的绩效工资分配系数等内容。其绩效管理的实施分为以下五个环节：1.1.1X省测绘院绩效计划X省测绘院绩效计划的设定根据年度测绘项目安排和院财务管理规定细则执行。X省测绘院每年5月至11月根据上级单位财务主管部门有关要求，结合本单位年度项目安排、生产计划和设备预算等规定，上报下年度预算金额。院各部门预算经院长办公会讨论通过后，由单位财务部门报上级单位财务主管部门审核，最终汇总至省财政厅，经法定程序审核批复后执行。由于预算管理十分严格，年度预算一经确定，各项开支原则上必须在批复的年度预算指标内执行，不得无预算或超预算执行，即使确需追加预算，其过程也是复杂且繁琐的，迫使各单位在申报预算时需要进行全方位的考虑。X省测绘院年度预算制定时虽然有各部门进行参与，但主要依靠财务部门的经验来完成，各部门管理者对此项工作的专业性和重视程度均有不足。X省测绘院属于公益一类事业单位，由财政全额拨款，原则上不予许承担市场项目获得收益，测绘任务均由上级主管部门下达，因此无论职工绩效考核结果如何，在应用绩效考核结果进行奖励性绩效分配时，其总额一定不会超过本年度项目经费结余额度。1.1.2X省测绘院绩效督导各部门根据X省测绘院年度工作安排设立本部门本年度工作计划后，便将工作计划按照工作分工分配至职工，职工根据项目内容按计划履行岗位职责，完成任务目标。在日常生产工作中，主要管理者和部门管理者重点关注的是单位和部门整体的工作完成进度，对工作安排多、监督少。在日常工作中，主要管理者不会直接干预部门的工作进度，绩效督导的力度很低，这就导致重点问题不能得到及时反馈和足够的重视，以至于出现项目工作延期、人员调配不合理等情况。同时，由于目前测绘项目的数量呈现出递减趋势，且项目经费大不如前，绩效激励的作用逐渐降低，部门管理者也缺乏利用绩效管理提升部门工作效率的动力。1.1.3X省测绘院绩效考核1.考核主体X省测绘院的考核主体是以院主要管理者为组长的绩效考核领导小组。在绩效管理考核制度下，主要的考核模式仍沿用与机关单位相似的行政化模式，考核对象为各部门管理者及全体职工。（见表1.1）

表1.1考核主体对照表考核类别考核内容上级考核主要由上级单位（X省自然资源厅）根据全院的工作业绩、任务完成情况及民主测评等情况对X省测绘院主要管理者进行绩效考核。下级考核主要指职工对各部门管理者在管理能力、执行能力、沟通能力等各方面进行评价。同级考核主要指同一部门或相关部门的同事之间进行相互评价，对同事的业务能力、沟通能力等方面进行评价，主观性较强，客观性较弱。自我考核主要指职工个人进行自我评价，总结考核年度内的工作，发现自身优缺点，加强对自身工作能力的认识和理解。2.考核内容X省测绘院绩效考核按年度进行，设立绩效考核领导小组负责年度绩效考核的全部工作，但绩效考核工作过程中的规范性、科学性不足。每年12月底，院全体职工需要填写《事业单位工作人员年度考核登记表》，按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面总结全年的工作情况，部门管理者随后根据部门内部商讨结果，按照“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次确定本部门职工的考核等次，撰写考核评语。在确定职工考核结果的过程中，主观性过强，对于职工的日常工作内容不进行量化统计，部门管理者对职工日常表现的印象是职工考核结果的主要依据。1.1.4X省测绘院绩效沟通X省测绘院在绩效沟通方面基本属于空白。因职工个人考核结果往往仅会有“优秀”和“合格”两个等次，且“优秀”等次职工在各部门有明确的人数分配，部门管理者在对职工进行评价时大部分仅会填写“建议推荐等次为优秀（或合格）”，没有结合职工自身工作情况进行详细的评价。同时，部门确定“优秀”等次职工时也存在逐年轮流分配的情况，并不会完全根据职工个人工作表现确定，一定程度上不能反映真实的职工个人表现，从而影响后期对绩效考核结果的应用。部门管理者对职工评价结束后，统一上交《事业单位工作人员年度考核登记表》至X省测绘院考核领导小组，最终由院党委会议根据各部门评价结果确定职工考核等次。绩效考核结果确定后，院主要管理者和部门管理者仅在发生特殊事件时才会与职工进行绩效沟通，没有建立良好的绩效沟通平台，主要管理者的基层调研力度不足，无法全面了解职工对于绩效管理的态度和想法。1.1.5X省测绘院绩效结果运用X省测绘院的绩效考核结果最直接的运用是在奖励性绩效工资和年终一次性奖金发放。上述奖金发放时，会依据部门的考核结果确定部门管理者和部门职工奖励性绩效的发放系数，从而确定发放金额。但X省测绘院的绩效考核结果在职务晋升、评优选先方面仅作为一项参考内容，并不能起到主导作用，一般情况下考核结果为合格以上便不会影响职务晋升。同时，X省测绘院没有建立“能上能下”岗位机制，无法有效的对职工产生激励，对部门管理者的约束力比较低。X省测绘院属于公益一类事业单位，由财政全额拨款。职工工资内容由基本工资和绩效工资构成，绩效工资组成如下：奖励性绩效工资、维稳费、年终一次性奖金（见图1.5）。图1.5X省测绘院职工工资构成图1.4X省测绘院职工对绩效管理认识的问卷调查为了解X省测绘院职工对绩效管理的认识，进而挖掘单位在绩效管理方面存在的不足，笔者采用问卷调查的形式对全院职工发放了电子及纸质调查问卷184份，收回有效的电子及纸质调查问卷156份，占全体职工的82.8%。样本的基本结构为：院主要管理者5人，部门管理者24人，管理部门一般职工25人，后勤部门一般职工7人，生产部门一般职工95人。调查的主要目的是获取职工对单位绩效管理制度、绩效考核方式及内容、绩效管理体系满意程度等方面的一手数据。问卷调查结果反映出X省测绘院不同岗位等级、不同岗位类别的职工对单位绩效管理的认识有程度均有不同，具体情况如下：1.在对绩效管理办法的了解程度方面，有66.03%的职工基本了解，12.82%的职工了解，7.69%的职工几乎不了解，7.05%的职工非常了解，6.41%的职工完全不了解。（见图1.6）图1.6职工对绩效管理制度了解程度分布图2.在绩效考核方式及内容方面，有55.13%的职工了解，25.64%的职工非常了解，16.03%的职工基本了解，1.21%的职工几乎不了解，0%的职工完全不了解。（见图1.7）图1.7职工对绩效考核内容及方式了解程度分布图1.在对绩效管理体系的满意程度方面，41.59%的职工基本满意，22.44%的职工不满意，16.03%的职工满意，10.9%的职工非常满意，7.05%的职工非常不满意。（见图1.8）图1.8职工对绩效管理体系满意程度分布图2.在对绩效管理过程认识度方面，近50%的职工认为绩效管理不够严格，甚至流域形式；超过25%的职工并不满意现行的绩效管理执行过程；超过30%的职工从未得到过绩效考核结果反馈。1.5X省测绘院职工绩效管理问题分析笔者通过问卷调查结果，结合日常工作内容，总结出X省测绘院在职工绩效管理方面存在的问题及原因，具体内容如下：1.5.1绩效管理办法制定和宣传工作不到位通过调查问卷结果可以得出，X省测绘院大部分职工对本单位绩效管理办法有一定的认识，比较认可绩效管理的作用，但仍有超过10%的职工不了解本单位绩效管理办法，反映出此部分职工所在部门对绩效管理办法的执行力度、宣传力度均有所不足，教育职工理解绩效管理重要作用方面做得不到位。造成上述问题的原因如下：一是X省测绘院对绩效管理的研究不够充分。要制定行之有效的绩效管理办法，需要相关管理人员具有多学科的知识背景。而X省测绘院不但缺乏相关的专业人员，并且没有把绩效管理作为一项重要的管理职能，绩效管理办法制定过程缺乏专业性。二是事业单位职工绩效管理涵盖内容较多，包括岗位职责界定、任务目标划分、考核指标确立等内容，对于专业知识的要求较高。但X省测绘院在缺乏相关专业人员的情况下，存在随意设置绩效管理办法等不专业的情况，对绩效管理没有和单位战略目标相融合，对管理办法中各因素之间的内在联系分析不到位，致使绩效管理起不到应有的作用。三是X省测绘院的绩效管理办法在制定过程中虽然会经过绩效考核领导小组会、职工代表大会、院党委会等各个环节，但因为绝大多数职工并没有制定科学的绩效管理办法的知识水平，这就造成绩效管理办法看似在不断修订，实则并没有取得应有的改善效果，甚至在一定程度上出现“开倒车”的现象，出现以考勤代替绩效考核的荒唐规定。1.5.2绩效计划作用发挥不到位通过调查问卷可以得出，在对单位长期发展目标了解方面，31.97%的职工不了解，31.41%的职工非常不了解，19.87%的职工基本了解，9.62%的职工了解，5.13%的职工非常了解。X省测绘院主要管理者对职工的绩效管理工作重视程度较高，能够充分认识到绩效管理对于达成单位战略目标的重要性，同时对于本单位的中长期发展目标有清晰明确的认识。但普通职工对绩效管理工作的认识普遍不够深入，超过60%的职工不了解单位的长期发展目标，对绩效管理在单位及个人发展中所起到的重要作用了解不足，同时对于单位的绩效计划、战略目标等均缺乏清晰的理解。造成上述问题的原因是X省对于公益类事业单位改革尚未完成，X省测绘院虽然已归属于X省自然资源厅，主要职能也已向服务自然资源管理进行了转变，但其在“十四五”期间的发展目标仍不够清晰。与此同时，X省测绘院在设计绩效计划时，普通职工的参与度不够，各部门的职工仅能根据工作要求完成自己所在岗位的职责任务，无法将自己个人目标与单位长期目标进行融合，无法激发个人的积极主动性，造成了单位的绩效计划没有对普通职工起到应有的指导和推动作用。1.5.3绩效督导落实力度不足笔者长期作为X省测绘院绩效考核领导小组成员，能够清晰的认识到绩效考核领导小组及部门管理者落实绩效督导的力度不足，没有相关制度进行支持和保障，无法经常有效的开展绩效督导，收集工作中存在的问题信息不够及时，提供绩效辅导存在诸多障碍。造成上述问题的原因是X省测绘院职工对绩效管理概念了解整体偏低，单位主要管理者和部门管理者对于绩效管理的基本环节理解不够清晰，在制定绩效计划后，没有对绩效督导形成有关制度，现行的绩效管理制度中并未提及绩效督导的任何内容。绩效督导在缺乏制度支撑的情况下，院绩效考核领导小组对各部门开展绩效督导的频率无法得到有效保障，在制定计划、跟踪部门和职工动向、加强部门之间和职工之间横向联系等方面都存在不足，致使X省测绘院各级考核人员在一个绩效考核周期内甚至无法保证每季度开展一次绩效督导，造成部分问题无法得到及时反馈和解决。部门管理者对于部门职工的绩效督导也比较松懈，部分部门管理者缺乏有效沟通和解决问题的能力，这在一定程度上也削弱了绩效督导的作用，使部门管理者在解决职工的工作问题、提高职工的工作效率、实现工作目标方面办法不多。1.5.4绩效考核指标设置不合理通过调查问卷可以得出，有4%的职工表示不了解绩效考核内容，近30%的职工对现行的绩效考核内容及方式并不满意。X省测绘院职工的绩效考核结果直接同个人奖励性绩效和年终一次性奖励挂钩，部分生产部门在结合分配系数后，导致职工的年终一次性奖励收入差距较大。历年分配系数较低职工数量在全体职工中所占比例基本同不满意绩效管理体系职工的比例一致。上述调查结果体现出X省测绘院绩效考核指标设置还不够合理，存在不公平、不全面的现象，绩效考核的激励作用发挥不充分，以行政化为主的绩效考核模式导致考核指标量化不合理。造成上述问题的主要原因是绩效考核指标设置缺乏科学依据。绩效考核指标设置在符合单位长期发展目标的前提下，充分把部门工作任务与职工岗位职责结合起来，以此保证绩效考核的有效性和科学性。但X省测绘院目前的绩效考核指标设置对各层级的工作目标结合程度都较低，在服务长期目标、激发职工积极性方面没有起到应有的作用。对主要原因进行深入分析，可以得出以下几方面内容：一是X省测绘院绩效考核指标设置没有根据不同的岗位设置出有针对性的考核指标，指标的设置过于模糊。绩效考核过程中量化不合理，指标计分的设置没有考虑不够全面，存在只重视项目生产的短期成果，忽视生产项目在单位和职工长期发张方面的长远价值，对生产工作的实绩情况缺乏全面考量。二是对于难以使用量化指标进行衡量的工作内容，没有采用更加实际的考核方式，导致考核结果不够全面，不能体现职工的实际贡献程度，考核结果不够公平，进而影响到职工的收入分配。三是X省测绘院绩效考核方式比较单一，仅仅区分了生产部门和管理、后勤部门，没有对不同岗位、不同工种的考核方式进行细化，绩效考核缺少可量化指标，同事之间个人关系等主观印象成为了绩效考核的决定性因素，使奖励性绩效工资分配方式存在不公平现象，绩效考核所应起到的激励作用也就无从谈起。1.5.5绩效沟通渠道不通畅通过调查问卷可以得出，近三分之一的职工没有得到过绩效结果反馈，无法进行有效的绩效沟通。缺乏绩效沟通便会导致X省测绘院主要管理人员对单位实际情况掌握不够清晰，无法及时有效的发现绩效实行中存在的问题，无法保障不同职工的知情权和发言权，影响了绩效考核结果的公平公正，对于进一步改进绩效管理办法、提高单位发展水平造成阻碍。造成上述问题的原因是X省测绘院绩效沟通机制不健全，X省测绘院主要管理者和部门管理者缺乏必要的沟通绩效，在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，导致管理者与职工的沟通氛围差强人意。多数部门管理者只向职工通报绩效考核结果，但没有根据结果与职工就如何改进自身不足、发挥自身优势等方面进行深入讨论，沟通机制不健全，沟通方式不灵活，绩效考核结果仅停留在纸面上，没有形成绩效管理的良性循环。1.5.6绩效考核结果运用不充分X省测绘院对于绩效结果的应用主要是在奖励性绩效和年终一次性奖金的分配上，但对于管理和后勤部门来说，绩效考核结果对于奖励性绩效的发放结果几乎没有影响，因为管理和后勤部门的绩效考核主要指标是日常考勤结果，无法有效反映出工作量、工作难易程度，因此绩效工资仅能依据职务、职称的差别进行区分。而X省测绘院在人员晋升等方面完全没有将绩效考核结果列为主要参考依据，这就使绩效考核基本形同虚设，更无法形成“能上能下”的用人机制，导致职工对绩效管理的认可度较低，进而影响单位的长期发展。造成上述问题的原因是X省测绘院属于公益一类事业单位，其在人事管理和工资管理方面的灵活性不足。在岗位晋升方面，绩效考核结果仅能在专业技术人员岗位晋升过程中起到增加评价分数的作用，但所占权重较低，发挥的作用不明显。同时，因X省测绘院单位性质，对于不符合岗位要求、能力不足的部门管理人员无法提供虚职或其他非实职岗位，造成了“能上不能下”的局面。在工资管理方面，X省测绘院因无法在市场经营项目过程中获取经济利益，市场经营项目所得利益需全部上缴地方财政，因而单位整体可调配资金有限，结合绩效考核结果进行收入方面的激励作用较弱，“大锅饭”现象、“干多干少一个样”等问题仍存在。

第2章X省测绘院职工绩效管理体系改进方案实施建议2.1做好顶层设计，完善绩效计划制定绩效计划的目的是为了实现单位的战略目标，确保部门和每位职工的绩效目标与单位的战略目标协调一致。为达成这一目的，需将单位的长期目标、核心价值观、愿景和战略与绩效计划相统一。绩效计划制定的主体是组织的各级管理者和员工，使员工参与绩效计划的制定可以使绩效管理的有效性获得保障。对于X省测绘院而言，主要管理者在确定单位绩效计划时要充分采纳部门管理者的意见，并与单位战略目标进行结合，尽可能明确项目内容、生产周期和项目预算，对各项工作进行全面的统筹规划。而部门管理者则需要通过沟通，将单位战略目标告知部门职工，并结合部门具体工作任务对战略目标进行解释，加强职工对单位战略目标的理解能力，形成合力。签订绩效协议也是保障绩效计划有效落实的重要措施。绩效协议就是关于工作目标和标准的契约，是部门管理者与职工根据单位和部门的目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤。对于X省测绘院各部门而言，绩效协议的主要内容需包括职工工作目标、职工绩效指标、绩效指标权重和部门工作分工方案等。部门管理者和职工要经过充分沟通，对绩效协议的内容达成共识，经双方确认之后，签订绩效协议，这一过程标志着绩效计划工作的完成。同时，为做好绩效管理体系的顶层设计，在制定绩效计划过程中需要坚持以下四个原则：一是公平、公正、公开；二是具有科学性；三是确保绩效管理环节的完整性；四是对绩效计划要持续改进。2.2做好实时督导，把控关键环节绩效督导即通过对部门和职工的日常工作进行指导、检查和督促，充分发挥X省测绘院绩效考核领导小组作用，加强对全院的绩效管理力度，根据绩效计划实时统计各部门工作完成情况，形成台账记录，保证各部门有效执行绩效计划，确保各项工作落实到位。为做好绩效督导，需要重点把握以下几个方面：1.绩效督导的重点内容是绩效计划实施情况。在绩效督导环节，X省测绘院管理者利用考核领导小组，对下属的工作行为及结果进行全面监控，来确保单位、部门和职工绩效的顺利达成。除了绩效计划实施情况外，组织协同、关键流程等方面也应该纳入到绩效督导的范围当中。2.绩效督导是一个持续沟通的过程。绩效督导是管理者为了掌握下属的绩效情况而进行的一系列沟通活动。管理者在绩效监控环节要善于通过持续的绩效沟通，随时发现绩效计划执行过程中出现的问题并及时加以调整。X省测绘院绩效督导首先由考核领导小组对部门管理者进行督导，部门管理者再对部门职工进行督导，不断加强持续沟通，形成良性循环，使沟通双方的信息能够对称。1.绩效督导的主要任务是提供绩效辅导和收集绩效信息。绩效督导的工作重点是管理者在发现问题或潜在危机之后，为部门和职工提供及时的绩效辅导，清除绩效计划执行过程中可能出现的障碍。另外，有效的绩效考核需要建立在准确的绩效信息之上，因此，准确记录并定期汇总职工在工作中的关键事件和绩效数据是绩效督导环节的重要任务之一。2.3做好绩效考核优化，确保客观公正在绩效考核过程中，为了确保公平和准确，保证绩效考核的信度和效度，应遵循以下几个原则：1.客观原则绩效考核必须要做到客观公正，在对X省测绘院各部门、各岗位职工进行考核时要实事求是，按照相应的考核标准一视同仁的进行考核。2.注重实绩原则实绩指在绩效考核过程中，X省测绘院考核领导小组要重点关注职工的实际劳动成果、工作数量、工作质量以及工作效率。在考核过程中，坚持注重实绩原则，加强对绩效数据的收集整理，使职工的工作实绩成为确定其考核等次的根本依据。。1.差别原则获得不同的绩效考核等级要使部门和职工感到巨大的差别，尤其要体现在职工重点关注的岗位等级晋升、绩效工资方法等关乎职工切身利益的方面，通过强调差别来增强绩效考核的激励作用，进一步提高职工的工作积极性。2.明确化、公开化原则应通过公示、逐级会议传达等方式，使全体职工充分了解单位实行的绩效考核办法、绩效考核标准及考核程序，使管理者和职工能够相互监督，遵守绩效考核的相关规定。明确和公开的绩效考核制度能使职工更容易接受绩效考核结果，如果缺乏透明度，会使绩效考核工作的公信度大大降低。5.多方位考核原则为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，不因仅限于绩效考核领导小组，而应该把同被考核者的日常工作有直接关联的人也纳入其中，如直接下属、同级相关部门的同事等。除上述考核原则外，绩效考核指标设置要坚持以单位的战略目标为基础，逐层分解战略目标。指标的设置要遵循SMART原则：即明确具体（specific）、可量化（measurable）、有导向性（action-oriented）、要切实可行（realistic）、要有时间资源限制（time-resourceconstrained）。2.1.1部门绩效考核部门考核是对部门工作完成情况的考核，开展部门考核不仅要结合绩效计划内容，还要同部门实际工作内容相结合，保证考核结果合理有效。由于单位性质，生产部门是X省测绘院实施绩效管理的关键部门。生产部门的考核指标设置要和单位的战略目标及长期发展目标及短期目标相结合，要重点关注基本工作内容、重点工作内容、内部工作内容和项目工作内容。因此，对部门的绩效考核指标设置要从重点绩效指标出发，找出关键指标，并对关键指标进行细化，通过三个层次逐级设置考核绩效指标。1.确定重点指标因X省测绘院属于事业单位，其平衡计分卡的设计主要体现其管理体制和基本职能。作为基层党委，X省测绘院党委既要抓好测绘项目生产，也要在党的建设、X省重点任务落实、内部工作流程优化方面下功夫，并使各项工作相辅相成，不断推动X省测绘院保持良好的发展态势。根据上述绩效考核指标设置原则，结合X省测绘院工作实际和绩效计划，利用平衡计分卡（BSC）确定各项工作目标的指标、指标等级、指标类型、主管领导、责任部门和行动方案，形成X省测绘院平衡计分卡（见表2.1）。表2.1X省测绘院平衡计分卡目标指标指标等级指标类型主管领导责任部门行动方案加强党建及党风廉政建设，提高执行力基础工作指标县处级考核指标略院党委、各党支部略落实重点工作任务重点工作指标县处级考核指标略院党委、相关职能部门略加强内部管控，规范工作流程内部工作指标县处级考核指标略院党委、全体部门略高质量完成测绘项目任务项目生产指标县处级考核指标略院党委、各生产部门略X省测绘院平衡计分卡中的“目标”便是X省测绘院的战略目标，以战略目标作为重点指标进行分解，便可确定X省测绘院关键绩效指标即X省测绘院部门KPI绩效指标，形成KPI绩效指标分解表。关键绩效指标要以战略目标为导向，是对单位战略的进一步分解和细化。其“关键性”的属性对于单位的发展具有重大影响。同时，关键绩效指标可通过直观的量化方式对部门和职工的工作行为进行衡量。X省测绘院通过关键绩效指标，可以明确单位为实现战略目标需要关注的重点指标，凝聚人心，形成共识，加强对职工的激励，确保对单位有贡献的行为受到鼓励，从而促进部门和职工绩效的整体改进与全面提升。2.确定KPI在平衡计分卡确定的战略目标基础上，可进一步确定X省测绘院各部门的重点指标为：基础工作指标、重点工作指标、内部工作指标、项目生产指标。根据上述四个重点指标，可按类别确定X省测绘院的KPI绩效指标。其中，基础工作指标包含执行力、落实党建责任、党风廉政建设及安全生产与保密管理等4项KPI；重点工作指标包含疫情防控、综合治理、民族团结、意识形态等4项KPI；内部工作指标包括法制宣传、精神文明建设、仪器设备和车辆管理、宣传报道等4项KPI；项目生产指标包括组织管理、技术管理、质量管理、技能培训、创新能力等5项KPI。（详见附录2）1.设计部门绩效考核表X省测绘院部门绩效考核表在KPI的基础上细化考核细则、完成情况、数据来源，确定每项细则对应的分值、权重，经过对每项得分根据权重加和，算出部门的绩效考核总分（详见附录3）。因X省测绘院生产部门、管理部门和后勤服务部门工作内容差异较大，为了与实际情况相结合，将生产部门与管理、后勤服务部门的绩效考核重点指标进行了区分，并将相应的权重进行修改，让考核内容更加符合各部实际工作情况，具体区分情况如下：（1）对生产部门的考核内容包括以下几个方面：基础工作（权重35%）；重点工作（权重15%）；内部业务工作（权重15%）；项目生产（权重25%）；综合测评（权重10%）。（2）对管理、后勤部门考核内容包括以下几个方面：基础工作（权重50%）；重点工作（权重30%）；内部业务工作（权重10%），且不对账务管理、仪器设备和车辆管理进行考核；综合测评（权重10%）。2.细化考核评分表根据KPI分解表内容，结合部门绩效考核表设计格式，对基础工作、重点工作、内部业务工作、项目生产、综合测评的内容进行细化，明确考核细则及加分和扣分项，形成相应的评分表（详见附录4、附录5、附录6、附录7、附录8）。通过明确赋分标准，便于考核领导小组对各部门开展考核工作。考核过程中，各部门首先根据标准进行自评，考核领导小组将结合各部门自评情况，依据考核细则，如实填写部门绩效考核表。2.1.2职工绩效考核部门管理者和部门职工在X省测绘院实现战略目标的过程中均起到了重要作用。在对单位各部门进行绩效考核同时，绩效考核领导小组还要对全院职工进行绩效考核。在行政化考核模式下，主要针对职工的“德、能、勤、绩、廉”进行考核。但X省测绘院现行的职工绩效考核办法中，对职工进行考核时的主观性过强，部门管理者对于职工的日常工作认识是绩效考核结果的重要参考依据，对于“德、能、勤、绩、廉”没有很好的量化指标。而X省测绘院对于部门管理者进行绩效考核时，是将部门考核结果同民主测评结果相结合得出绩效考核等次，缺少可量化的指标。为优化上述对于部门的领导、职能部门职工的考核，首先要以X省测绘院平衡计分卡中的战略目标为基础，分解出职工KPI（详见附录9）。KPI中的具体考核标准，需根据相关职能部门针对不同岗位类别的职工进行进一步细化，因职工岗位类别较多，且各部门职工的工作内容差异较大，此处对详细的考核标准不进行进一步细化。根据KPI绩效指标的细化标准及赋分，可以进一步得出X省测绘院职工绩效考核表（详见附录10）。其次，在职工绩效考核过程中引入360度考核法。根据X省测绘院工作实际，制定共性的评价项目，并确定相应的权重比例，制作出X省测绘院职工360度考核表（详见附录11）。360度考核表可以对一些在数量上不能准确核定的虚指标进行一个考核。360度考核采用匿名的方式进行，每位职工都会接受单位主要管理者、部门管理者和部门同事的考核评价，部门管理者也将接受单位管理者、其他部门管理者和部门职工的评价。考核者依据评价标准对被考核者进行赋分并乘以对应的权重，即可得到单项得分，将单项得分汇总合计即可得到360度考核成绩。360度考核成绩和职工绩效考核表成绩赋予不同的加权量进行加和后，就可得到最终的考核成绩。因X省测绘院生产部门、后勤服务部门和管理部门工作内容差异较大，所以360度考核成绩和职工绩效考核表成绩所需权重要根据实际考核年度的具体工作任务来确定。确定的原则是赋予可量化的工作较大的权重，赋予不可量化的工作较小权重，最大程度上确保绩效考核的公平性。职工按照成绩评价为优秀、合计、基本合格、不合格四个层次。考评得分大于90分为优秀；考核评分在80分至90分之间为合格；考核评分在60分至80分之间为基本合格；考评得分小于60分为不合格。2.4搭建沟通平台，做好绩效沟通绩效沟通是绩效管理中的重要环节，其目的在于使主客体双方共同提高工作绩效，达成工作目标。在实际的绩效管理过程中，要构建好绩效沟通的平台，重点确保管理者和被管理者能够进行有效的交流，这样才能就工作目标达成共识，确保单位整体发展方向不跑偏。2.2.1明确绩效沟通的原则为了实现高效的绩效沟通，部门管理者和职工都需要为绩效沟通做充分的准备，既要遵循基本的沟通原则，又要掌握恰当的沟通技巧。以下三项基本的绩效沟通原则对规范沟通行为，提高沟通效果具有重要作用。1.对事不对人原则。这要求沟通的重点要集中在问题本身，确保沟通双方的自尊得到充分的维护，要把解决问题作为沟通的最终目的，避免产生人身攻击等不良现象。2.责任导向原则。这要求在绩效沟通过程中，沟通双方根据事实情况主动承担相应的责任。与责任导向相关的沟通方式有自我显性的沟通与自我隐性的沟通。当职工使用自我隐性的沟通方式时，部门管理者要充分尊重职工表达的权利，并通过不断的引导，将职工的自我隐性沟通方式转化为自我显性的沟通方式，使职工从旁观者的立场转变为主人翁