中层管理干部后备人才梯队建设方案

第第页中层管理干部后备人才梯队建设方案中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚气力的作用。3、引导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮忙员工成长。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、连续性原则。后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。人才成长方案由实施主体单位订立、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。4、人才共享，介绍部门优先选用的原则。介绍部门因业务发生更改等原因没有任用的，公司可帮忙介绍任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级渐渐深化、渐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮忙所在部门后备人才的成长。2、公司人力资源部负责组织、引导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作供应支持。二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门介绍：由部门负责人填写《后备人才梯队介绍表》，介绍名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。（见附表）；2、初选：人力资源部组织对介绍人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑本领测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。4、结果面谈：人力资源部依据审批结果，会同部门负责人、部门分管领导与后备人员进行绩效面谈。5、后备梯队增补：部门无对应后备人才入选时，人力资源部将启动外部招聘，引进储备人才，（储备人才不占部门编制）。三、后备人才梯队成长实施（一）实施原则及培养周期1、实施原则：必需充分利用公司各种资源，由人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施人才的成长计划。2、培养周期：原则上后备人员进入后备梯队后2年为一个培养周期，培养期表现特别优秀的可以提前任职。（二）成长实施方式1、设置导师：人力资源部将与分管领导或部门负责人沟通，对每个后备人员配置一名导师，负责该后备人员整个培养期的培养督导工作。2、介绍参加培训：首先后备人才将全部介绍至仁和干校学习，其次运用内、外部培训资源进行管理知识、技能类相关课程的学习，包含集中学习、外派参加公开课、研修班、沟通会等。3、组织工作、管理心得沟通：人力资源部将每半年组织一次心得沟通。选择综合管理中的某一主题，组织高层管理人员与后备人才座谈、沟通，进行经验共享和传承。4、组织轮岗培训：通过部门内部轮岗、跨部门轮岗的方式主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成绩。5、供应书籍阅读：人力资源部每年将介绍各类对岗位有帮忙的书籍阅读，取得各方面知识、技能及素养的提升。6、督导学历提升：对于那些学历还有提升空间的后备人员，人力资源部将供应多种学历提升方式，督导后备人员学历提升。7、督导资格认证：对于有专业认证需求的岗位，人力资源部将引导和帮忙后备干部通过参加外部职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。（三）订立成长计划1、成长计划订立：人力资源部引导后备人才及其导师，依据上述成长实施方式及《后备人才梯队介绍表》中所列后备人才的优势、劣势，为其订立针对性强、认真切实可行的半年成长计划。2、成长计划实施、调整：后备干部的成长计划由后备人才本人和导师主导完成，人力资源部将每月对后备人员的成长计划实施方式进行检查，并依据实际情况进行调整。四、后备人员成长考核及结果运用（一）后备人员成长考核1、考核周期：人力资源部组织对后备人员每半年进行一次成长考核。2、考核内容：专业知识、工作本领、综合素养、成长计划完成情况等。3、考核方式：闭卷考试、指定任务完成、离岗测试和综合考评。4、考评结果面谈：每次考核结束后，部门分管领导、部门负责人、导师、人力资源部负责人与后备人才进行沟通，通报其考核情况，并找出后备人才在成长方面存在的不足，再针对性的订立下一个半年的成长计划。（二）培养结果运用1、任职及调整薪资：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部有岗位空缺时，予以提拔，并予以加薪。因管理需要，未全部完成培养期而任职人员，将在新岗位上连续完成未完成的成长计划，直至完成全部成长计划。2、轮岗学习：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部没有岗位空缺时，通过部门内部轮岗、跨部门、跨公司轮岗等方式连续完成成长计划，并予以加薪。3、退出机制：连续两个考核周期考核不合格者或培养期间梯队人员显现记大过以上违纪现象，将取消其后备人才资格，退出人才成长计划。五、成长过程掌控及激励措施（一）过程掌控1、沟通机制：各部门负责人及人力资源部需加强与后备梯队的沟通，了解其思想动态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：导师及人力资源部需及时将学员课堂表现及学习工作成绩反馈至其本人及相关领导；（二）激励措施1、导师激励：后备人员年度两次考核都获得优秀、良好的，对导师分别嘉奖年度绩效考评分5分、3分，另优先介绍为“年度优秀管理者”。对连续两次考核都获得一般的，人力资源部将与导师进行面谈，提出劝诫；2、违规惩罚：部门或公司人员干部任职不遵守本方案规定的，人力资源部将提请公司予以负责人严格惩罚。六、附件：附件1：选拔标准及入选名额附件2：《后备梯队介绍表》/篇2:物业公司人才梯队建设制度**物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过订立有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可连续发展供应人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第3条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的实在实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的订立、培养对象确实定和培养计划的统筹布置。第五条紧要内容本管理方法由以下几个方面构成：后备人才的甄选、后备人才的培养、实在实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。第2章后备人才的甄选第六条人才梯队与后备人才界定一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在12年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。凡是有潜力在12年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在12年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。四、ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有偏紧要作用的岗位，包含中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才紧要是指公司为因应将来发展更改而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。第7条后备人才甄选条件AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。（一）考核的关键资质：1.沟通本领；2.分析推断本领；3.计划组织本领；4.管理掌控本领；5.应变本领；6.执行力；7.创新本领；8.领导本领；9.决断力；10.人际关系本领；11.团队合作本领；12.经受压力的本领。13.其他：14.性格特征；15.职业倾向；16.健康情形。（二）各级后备人才的核心素养：1、A库人才：团队管理本领、独挡一面的本领、专业及学习本领、敬业及责任心、目标导向等；2、B库人才：专业与学习本领、解决问题本领、敬业与责任心、环境适应本领、团队协作意识等。3、C库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。在所在岗位序列内业务技能娴熟，具备确定的沟通本领和团队意识，乐意进行自我提升。第八条甄选方法及细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目依据工作需要，对本中心、部门、项目人才的近况及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二）基本条件由行政人事部通过个人料子进行分析，关键资质通过项目、行政人事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。（三）后备人才选拔程序：1、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。2、A库人才由行政人事部初审后，报公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。3、B库人才由对应的各部门/项目分管领导上报、报对应中心总监初审、公司行政人事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导审核、行政人事部备案。5、每个现职为AB库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备人才进行1对1的培养，每个现职为A库的人员必需指定1名后备人才，并签订相关协议6、每个关键岗位供应1～2名后备人才。第三章后备人才的培养第九条、培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作，（部门、项目的轮岗磨练）+挂职磨练（不同部门）+新项目工作+连续教育多种培养方式相结合的方式进行培养，此模式适合AB库人才培养。（二）专业技术/专才管理培养模式对于专业技术/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。公司采取线性交叉培养模式，即采用：专业领域内轮岗+项目工作+连续教育+内部引导人培养+专业技术外送培养等多种培养方式进行培养，此模式适合BC库人才培养。第十条、培养方式为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包含内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职磨练、连续教育及其他方式。（一）内部培训凡列入公司“ABC库人才”的公司后备人才的员工必需按公司培训积分管理完成必需的培训课程积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。（二）外部培训依据公司培训管理制度，凡列入公司“ABC人才库”的后备人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。（三）内部培训师为了满足公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及知识自主积累总结本领，凡列入公司“AB人才库”的公司后备人才，必需依据公司内部培训师制度，报名参加内部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。（四）轮岗工作培训（适应于AB库梯队）：1、复合型人才（项目经理）的培养偏重于为其供应宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的订立部门、项目的轮岗磨练，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应本领，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于2个月。3、轮岗的审批：3.1行政人事部提出所辖项目初审运营副总审核总经理审批4、轮岗细则：4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，轮岗期间的考核工作由新部门或项目考核，但必需将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。4.2轮岗结束后，轮岗人员应立刻提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。4.3全部人员的轮岗都必需报行政人事部备案。（五）内部兼职磨练公司为培养复合型管理人才（AB库人才），供应内部兼职磨练。1、内部兼职目的：加强对其他项目和部门的认得和了解，熟识公司不同部门紧要职责和不同部门间的搭配情况。2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参加兼职部门实在工作的运作过程，供应相关看法和建议，但不参加实在的决策活动，兼职人员应参加所在项目/部门的有关会议，并承当相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。3、内部兼职周期：兼职周期由派出部门/项目与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天。4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门/项目（六）连续教育：1、紧要依据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参加连续教育。2、连续教育必需拿到相对应的证书或文凭。3、紧要适用对象为A库人才。（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，渐渐完善内部造血机制。（八）建立后备人才培养档案：1、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。2、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。第四章实在实施要求各中心、部门、项目必需将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，实在按以下4个阶段实施：第十一条准备阶段（一周）紧要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。第十二条人才盘点阶段（一个月）按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。第十三条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）依据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才确实定，建立人才库。由各级梯队现职人员依据其后备人才的本领近况及发展方向，提出实在的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十四条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，行政人事部进行搭配，要求做好每次方案实施后的效果评估。第十五条年度总结12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、更改方案以及次年的工作计划。第五章考核与评价第十六条考核周期考核周期为一年。第十七条考核内容（一）对AB级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。（二）对C级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。第十八条考核结果（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的紧要构成部分，占年度考核权重的5%。（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面予以优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再予以适当的培训及轮岗机会，帮忙其提升本领；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。（三）后备人才的晋升包含薪酬等级的上调和职位的提升。内部后备人才培养介绍表填表时间：*年*月*日姓名项目/岗位职务性别学历联系电话降生年月毕业院校入职时间拟培养级别：A库人才B库人才C库人才希望培养的方式：内部培训外部培训内训讲师轮岗工作内部兼职磨练连续教育其他自我评价（德才表现、突出特点）：签名：日期：部门/项目经理看法：签名：日期：行政人事部看法：签名：日期：分管总监看法：签名：日期：总经理审批看法：签名：日期：篇3:干部学院学科梯队建设与管理方法中国环境管理干部学院学科梯队建设与管理方法为加强学院师资队伍建设，特别是学科梯队建设，培养和培养一批学科带头人以及相应的骨干老师队伍，以加快学科梯队及师资队伍建设步调，发挥学科建设的龙头作用，推动学院的跨越式发展，依据国家关于加快人才培养工作的有关政策精神，结合学院实际情况，订立本方法。一、总则第一条学科梯队是由学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手构成，以学科为依托，有稳定明确的科研方向和科研课题，以学科带头人为组织核心，有较合理的知识结构、学历结构、学缘结构、职称结构、年龄结构、职务结构的从事科学研究的科研群体。第二条坚持德才兼备的方针，全面提高优秀人才的政治素养与业务素养，使政治思想好、理论功底深厚、业务及组织本领强、立志献身学院教育事业的优秀人才尽快成长。第三条着眼于学科梯队的建设与发展，学科带头人的选拔要有利于学院升本以及各级各类重点学科、重点试验室的形成；有利于学科梯队的形成与稳定；有利于学科研究方向的不绝创新和稳定发展；有利于青年老师的培养和人才的储备。第四条遵奉并服从人才成长规律，建立和完善人才选拔方法，培养公平竞争、科学考评、制约激励、动态管理、择优劣汰等管理运行机制。二、目标第五条培养和培养一批不同层次的学科带头人、学术带头人以及相应的学术骨干、学术助手老师队伍，形成高质量动态稳定的学术梯队，全面推动学院师资队伍建设，实在目标为：1、依据我院“十二五”发展规划，确定我院学科梯队原则为10人左右，其中学科带头人1人，学术带头人2人，学术骨干3人，学术助手4人。2、在学院重点学科领域，选拔和培养名左右政治合格、业务精湛、治学严谨、在教育领域有较高声誉的学科带头人。其业务水平实现全国同行领先水平，以他们为龙头，带动整个学院的学科梯队建设；选拔与培养名左右政治合格、业务过硬、思想活跃、勇于创新的学术带头人；选拔与培养占学院教研人员总数%的中青年学术骨干，作为学院教学科研的骨干气力，推动学院教学、科研全面上层次、上水平。三、选拔条件第六条学科梯队设立条件1、申报的学科梯队应以具有明显的优势与发展前景、在省内外以至国内同行业处于领先地位的学科平台作为支撑，有明确的科研方向，科研方向须与经济建设和社会发展紧密结合。2、学科带头人在国内外有较高的学术地位和社会影响，基础理论雄厚，实践经验丰富，创新本领强，掌握本学科的前沿动态，科研成绩突出，在发现人才、培养人才和使用人才方面措施得力、效果显著。第七条学科梯队构成人员条件1、政治思想条件政治素养好，拥护党的基本路线，忠诚党的教育事业，有良好的职业道德，作风正派，师德高尚，治学严谨。2、业务条件（1）学科带头人：在本学科领域具有较高的学术和专业水平，有丰富的实践经验、科研成绩，业绩突出；具备较宽的学术视野，学术思想活跃，擅长把握学术前沿，能准确把握本学科发展方向；有较强的科研组织领导本领和创新本领，能及时发现人才、培养人才和使用人才；具有教授或高级工程师职称；年龄一般在55周岁以下。（2）学术带头人：学术和专业水平较高，有较好的科研成绩和确定数量的在研项目，基础理论坚固结实，科研本领强，有较强的攻关本领；学术思想活跃，勇于创新；擅长组织、领导科研工作，能在确定的培养时期成为本学科带头人；具有高级以上专业技术职务；年龄一般在45周岁以下。（3）学术骨干选拔条件：具有确定的学术和专业水平，较强的教学和科研本领，有确定的科研成绩，教学效果突出，具有中级以上专业技术职务；年龄一般在35周岁以下。（4）学术助手选拔条件：具有坚固结实的理论基础知识和专业知识，能掌握先进的教学手段和教学设备，具有较好的教学效果，具有中级以上专业技术职务或硕士及以上学位；年龄在30周岁以下。四、选拔审批程序第八条学院成立学科梯队建设领导小组，领导小组下设办公室，依托教务处学科与师资建设科，贯彻执行领导小组的决议，承办实在工作。第九条选拔工作采取由下而上的方式，经基层介绍、专家评议、最终由学院学科梯队建设领导小组审定。1、学科带头人的选拔程序为：学院向全体教研人员公布选拔条件，教研人员依据条件进行民主推选，学院成立专家评议小组对推选出的人选组织公开答辩和专家小组评议（专家小组适当吸取院外专家参加），最终由学科梯队建设领导小组集体审定。2、学术带头人选拔程序为：各系（部）依据公布的学术带头人选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主介绍，各学科学科带头人依据自荐和民主介绍情况提出学术带头人初步人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科，最终经院专家评议小组评议后，由学科梯队建设领导小组集体审定。3、学术骨干和学术助手的选拔程序为：各系（部）依据公布的学术骨干老师选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主介绍，各学科学科带头人依据自荐和民主介绍情况确定学术骨干老师人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科。第十条呈报料子要求1、填写《中国环境管理干部学院学科梯队审批表》3份；2、综合介绍报告1份。由各系部出具介绍报告，说明学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手产生的过程，申报理由；本学科开展科研、教学、生产等整体工作情况；学科今后发展方向，培养、吸引和使用人才措施等等。3、供应反映学科梯队成员科研成绩的佐证料子。五、培养措施及政策倾斜第十一条对学术带头人、学术骨干、学术助手老师的培养，采取学科带头人责任模式，由学科带头人担负责任教授，对培养对象进行传帮带，教授教学、科研方法，帮忙解决科研难点，率领他们进行科研公关。同时也要充分发挥本学科老专家、老老师的作用，使学术带头人、学术骨干、学术助手尽快脱颖而出。第十二条加大培训的支持力度，为学科带头人、学术带头人进修培训供应方便条件，在学院培训经费中，专项划出