人力资源6大模块之组织发展OD：研发组织架构五产品与解决方案组织建设和运作细则

人力资源6大模块之组织发展0D:研发组织架

构（5）产品与解决方案组织建设和运作细则

0D组织能力研究

0D组织发展学习之旅

0D组织发展《职位体系建设项目》讲解

0D组织发展关键岗位测评开发与运用

0D组织发展专业人才测评开发与运用

人力资源6大模块之组织发展0D:组织架构

人力资源6大模块之组织发展0D:交付组织架构

人力资源6大模块之组织发展0D:销售组织架构

人力资源6大模块之组织发展0D:研发组织架构

人力资源6大模块之组织发展0D:品牌组织架构

作者：HR小助手

目录

一、产品与解决方案组织原则纲要......................................2

1.目的....................................................................2

2.核心原则................................................................3

3.管理原则...............................................................3

4.运作总体框架...........................................................4

二、产品与解决方案总体组织..........................................6

1.产品与解决方案定位与职责.................................................6

2.产品线职责..............................................................7

3.总体技术部职责.........................................................8

4.运作管理部职责.........................................................8

5.研发管理部职责.........................................................8

6.干部部职责.............................................................9

三、产品与解决方案组织的子职能......................................10

I.产品线组织结构图.......................................................10

2.研发管理部的主要职责和范围.............................................13

3.运作管理部的主要职责和范围.............................................16

4.考核关系与KPI（核心要求参见第一部分的4.7条款）........................17

四、IRB的职责、成员与运作..........................................19

五、相关体系业务运作关系............................................21

1.财经预算体系...........................................................21

2.人力资源体系...........................................................24

3.MARKETING体系...........................................................25

4.研发平台支撑体系......................................................26

六、决策模式.......................................................27

一、产品与解决方案组织原则纲要

1.目的

1.1产品与解决方案组织改革的目的是为对市场需求的充分理解、正确把握、快速判

断、快速响应，落实市场驱动研发的模式，在公司统一的框架下，整合相关资源,

形成端到端的组织以支撑IPD的推行落地。

1.2产品与解决方案组织改革要更好的体现以客户为中心，其改革成功的标准是业务

结果和外部客户满意的提升。

1.3产品线组织建设不是组建产品线公司，也不是事业部，而是为了轻装上阵，建立

充分理解、快速响应市场的需求机制，整合与市场需求关系密切的组织，有效驱

动产品开发而设立的组织结构。

1.4IRB要在产品线的改革中突出作用和位置，通过对产品线领导的考核，通过预算、

成本对产品线进行控制。IRB不光是领导组成的会议，也应有一些常设的职能部门。

1.5运作体系是公司统一平台，运作管理部要保证各产品线按统一的、标准的运作架

构有效运作。运作管理部要聚焦，逐步到位实现价值。

2.核心原则

2.1决策管理

2.1.1产品业务决策按照IPD管理体系模式，遵循分层原则和民主决策原则。公司

总裁关注公司战略方向、重大机会点和公司发展节奏；IRB对产品线战略、

目标和预算进行决策和批准；IPMT是产品线的决策主体。

2.1.2IRB和IPMT的决策一定要有民主程序，保证决策的质量和有效性。决策采

用会前沟通、会议投票制，一个部门只能有1票，多数部门票不同意的提案,

主任不能通过；多数票同意的提案，主任可以否决；处于执行关键环节的部

门的代表如认为该提案无法实施时（不同提案所涉及的关键环节部门不同），

必须有明确的解决方案后该提案才能最终通过。

2.2执行管理：在集体决策明确后，由产品线总经理去权威执行，充分发挥产品线快

速调整资源的优势，合理利用资源。

2.3运作管理：各产品线的运作管理必须遵循公司统一的运作框架，保证流程执行和

运作模式不走样；运作管理部负责建立统一的产品线运作模式、流程制度，并管

理、监控和推动其有效运作。

3.管理原则

3.1预算管理：按照公司财经管理的预算机制和预算流程，IRB决定各产品线预算，并

由财经管理部组织对预算和费用进行监控，预算变更必须严格遵循预算变更管理

流程。

3.2考核管理：遵循公司人力资源统一的考核制度；各产品线IPMT实线向IRB进行

汇报，并接受考核；各产品线总经理实线向产品与解决方案副总裁进行汇报，并

接受考核；IPMT主任对其IPMT成员有考核权。

3.3市场驱动：产品线内部在产品线Marketing（产品线PMT）的牵引下，对市场需求

充分理解、快速地判断、响应并驱动产品开发。IPMT在职责范围内，灵活地进行

业务决策，产品线总经理权威执行，对业务目标、结果负责。

3.4平台管理：产品线运作必须依托于公司的产品平台/公共技术、销售、供应链、客

户服务等统一平台，实行接口管理；平台资源的行政关系放在各部门，按跨部门

团队方式参加产品线运作。

4.运作总体框架

4.1按照公司管理体系框架，产品决策路径为PDT-IPMT-IRBf公司总裁。此三级

团队为虚拟组织，实行民主决策一人一票制。决策不了的可以上报上一级组织。

直至召开扩大的总裁办公会议来进行决策。主任有一票否决权，无一票通过权。

在内部对否决不予支持时，可以上报上一级组织再讨论。

4.2公司建立产品线实体组织，产品研发和产品销售管理融入到产品线组织结构中去,

以支撑管理体系的运作，落实市场驱动研发的模式；产品线总经理对民主决策作

出决议权威执行。

4.3建立■—个强势的Marketing,Marketing中一定有不同意见，它对IPMT及产品线产

生牵引。

4.4运作管理部是各产品线的统一平台。各产品线运作管理人员向运作管理部汇报。

由运作管理部根据市场管理（MM）、IPD等要求，制定统一的产品线运作流程、

规范、度量指标和模式，并通过各产品线运作管理人员对产品线进行规范性管理。

各产品线的运作管理人员既要为产品线支撑起全流程贯通的日常运作，又要落实

运作管理部对运作流程、规范、度量指标和模式的要求。

4.5从总体框架图来看，上边是IRB（产品投资评审会），左边是财务，右边是人力资

源，中间是几条产品线，财务和人力资源控制中，就像长江两个大堤，管住产品

线，控制发展的节奏。下边是研发管理、客户服务、供应链和销售等，对产品线

进行平台支撑；没有进产品线的部门对产品线也要有相应的业务支撑承诺。

4.6产品线架构中包括下列实体部门：产品线Marketing、产品线销售管理、产品族经

理、PDT经理、系统工程师和产品线运作管理。产品族经理、PDT经理实线向产

品线总经理汇报；产品线Marketing、产品线销售管理实线向产品线总经理汇报，

同时接受公司Marketing的业务指导；产品线系统工程师和产品线运作管理日常由

产品线总经理实线管理.，由总体技术部和运作管理部进行业务指导和考核。

4.7产品线架构的汇报、考核关系

4.7.1由产品与解决方案副总裁担任IRB主任，直接向公司总裁汇报；

4.7.2产品线IPMT直接向IRB汇报，IRB管理并用PBC的方式考核产品线IPMT；

产品线总经理直接向产品与解决方案副总裁汇报；产品与解决方案副总裁管

理并用PBC的方式考核产品线总经理；

4.7.3产品线IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；

4.7.4产品线IPMT主任原则上由产品线总经理担任，但二者是两个不同的角色。

4.8财经管理

4.8.1公司总裁把产品预算给IRB,IRB把预算分配给各产品线、研发管理部和公

司级Marketing；通过一个完整的自上而下的投资/预算模型来确保产品和技

术项目分配到合适的资源；

4.8.2财经管理要建立起严格的过程监控和管理流程、制度，并对产品线的预算和

费用实行控制；

4.8.3各产品线对本产品线领域的预算、费用和经营结果负责；产品线预算是完整

的端到端的全流程预算，既包括下属实体资源的预算，也包括其他平台支撑

部门在本产品线领域的预算。

4.9人力资源

4.9.1制定人力资源规划和统一的人力资源政策，如考核、激励、任职标准等；组

织对各产品线的PBC考核；

4.9.2各产品线对自己的PBC结果负责；

4.9.3产品与解决方案体系干部部遵循公司人力资源政策，在公司统一的人力资源

政策下，建立更为有效、灵活的激励机制，着眼于人力资源的增值和潜力的

挖掘。

二、产品与解决方案总体组织

1.产品与解决方案定位与职责

1.1定位

1.1.1承接公司经营目标，对经营指标、投入产出、持续发展、市场成功负责；

1.1.2建立市场驱动研发的、统一的运作框架和模式，实现对市场需求的充分理解、

正确把握、快速判断和快速响应；提升公司的市场竞争能力；

1.1.3对IPD流程的完善和成功应用负责，并真正做到端到端打通。

1.2职责

1.2.1承接公司经营目标，确定产品与解决方案的短中长期战略，落实公司的投资

回报要求；

1.2.2宏观规划和布局产品线。捕捉和分析跨产品线市场机会和已有产品线以外新

的市场机会，并制定对应的产品路标规划和自主研发策略及对外合作策略；

1.2.3公司经营目标及战略在各产品线的落实，确定各产品线的SP/BP并监督执行;

1.2.4建设足够支撑各产品线快速有效低成本运作的相关资源和环境；

1.2.5管理公司的产品和技术开发；

1.2.6管理跨产品线的产品组合；

1.2.7落实公司“以客户为中心”的产品理念，持续改善用户体验；

1.2.8对IPD流程的业务变革和成功应用负责，建立统一的运作模式、流程制度，

并管理、监控和推动其有效运作。

2.产品线职责

2.1定位

2.1.1承接公司对本产品线领域的经营目标，对本产品线的经营指标、投入产出、

持续发展、市场成功负责；

2.1.2全球范围内整合利用一切内外部资源，最大限度地追求本领域的商业成功，

创造商业价值；

2.1.3确保IPD流程在本产品线领域的成功。

2.2职责

2.2.1管理本产品线领域的客户需求，分析竞争对手，捕捉市场机会，负责本领域

的解决方案、产品规划和对外合作；

2.2.2支撑并促成IPMT关于产品规划和业务目标及业务策略的及时快速正确地决

策；

2.2.3针对IPMT关于产品发展规划和业务目标及业务策略的决策，快速有效地运

作实施；

2.2.4管理本产品线预核算，提高资源配置效率；

2.2.5产品全流程（包括生命周期、成本、质量诸要素）的管理；

2.2.6管理本领域产品开发；

2.2.7对本产品线的产品定价进行决策，对本产品线的商务授权和经营利润负责；

2.2.8产品线品牌管理、市场策略、市场拓展和产品行销;

2.2.9保证公司业务变革（IPD）在本产品线的成功。

3.总体技术部职责

3.1定位

3.1.1支撑各产品线对产品需求的技术实现能力分析，进行系统设计。

3.1.2负责产品和解决方案的工程和技术能力（现在和未来）的构建与业界同步；

3.1.3确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障；

3.1.4通过提升技术能力和复用水平以确保产品市场竞争力和客户需求响应速度。

3.2职责

3.2.1创新、预研、技术开发项目规划，技术和平台路标规划；

3.2.2构筑公司产品架构和技术在市场上的持续竞争力；

3.2.3审视各产品版本的规格、系统架构设计；在设计中构建成本、质量优势；

3.2.4解决产品构件化、交付件、平台共用及企业标准问题；

3.2.5产品工程设计（可安装、可维护、可制造、可靠性等）及其管理；

3.2.6技术合作、专利策略、标准策略的规划和实施；

3.2.7各产品线的产品需求管理、需求分析、系统设计。

4.运作管理部职责

4.1定位

4.1.1建立统一的产品线运作模式、流程制度，并管理、监控和推动其有效运作

4.2职责

4.2.1以IPD流程体系为核心，建立和完善统一的流程平台。制定流程制度和管理

要求，并通过产品线运作人员来进行流程推行、IPMT运作支撑和流程质量

管理；对IPD流程及管理体系的建立、发布、推行和优化负责；

4.2.2建立一套运作状态的度量体系，对各产品线日常运作（含管道资源、多项目

管理、预算执行等）进行管理和监控，以牵引产品线按统一运作模式进行；

4.2.3统一协调产品线和其他功能部门、平台部门、会的运作关系；

4.2.4协助处理产品线/相关功能部门运作中的重大问题（质量事故、成本问题等）;

4.2.5管理、监督和推动IRB及产品与解决方案体系的决策执行。

5.研发管理部职责

5.1定位

5.1.1各产品线产品实现的统一资源平台，支撑各产品线对市场需求的快速响应；

5.1.2对产品开发的速度、质量、成本负责，支撑各产品线的市场成功；

5.1.3产品/技术/工程能力的积累，提升技术准备度，减少重复开发；

5.1.4产品与解决方案体系的能力中心。

5.2职责

5.2.1执行公司产品战略和技术战略，对产品/技术/工程资源进行规划和准备；

5.2.2根据各产品线IPMT决议和PDT的项目计划，负责项目计划中的的开发活动,

以及开发及测试资源的管理；

5.2.3项目资源的准备与调配，确保资源既满足各产品线快速响应市场的需求，又

确保资源被充分使用；

5.2.4持续提升产品开发的速度，协调与管控项目进度，提升开发人员的专业能力

和协作效率，通过平台和CBB建设减少重复开发；

5.2.5遵守IPD和公司质量、成本方面的流程规范，确保产品的输出质量；

5.2.6提升产品开发的技术准备度。依据总体技术部与产品线业务战略协调一致的

产品线技术路标,实施技术预研和技术开发；支持公司跨产品线的平台、技术

开发项目；加强产品开发的工程能力积累。

5.2.7对研发管理部的产品开发资源进行日常管理；培养技能，成为可靠的开发组

织，能够不断地按时、高质量交付出开发资源；是产品与解决方案的研发能

力中心。

干部部职责

6.1定位

6.1.1作为产品与解决方案体系的业务合作伙伴,侧重于结合业务需求提供客户化、

量身定做的人力资源整体解决方案，为业务部门提供贴身服务。

6.2职责

6.2.1负责公司人力资源政策在产品与解决方案领域的推行和实施；

6.2.2根据公司发展战略目标，组织制定领域内人力资源发展规划，并推动实施；

6.2.3根据业务发展需要，组织领域内人力资源合理的招聘与调配，确保经营目标

的达成；

6.2.4负责组织对各产品线及领域内各功能部门进行绩效评估和管理，以及干部的

推荐、考察和培养，建立并完善适合业务运作的价值评价体系；

6.2.5负责领域内任职资格规范、标准的建立、优化和维护，并组织实施认证；

6.2.6负责领域内的专业培训的规划和组织实施；

6.2.7负责推动领域内组织建设与组织运作；

6.2.8负责传递公司价值导向、组织企业文化的宣传与学习、推动组织文化活动的

开展、建立良好的组织氛围。

三、产品与解决方案组织的子职能

1.产品线组织结构图

产品与解决方案

财务部运作管理部

TnPoP总体技术部

瞿

移

要

喜

六

P初

产L

产

产

R互

口

口

。

善

口

矍

矍

矍

矍

矍

1.1产品线Marketing的主要职责和范围

产品线Marketing是支撑产品线对市场需求的充分理解和正确把握；是产品线和IPMT

的决策支撑机构；通过整合利用一切内外部资源，最大限度地追求本产品线的商业成

功。

1.1.1运用OR方法和MM流程，制定符合公司战略的产品线业务计划，包括路标

规划、发布策略等，并报IPMT批准；

1.1.2理解细分市场，及时准确地发现商机并推动IPMT快速判断和快速响应；

1.1.3为产品线IPMT提供未来市场、技术趋势和机会的分析和预测，协助产品线

IPMT确定产品线业务投资的优先级；

1.1.4以客户为中心，深入挖掘客户需求，推动新产品立项，支撑产品线对市场需

求的充分理解和正确把握；

1.1.5提出产品线统一的IMC（整合营销传播）策略、产品品牌策略。

1.2产品族经理职责

是产品线的领域细分，承接产品线在本产品族的经营结果要求，对本产品族的投入产

出、持续发展和市场成功负责。

1.2.1执行IPMT决策；对本产品族进行端到端的日常运作；对本产品族的PDT项目

进行协调管理；

1.2.2按要求参加PL-IPMT会议,产品族经理所拥有的业务决策权通过参与PL-IPMT

的运作而体现；

1.2.3对本产品族中的产品与解决方案的市场竞争力（质量、成本、服务）负责；

1.2.4协调PDT之间的资源共享，促进问题解决；

1.2.5定期（每周）召集本产品族核心管理团队和各PDT例会，关注技术、采购、

制造、市场等方面问题的状态、进展。

1.3PDT经理职责

管理具体的PDT,是产品实现的管理者，执行产品线IPMT对满足市场需求的具体要

求。对产品的上市速度、质量和成本负责，管理产品的生命周期。

1.3.1领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队；召集PDT核心组，针对项目

任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；启动项目和保持

项目正常沟通

1.3.2与管理层进行沟通：作出各主要决策评审点DCP的日程安排、业务计划和建

议并确保所需要资源的到位；及时提供项目的进展情况

1.3.3管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场和销售

计划互相耦合；为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合

项目交付件、预算和时间进度承诺；对整个项目准备工作分解结构图（WBS）,

并指导制定各功能领域的WBS；制定和维护项目计划，确保根据时间表、预

算和规格说明书执行各类活动；进行风险评估和制定风险管理计划；跟踪问

题直到问题解决；管理项目更改控制；确保合法的有调整的需求被满足；项

目收尾与项目总结；

1.3.4对产品的上市速度、质量和成本负责，管理产品的生命周期。

1.3.5协助完善产品开发流程及相应的体系文件：根据项目总结，协助公司完善产

品开发流程及相应的体系文件。

1.4产品线销售管理

作为产品线与市场的另一个接口（还有一个是Marketing）,以实现市场目标为导向，

对产品上市后在市场的实际表现进行管理、监控和支持。是产品线与销售部的核心接

口，支持和推动销售部实现产品线的销售目标。

1.4.1依据产品线经营目标，细化销售目标和市场目标，并分解落实到各区域市场;

1.4.2管理、跟踪和监控本产品线销售目标达成，分析本产品线的产品在各区域市

场的销售状态，支持产品线和销售部在销售上的协调一致；

1.4.3推动和落实销售部对新产品上市销售的支持；

1.4.4组织制定和评审滚动销售预测和产品要货计划；

1.4.5对重要的销售项目进行销售管理，负责产品线投标的组织和管理；

1.4.6依据产品线的定价策略，建立并管理销售系统的商务授权体系。

1.5产品线运作管理

在本产品线中落实运作管理部对运作流程、规范、度量指标和模式的要求，确保本产

品线的运作模式符合公司统一要求；

1.5.1落实IPD流程制度和管理要求，并管理、监控和推动其在本产品线的有效运

作；对实际流程运作中的问题给予权威性的指导；

1.5.2建立和落实本产品线的度量指标体系，牵引和控制本产品线的运作状态；

L5.3支撑产品线全流程贯通的日常运作，对产品线的多项目运作进行管理；组织

本产品线PDT的TR评审，以及DCP材料预审；

1.5.4全流程统筹协调产品的质量活动。确定产品质量方针和控制策略，管理和监

控本产品线的流程质量和阶段性产品质量达成情况；

1.5.5对产品线IPMT的决议进行整理和发布，并跟踪、推动其执行。

2.研发管理部的主要职责和范围

2.1组织结构图

2.2软/硬件开发部

为各产品线PDT在软硬件领域提供能力资源；支撑产品线快速响应市场需求，提升产

品的市场竞争力，进行技术准备、项目开发、成本优化和问题解决。

2.2.1在本领域落实研发管理部的相关职责，接受总体技术部的相关部门的业务指

导，执行公司统一制定的规范/标准，充分支持和共享公司平台；

2.2.2提高人员技能，提升业务平台能力，为各产品线的产品开发提供充足的人力

资源和技能；

2.2.3针对各产品线的具体公共技术进行研究，将成熟的研究技术封装进交付件中,

并扩大其应用；

2.2.4支撑产品软/硬件设计管理，公用技术、构件和平台的研发，设计资源和环境

管理、开发、改善；

2.2.5研究、对比、分析业界在各产品线领域的系统架构，规范标准，提高设计水

平，满足可靠性、成本、平滑演进、系列化、部件归一化与重用、技术复用、

研发效率等要求。

2.3测试管理部

为各产品线PDT的产品质量验证提供测试资源（包括人员、方法和测试环境），确保产

品的性能、可靠性、稳定性足够满足市场竞争需要；同时，以客户为中心，满足各产

品线PDT基于全球视野的产品资料需求。

2.3.1承担产品线内产品、解决方案的验证测试工作；

2.3.2承担产品线硬件和软件平台的测试工作；

2.3.3产品线测试技术体系规划、建设和管理，为开发和测试提供测试技术和平台

工具支持；

2.3.4配合质量体系，开展质量保证、质量评价活动，控制发布版本的质量；

2.3.5统一管理和调配测试资源，提高成员的业务能力及人均产出；

2.3.6以客户为中心，收集客户对产品资料的需求，并支撑各产品线PDT基于全球

视野的产品资料需求

2.4综合开发部

为各产品线PDT在产品工程设计（可安装、可维护、可制造、可靠性等）方面提供资

源支持（包括人员、方法和试产环境等），支撑产品在外观、包装、结构、工程技术等

方面的市场竞争力。

2.4.1依据公司产品战略及路标规划，制定相关支撑策略、规划和业务计划，为各

产品线提供模具、工程/工艺能力的准备；

2.4.2接受总体技术部对用户体验方面的要求，改善产品在外观、包装、结构等方

面的用户体验；

2.4.3承担各产品线PDT包装设计、整机工程（含热设计等）、结构外观设计，满

足市场竞争需要；

2.4.4承担各产品线PDT的产品工程工艺设计，输出产品制造的工艺标准，主导产

品试产工作，为产品的高质量、低成本批量制造负责；

2.4.5提高人员技能，提升业务平台能力，为各产品线的产品开发提供充足的人力

资源和技能。

2.5平台开发部

支撑各产品线在产品技术领域具备市场竞争力，为各产品线的未来产品开发提供技术

准备；加强软件技术的积累和优化，开发和维护软件平台，并推广其在各产品线PDT

中的应用；开发和整合软件CBB,减少各产品线的重复开发成本。

2.5.1依据公司技术战略和路标规划，接受ITMT的技术需求，落实技术开发，支

撑各产品线在产品技术领域获取市场竞争力；

2.5.2负责公司归一化平台的开发工作，支撑各产品线的商业成功；

2.5.3在企业内部标准和归一化工作方面接受总体技术部业务指导；

2.5.4预研、技术开发项目的执行和落地；

2.5.5构筑公司产品架构和技术在市场上的持续竞争力；

2.5.6审视各产品版本的规格、平台系统架构设计；在设计中构建成本、质量优势;

2.5.7支撑各产品线平台的需求管理、需求分析、系统设计。

2.6项目管理办公室

接受各产品线及运作管理部的项目要求，负责项目资源的整合与调配，确保各开发项

目的快速有效低成本的实施。

2.6.1项目各项资源的管理与调配；

2.6.2资源基线的建设与优化；

2.6.3项目攻关的组织；

2.6.4跨产品线的项目管理与资源协调；

2.6.5建设PM（项目经理）人才池，支持PDT经理人才的准备。

3.运作管理部的主要职责和范围

3.1组织架构图

3.2产品线运作支撑组主要职责

支撑产品线全流程贯通的日常运作，为产品线总经理及产品线IPMT在规范的、按照公

司统一模式的运作方面提供支持。

3.2.1确定统一的运作流程、规范、度量指标和模式要求，并管理、监控和推动其

有效执行；

3.2.2落实统一产品线运作模式在各产品线的应用，为各产品线运作管理人员提供

业务指导，接受其汇报并进行考核；

3.2.3为各产品线的IPMT运作提供支持，担当各IPMT的执行监督人和接口；

3.2.4为各产品线建立度量指标体系，进行日常运作（包括产品线经营指标状态、

预算执行、业务计划执行、会议决策执行等）的管理/跟踪/汇报；

3.2.5协助各产品线总经理进行多项目管理（管道资源、项目进度等）。

3.3流程质量（PQA）组主要职责

支撑IPD在各产品线的运作，落实IPD流程的管理要求，确保各产品线PDT实际运作

严格遵照IPD的要求。

3.3.1全面负责对PQA的有效管理和技能培养；

3.3.2落实IPD流程的管理要求，对各产品线进行IPD流程遵从度进行要求和监控;

3.3.3协助各产品线IPMT,落实技术评审流程、质量管理要求的执行与跟踪;

3.3.4为各产品线的IPD运作提供培训和权威指导；

3.3.5为各产品线的IPD实际运作问题提供解决方案和优化建议。

3.4IPDBPE职责

从总体上负责IPD流程及管理体系的维护、推行及持续优化，并建立足够支撑IPD有

效执行的能力（包括使能、支撑流程的建设，以及人员能力的提升）。

3.4.1对IPD流程及管理体系的建立、发布、推行和优化负责；

3.4.2负责所有与IPD流程有关的使能流程、支撑流程等的整合与组织推行，指导

和管理相关功能流程管理部门的运作；

3.4.3识别功能部门技能提升项目，并对其过程进行监督，使之与IPD保持协调一

致。管理跨部门的功能部门技能提升项目；

3.4.4负责管理IPD流程及所有子流程、使能流程、支撑流程的IT应用需求以及相

配套的预算；

3.4.5承担流程绩效评估的责任，并与各产品线一起承担经营收益的责任；

3.4.6管理IPD相关的业务变革项目及项目组合。

4.考核关系与KPI（核心要求参见第一部分的4.7条款）

4.1产品与解决方案体系中，产品线是实体组织，对各关键资源（如PDT经理、核心

代表）具有实线考核权，对外围资源具有考评建议权和考评否决权（否决权指对

考核结果偏高进行否决，要求降低相应等级。）

4.2产品与解决方案副总裁向公司总裁实线汇报并接受考评；

4.3各产品线总经理向产品与解决方案副总裁实线汇报并接受考评；

4.4各产品线IPMT向IRB实线汇报并接受考评，专属的IPMT成员向IPMT主任实线

汇报并接受考评，跨产品线的IPMT成员接受相关产品线的考评，其最终结果由其

所在功能部门负责人或直接上级决策，但各IPMT主任均具有考评否决权；

4.5各考核采用PBC的方式进行;

4.6具体考核关系

考核对象建议权否决权考核责任人

产品与解决方案副总裁公司总裁

产品线总经理PS副总裁公司总裁产品与解决方案副总裁

产品线IPMT主任IRB公司总裁IRB

IPMT成员（专属）IPMT主任IPMT1PMT主任

IPMT成员（多产品线）直接上级IPMT主任功能部门负责人

产品线副总经理产品线总经理IPMT产品与解决方案副总裁

产品族经理产品线总经理IPMT产品线总经理

产品线MK产品线总经理产品线总经理产品线MK总经理

SE产品线总经理产品线总经理总体技术部经理

PDT经理产品族经理运作管理部产品线总经理

干部部主管人力资源副总裁人力资源副总裁产品与解决方案副总裁

运作管理部经理产品线总经理—产品与解决方案副总裁

总体技术部经理产品线总经理—产品与解决方案副总裁

研发管理部经理产品线总经理—产品与解决方案副总裁

软件部经理产品线总经理/总产品线总经理研发管理部经理

体技术部经理

硬件部经理产品线总经理/总产品线总经理研发管理部经理

体技术部经理

测试部经理产品线总经理产品线总经理研发管理部经理

平台部经理总体技术部经理总体技术部经理研发管理部经理

综合开发部经理产品线总经理产品线总经理研发管理部经理

4.7产品线的KPI

指标权重目的计算方法

产品线销售额20%经营目标达成产品线内，销售收入额

产品线毛利率15%经营目标及可持续发展产品线内，销售毛利/销售收入

产品线费用率10%费用管控产品线内，费用额/销售收入

新产品销售收入25%新产品支持力度滚动上市一年内新产品收入

人均销售收入10%人员效率产品线销售额/划归产品线的人员

（含虚线管理）

客户满意度10%以客户为中心早期以客诉率和产品事故计算

TPM10%流程遵从由运作办进行评价

4.8产品线IPMT的KPI

指标权重目的计算方法

利润达成率20%产品线盈利的牵引实际利润额/目标利润额

新产品收入占比20%产品线可持续发展决策新产品销售额/销售收入

产品成功上市率20%经营目标及可持续发展达到TTP目标的项目数/立项总数

TTP15%投资有效性项目达到盈亏平衡点的平均时间

TTM15%开发效率的管控与支持产品从立项到ADCP的平均时间

产品线质量损失额10%质量监督与支持返修、客诉、质量事故等直接损失额

4.9资源线的KPI

指标权重目的计算方法

新产品利润额20%规模支撑新产品实际利润额

费用率10%成本控制资源费用占内部收益比率（大部门

直接和销售比）

人均项目贡献15%价值贡献内部收益额/人数

TTM20%效率产品从立项到ADCP的时间

资源满足度15%客户满意资源满足各产品线项目所需的程度

资源工作质量10%质量延误情况、评审不通过、项目失败、

质量事故等

TPM10%流程流程执行情况和流程变革进展

四、IRB的职责、成员与运作

1.1IRB的定位

1.1.1IRB在公司制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行投资决策,

并围绕投资决策的落实，推动各部门协同一致，满足客户需求。对集成产品

管理团队工作进行审查；

1.1.2管理产品线的规划和预算，协调各产品线在业务投入和实施方面的冲突，保

证公司利益最大化；完善公司业务分层中解决方案层面的组织及流程，改进

解决方案体系运作过程中的业务短木板。

1.2职责

1.2.1进行战略、客户、产品、运作与交付方面的冲突管理，以确保以最简单和最

有效的方式端到端地满足客户需求；

1.2.2审视，并向公司总裁提交产品线、客户群业务计划和年度的Marketing及运

作计划、预算和绩效目标，确保计划与客户需求、公司战略及目标保持一致;

1.2.3审视产品线和客户群业务计划、Marketing年度计划及运作年度计划、预算和

绩效目标的实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批和监控；

1.2.4IRB,特别是IRB主任，将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活

动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等

的支持程度，为这些管理者的绩效评估/PBC及任免提供建议和意见；

1.2.5对新出现的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所需要

的跨部门行动，包括对业务计划的任何修改；

1.2.6确定技术、产品和解决方案路标，确保与客户驱动的公司战略保持一致；

1.2.7审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线和解决方

案调配资源；

1.2.8审批重要的新产品族开发与市场导入计划，并审视计划的进展；

1.2.9审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及

产品生命周期管理；

1.2.10审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配；

1.2.11审批年度的“产品发布计划”，并确保该计划得到Marketing、销售及运作方

面的支持，以确保计划的成功实施；

1.2.12完善并加强信息安全方面的建设，特别是公司知识产权的保护；

1.2.13准备提交总裁审批的议题，并进行优先级排序；

1.2.14基于市场来确定定价，而不是基于成本；在定价确定后，必须以相应的成本

来推动成本设计及业务变革、管理变革及产品线与功能部门的业务水平提升

和运作效率的提升。

1.3IRB的成员

1.3.1主任：产品与解决方案副总裁

1.3.2成员：战略与Marketing副总裁、产品与解决方案副总裁、销售与服务副总

裁、交付体系副总裁、各产品线总经理、研发管理部负责人、总体技术部负

责人、全球产品行销部负责人、各销售事业部总经理、客户服务部负责人、

供应链管理部负责人、品牌管理部负责人、营销工程部负责人、财经管理副

总裁、人力资源副总裁、可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论

1.3.3秘书机构：运作管理部

1.4IRB的运作

1.4.1会议频度：每月一次，并根据问题的需要，召开特别会议

1.4.2支撑流程：市场管理(MM,MarketManagement)>需求管理(OR,Oifering

Requirements)、集成产品开发(IPD,IntegratedProductDevelopment)>集成

供应链(ISC,IntegratedSupplyChain)>定价、预算

1.5IRB的主要KPI

1.5.13年销售收入的增长率

1.5.23年利润(EBIT)的增长率

1.5.3当年销售收入

1.5.4当年的利润(EBIT)

1.5.5当年投资*回报率(ROD

1.5.6客户满意度

1.5.7货款回收率(DSO)

1.5.8产品故障率/客诉率

1.5.9当年新产品占销售收入的比例

1.5.10TTM（新品上市周期）

1.5.11TTP（新品盈利周期）

1.5.12项目成功率（达到盈利基线目标的新产品项目占比）

1.5.13变革进展测评指标（TPM）

五、相关体系业务运作关系

1.财经预算体系

公司通过财经管理部对IRB及各产品线IPMT进行以经营指标为中心的预算核算管理，

IRB通过其秘书机构落实对各产品线IPMT的预算核算管理，建立起各产品线自我激励、

自我牵引、自我约束的管理机制。

a）公司总裁把产品预算给IRB,IRB把预算分配给各产品线IPMT、ITMT、研发管理

部和Marketing等；通过一个完整的自上而下的投资/预算模型来确保产品和技术项目分

配到合适的资源；

b）财经管理要建立起严格的过程监控和管理流程、制度，并对各产品线的预算和费用

实行控制；

c）各产品线IPMT对本领域的预算、费用和财经结果负责；产品线IPMT的预算是完

整的端到端的全流程预算，既包括下属实体资源的预算，也包括功能部门在本产品领域

的预算。

1.1预算工作的组织

1.1.1财经管理部是预算流程的责任主体，对公司各级组织的预算工作进行指导和

统筹安排，组织公司总体预算的编制、监控和分析；

1.1.2各级组织负责人是本组织预算责任人，产品与解决方案体系财经管理部、各

产品线运作管理部分别负责IRB、各产品线IPMT的预算编制、预算监控与

分析工作，IRB、各产品线IPMT对本组织的预算进行评审和决策。

1.2预算目标的下达

1.2.1预算目标的确立：公司根据行业环境分析及公司内部管理要求，确定公司收

入与利润增长率期望值。财经管理部会同相关部门，结合历史、竞争对手等

数据，协助总裁确定IRB的预算目标；

1.2.2IRB预算目标分解：

i.IRB根据总体业务计划将预算目标分配给各产品线IPMT、总体技术部、

MARKETING等部门；

ii.IRB可以预留部分预算，作为未预见的战略投入或捕捉机会的专项预算，该

预算由IRB控制，避免预算外支出；

iii.具体的预算目标分配关系如下:

各级预算组织预算来源预算分配

IRB公司总裁各产品线IPMT、ITMT、总体技术部、

MARKETING、研发管理部

产品线IPMTIRB•产品线

•功能部门（供应链、客服等支撑本产

品线IPMT的部分）

•ITMT（公司公共产品平台支撑本产品

线IPMT的部分）

•平台开发部（本产品线IPMT委托开

发的产品项目）

研发管理部IRB自身运作

IRBfITMT公司公共平台开发

IPMT-ITMT产品线专用的平台项目

IPMT产品线IPMT委托开发的产品项目

MARKETING>运作管IRB自身运作，分解到下属部门

理部

功能部门（供应链、客公司总裁所属自身运作部门

服等）IPMT支撑各产品线IPMT运作的对口部门

备注：各级组织在确定相互之间预算目标时应该共同确认，达成共识，有争议的报上级组

织决策。

1.2.3贯彻权责对等原则，建立配套的权签制度：谁管理，谁权签；谁权签，谁负

责；

i.产出指标（销售、收入）：产品线、区域线、功能部门共同签字确认、共同

负责；

ii.费用审批权签:

权签责任

产品与解决方案各功能部门产生的费用产品与解决方案副总裁

总体技术部、公司直接支撑各功能部门在PL-IPMT的代表或接口

Marketing,区域销售、客服PL-IPMT部分责任人

部、供应链等公共部分功能部门

1.2.4预算变更必须严格遵循预算变更管理流程。预算变更的权限管理按以上的预

算关系表分层报批，财经管理部对严重影响公司经营目标达成的预算变更有

否决权。

1.3核算

1.3.1产品线投入指标核算

i.产品线的直接费用直接核算到相应产品线IPMT；

ii.总体技术部、MARKETING等：为产品线IPMT直接投入的费用直接核算到

相应产品线IPMT,为支撑所有产品线IPMT发生的费用分摊到所有产品线

IPMT；

iii.功能部门（供应链、客服等）：为产品线IPMT直接投入的费用直接核算到

相应产品线IPMT,为支撑所有产品线IPMT发生的费用分摊到所有产品线

IPMTo

1.3.2为鼓励各产品线IPMT之间共享及配合；

i.可由产品与解决方案运作管理部和财经管理部等相关部门制定产品线IPMT

之间投入产出的内部结算框架；

ii.相关产品线IPMT本着抓大放小的原则商定具体结算方法，形成备忘录；

iii.由公司运作及质量管理部发函件给财经管理部等相关部门作为内部结算的

依据。

1.3.3ITMT对所管理的优先级高的产品平台项目给予补贴时，使用该平台的产品

只承担补贴之外的研发费用；

1.3.4PBC的财务指标由核算数据支撑，并和考核挂钩。

1.4预算监控

1.4.1公司级和IRB的预算由公司财经部负