劳动关系学 第五章 一元主义

第五章劳动关系理论的主要流派：

一元主义第一节相关文献介绍第二节一元主义学派的发展第三节一元主义学派的完善第四节一元主义学派的现状第五节对一元主义学派各阶段理论的简要评述劳动关系理论的主要流派分别发展于资本主义劳动关系理论、工业主义劳动关系理论和工业资本主义劳动关系理论，其代表人物分别为卡尔•马克思、埃米尔•迪尔凯姆(EmileDurkheim)和马克斯•韦伯(MaxWeber)。所谓资本主义理论，就是将社会经济的性质和发展归因于资本的内在性质，尤其是归因于工作组织的私人所有制特征。而工业主义理论将此归因于工业化进程，很少认为它与资本本身的发展过程有关。所谓工业资本主义理论，则是将其归因于资本的性质和工业化进程联合作用的结果，认为二者对西方市场经济的性质和发展同样重要。一元主义学派的观点与工业主义理论联系紧密，同时也在很大程度上结合了工业资本主义劳动关系理论。其主要特点在于，通过完善科学的管理策略和方法来解决劳动关系中的诸多问题。

按照劳动关系理论一元主义学派的观点，员工的利益同管理方的利益是基本一致的，冲突的原因在于雇员认识到自身始终处于管理权力的从属地位，服从与被服从的关系是员工不满的根源。为此，一元主义学派从分析组织中员工的动机出发，研究不同的管理策略和管理手段对于员工的影响。进而指出，建立员工对组织高度认同、管理方和员工之间相互信任的管理模式，是实现效率与公平的最佳方法。如果管理方能够采用高绩效模式下的“进步的”或“高认同感的”的管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。第一节相关文献介绍一、一元主义学派从起源到发展阶段的相关文献

一元主义学派的起源可以追溯到20世纪初期的古典管理理论时期，这一时期的主要代表人物以弗雷德里克•温斯洛•泰罗（FrederickW.Taylor）、马克斯•韦伯（MaxWeber）和亨利•法约尔（HenriFayol）为代表。他们是西方古典管理理论的重要创始人，最早提出了运用科学的管理理论来调节企业组织内部的劳动关系，揭示出了管理的本质规律。（一）泰罗的《科学管理原理》和《科学管理》

如何通过科学管理，既提高效率，又能建立和谐的劳动关系，是其科学管理理论的特征。泰罗的科学管理理论试图解决如何既保证劳动生产率的提高，又有一个比较和谐的劳动关系，使社会经济能在比较稳定的环境下发展的问题。科学管理理论的主要目的是：

1、根本目的是谋求最高的工作效率。提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。

2、在管理手段和管理方法上实现革新。用科学的管理理论代替传统的经验管理理论，这是谋求取得最高工作效率的重要手段。

3、核心是劳资双方在精神上和思想上来一个彻底变革。要求劳资双方都要树立相互责任观念，都应把注意力从盈余的分配转到增加盈余的数量上来，实现重大的精神革命。泰罗的这一点主张被称为“经济大饼原理”，它是泰罗科学管理制度的思想理论基础。

为实现科学管理理论的主要目的，泰罗从运用科学方法进行管理、研究劳动过程中的工人、管理与劳动的关系等多方面进行研究，制定了科学管理制度的基本原则。1、对工人操作的每个动作进行研究，为每个人工作的每一要素制定一种科学方法，用新的科学的动作来代替老的单凭经验的做法，以便合理利用工时，提高工效。2、科学地选择并训练和培养工人，研究每一个人的性格、表现和能力，发现每个工人发展的潜能，让工人“更聪明”而不是更辛苦地工作。3、制定科学的工艺规程，并用文字形式固定下来加以推广。4、实行刺激工资制一一差别计件工资制。5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。资方要把自己比工人更能胜任的那部分工作承揽起来，而不能像过去一样把大部分工作都推到工人身上。双方保持不断的亲密合作，形成一种双方都愉快的工作环境，从而提高劳动效率。

科学管理是一些原理和原则组成的管理理论，更是一种使当时的人们对管理实践重新审视的管理哲学。正因为如此，泰罗的科学管理理论的形成，也成为劳动关系理论一元主义学派的起源。

“科学管理在实质上包含着要求从事工业或在任何一个具体机构中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人、董事会——进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”这正是泰罗科学管理的精神内涵，也是泰罗时代的管理哲学。

所谓的心理革命就是让工人和资本家意识到他们的利益是一致的，只有在合作的基础上才能扩大双方的利益。

泰罗管理理论的精神实质是“最高的工作效率和效益，科学的管理方法与技术，以双赢策略解决劳资双方的矛盾”。泰罗管理理论要求制定完善的工资制度，并注重对员工进行培训，员工能从公平、合理的工资和培训安排中享受到自身社会价值实现的成就感，从而提高工作积极性，实现资方与员工的双赢局面。泰罗管理理论揭示了管理中的一个基本道理:在现代社会，建立科学的劳动关系，在合作基础上的竞争能够给各方带来更大的收益，实现双赢或多赢。（二）韦伯的《经济与社会》

工业资本主义理论，是资本主义理论和工业主义理论的某种形式的融合。该理论的鼻祖是德国社会学家马克斯•韦伯（1864-1920），其著作主要完成于19世纪和20世纪之交，代表作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《经济与社会》等。马克斯•韦伯被尊称为“组织理论之父”，其理论中最为著名的是关于“精于计算的理性”以及官僚制组织的论述。

韦伯认为，工人的利益和资本家的利益是相互冲突的，这一点与马克思的观点相似。但是，韦伯并不认为广泛存在的冲突是不可避免的，这一点又与一元主义的观点相似。随着官僚制的推广，冲突就会受到控制，这是因为官僚制不但具有技术方面的效率，而且还具有控制下属和保持组织稳定方面的效率。虽然冲突存在，但是并非“阶级”之间的冲突，而是指管理方而非资本家与工人之间的冲突，因为是管理方与工人直接打交道。工业资本主义理论的劳动关系内涵十分清晰一方面，产业冲突尽管导致了投资者和劳动者之间更为广泛的冲突，但它却以劳动者与管理者之间的冲突为表现形式，并且按照一种已经被细致规划好了的规则和过程来进行。而且工人享有较高的生活水平和高度的工作保障，拥有较多的晋升机会。从这个角度来看，工业资本主义理论和工业主义理论都认为劳资双方的利益是一致的，都属于劳动关系理论一元主义的范畴。另一方面，劳动者受到大型官僚组织的雇主、工会和政府机构的统治，像工具一样地完成任务，被动地接受现实处境。基于这种原因，韦伯认为官僚制主要的缺点在于对人的主动性的忽视。在后期组织理论的发展中，个人的主动性和对组织的认同成为关键。如上所述，劳动者与管理者之间的冲突按照一种细致规划好的规则和过程进行，这种规则和过程就是韦伯理论的核心内容——理性官僚制。那么，理解韦伯理论的关键就在于其理性的官僚组织是如何对劳资双方的行为做出规定的。韦伯发现人类社会的组织形式和管理方式大致有三种模式：

一是建立在世袭习俗和血缘惯性基础上的传统组织管理方式；

二是建立在领袖个人魅力基础上的“卡里斯玛”（Christmas）式的组织管理方式；

三是建立在理性和法律基础上的“官僚制”组织管理方式。这三种方式分别对应着三种权力，即传统权力、超凡权力和法定权力。韦伯认为第三种方式即建立在理性和法律基础上的“官僚制”统治形式是最合理最有效的组织形式。他专心研究这种“合法-合理型”官僚组织形式，创立了著名的“官僚制”理论。为了与一般意义的传统官僚制和官僚主义相区别，人们通常称韦伯的“官僚制”为理性官僚制，它是一种“理想型”的官僚组织形式。

在韦伯看来，“官僚制”是最有效的组织形式。个人是通过竞争取得固定的官职或职位，依照固定的规章制度进行科学的管理，而不是通过“世袭”取得职位，依靠经验来进行管理。韦伯指出：“严格的官僚行政管理制度的优点有：精确、迅速、明确、档案知识丰富、连续、谨慎、统一、严格服从、减少摩擦、节省物质的和人力的成本。”韦伯认为，“官僚制”适用于所有大型企业、军事部门和政府部门。但是，它更易于并长久地在公共行政方面运用，这一点是毫无疑义的。韦伯的这种理论为资本主义构建有效率的政府管理模式提供了一个良好的基础框架。

理性官僚制的建立与发展必须有相应的社会经济前提：

一是货币经济的发展；二是行政管理的范围和数量的扩大；三是行政管理强度的深化和理性交流手段的发展；四是行政管理具有纯技术上的优势，如明确性、可预测性等；五是国家权力和行政管理运作手段的集中；六是群众民主的建立与抽象的人和物一般意义上的“法律平等”。

从历史的角度分析韦伯的组织理论，可以发现它是对封建传统管理模式的一种突破，即用科学的方法对各种组织进行科学的管理，而不仅仅是对工作进行科学的管理。在理性的官僚组织中，劳动者和管理者之间的关系，包括工作流程、汇报关系等等，是清晰并且固化的，只要按照规则做事就有望取得较高的工作效率。高的工作效率带来共同利益的增加从而缓解了双方的矛盾。另外，在官僚组织中，个人可以通过竞争获得管理岗位，这模糊了劳动者和管理者之间的界限，进一步将两者的利益一体化。而这正是劳动关系理论一元主义学派的核心思想。（三）法约尔的《工业管理和一般管理》亨利•法约尔(1841-1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖，其代表作是《工业管理与一般管理》（1916）。法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的6种职能活动之一。经营的6种职能活动是:技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能。这6种职能活动是企业组织中各级人员都具有的，不过由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。前5种职能都不负责制定企业总的经营计划，不负责建立社会组织、调和各方面的力量与行动。经营职能技术职能商业职能财务职能安全职能管理职能会计职能计划组织协调指挥控制探索未来、制定行动准则建立企业的物质和社会的双重结构使其人员发挥作用连接、联合、调和所有的活动及力量注意一切是否都已按制定的规章和下达的命令进行

“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任，它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人和整个组织成员之间的职能。

在职能分析理论中，法约尔将管理看作是平行于一般技术专业的另一种特殊专业。这在一定程度上是“管理职能专业化”思想的反映，但管理职能并非是只属于管理人员的职能，它是由从企业的最高领导到一般工人的各个成员分担的。从这一基本假设出发，法约尔讨论了组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性，形成了有名的“法约尔法则”。

法约尔通过对大型工业企业技术职能人员必要能力的相对重要性分析中，得出如下结论:（1）工人的主要能力是技术能力。（2）随着人的地位在等级中提高，管理能力的相对重要性也增加，同时技术能力的重要性减少。（3）经理的主要能力是管理能力，等级越升高，这种能力越起主导作用。（4）商业能力、财务能力、安全能力和会计能力在分厂长和部门领导等级的人中有其最大的相对重要性。随着人的地位升高，这些能力的相对重要性在每种人的评价中不断减少并趋向平衡。（5）从车间主任或分厂长等级开始，管理比率由于其他比率的减少而增加了，其他比率都接近于全部价值的1/10。

上述结论，是从研究技术职能人员的能力中得出的，这些人员包括企业的工人直到领导人。但这些人员中没有任何一个人是纯粹从事技术职能工作的，多少也要对其他职能做出贡献。具有普遍性意义的经验是：不管哪一种职能，下属人员的主要能力是具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力、在商业职能里是商业能力、在财务职能里是财务能力等等），而高级人员的主要能力是管理能力。

法约尔从对各种规模工业企业领导人必要能力的相对重要性的比较中得出如下结论：（1）企业领导人的主要能力是技术能力。（2）随着企业等级的上升，管理能力的相对重要性必然增加，同时技术能力的重要性相对减少。在中等企业里这两种能力相等。（3）大型企业领导人最重要的能力是管理能力。企业越大，管理能力越起主导作用。（4）商业和财务能力对于中小型企业领导人比对于技术职能的中下层工作人员起着重要得多的作用。（5）随着企业等级的上升，管理比率增大了，趋于平衡的其它部分比率减少，接近于整个价值的1/10。

美国学者克劳德·小乔治在仔细研究了法约尔的管理思想后指出，《工业管理与一般管理》一书对管理思想做出了卓越而重要的贡献。这主要表现在它提出了对管理发展极为重要的3项革命性内容：（1）管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识——管理的普遍性。（2）能够应用于所有各种工作的第一个全面和综合的管理理论。（3）在学院和大学中开设管理课程的思想。

二、一元主义学派发展的相关文献

古典管理理论试图通过“硬件”效率的提高扩大劳资双方的共同利益，缓解双方的矛盾。遗憾的是，其科学管理理论忽略了人的感情需要这一管理活动中最重要的要素。科学管理所倡导的经济刺激和物质激励也出现了效用递减现象。管理学者们不得不注重在微观层面上研究“硬件”之外造成企业效率下降的影响因素。于是，行为科学理论出现，强调人的行为。认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率。各种行为科学的观点虽从不同角度来探讨人的行为问题，但他们都是从人道主义的立场出发，提出管理应该重视对人的研究。这样，一元主义对提高劳资双方共同利益的解决方法就从古典管理理论所倡导的“硬件”效率转移到了对工人在生产中的行为及其产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系和提高生产率。（一）梅奥的《组织中的人》和《管理和士气》

泰罗管理思想的核心是指导人们按照科学理性的思维进行管理。然而，人们的思想不完全是理性的，而是由本性所支配的，只有通过理解人的本性，才能真正懂得人们为什么做出某种行为。工业心理学家最早开始这方面的探索。工业心理学研究的是人的效率。这为人际关系理论以及行为科学的最终形成奠定了基础。

与前期的科学管理理论不同，人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响，也使后来的管理理论更多地直接涉及劳动关系问题，促进了劳动关系理论一元主义学派的发展。

早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自觉地努力工作。发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献。（二）马斯洛的《人类动机理论》和麦格雷戈的《企业的人性方面》

1.马斯洛的需求层次理论

马斯洛认为人们的行为都有一定的动机，而动机又是由需要决定的，需要是人类行为的原动力。如果人们某种需要得到满足，于是这种需要就消失了，同时另一种需要又出现了，人们就会继续采取行动来满足新的需要。马斯洛的需求层次论的主要内容有：(1)生理需要。这是人类生存所必需的一种基本需要，包括水、空气、阳光、食物等。(2)安全需要。安全的涵义既有生理方面的，如生命安全、财产安全等；也有心理方面的，如职业安全等。(3)感情和归属的需要。即要与他人进行交往、交流感情、建立信任，并且情感有归属，或者组织归属、或者团体归属、或者宗派归属等。(4)尊重的需要。指自我尊重和获得他人的尊重。(5)实现自我价值的需要。即要使自己的志向、理想、抱负获得实现。这是人的最高级需要。2.麦格雷戈的Y理论与Z理论

道格拉斯·麦格雷戈是美国著名的行为科学家，从管理学的角度，直接分析人的特性，进而提出其管理理论，成为行为科学的开创者。

X理论的假设是静止地看人，被普遍认为已经过时。Y理论则是以动态的观点来看人，对人的特性的假设有其积极的一面，为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。

麦格雷戈在最后的日子里发展了Ｚ理论，Ｚ理论综合了组织规则和人事规则，其思想论据十分丰富。（三）从弗鲁姆的《工作与激励》到赫兹伯格的《工作与人性》1.期望理论

人们从事某一工作的动机强度，或者被激发出的力量（积极性）大小，取决于目标价值（效价）大小和预计能够达到这个目标的程度（期望值）的观点。

激励力量（M）=效价（V）×期望（E）

因此，在管理中必须需兼顾三个关系：努力与成绩的关系：如果目标过高而可望不可及或过低而唾手可得，都不足以激发强大的动力。成绩和奖励的关系：期望在达到预期成绩后得到适当的奖励。奖励与满足需要的关系：通过奖励满足个人需要

根据这一公式，当一个人对某种目标(行为的结果)的价值估计越高，同时他判断自己获得这一成果的概率越高(这个概率是一个从0到1的值，即0<p<1)时，则这一成果对他的行为的激励力量也越大，对于调动他的积极性的作用也越大。

例如，倘若某人渴望增加工资或获得奖金，这个目标的效价很高。他以优异的工作成绩作为实现这个目标的手段，并且相信做出工作成绩后必定能得到奖金(期望值为1)。此人便会竭力去争取优异的成绩，即获得奖金这一成果对他的激励力量就很大。如果他对奖金虽然很感兴趣，但是根据实际情况分析，自己获得奖金的可能性很小，或者由于某种原因即使他工作再努力、再有效也不能得到奖金。那么，期望概率将小于1，或者接近于0，获奖的激励作用便会丧失。按照弗鲁姆的看法，个人的行为是以希望达到特定目标的愿望的强烈程度为基础的。2.双因素激励理论赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料。研究表明，存在两种性质不同的因素。第一类因素：激励因素。第二类因素：保健因素。其中保健因素是外在的，而激励因素与工作有内在的联系。激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。三、一元主义学派完善阶段的相关文献（一）孔茨的《管理学原理》和穆尼的《组织原理》

孔茨和穆尼同属管理过程学派，认为管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职能是分不开的，所以他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。

孔茨强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况，至于管理的各项职能应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五种职能的结果。

穆尼则更强调组织和协调的作用，他在其《组织原理》中对组织、协调、阶层和职能进行了专门研究。（二）巴纳德的《经理人员的职能》

1938年，美国著名的管理学家切斯特•欧文•巴纳德发表了《经理人员的职能》一书。在这本著作中，他对组织和管理理论的—系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

梅奥等人的人际关系学说研究的重点只是组织中人与人之间的关系，这种人际关系强调的是行为个体相互之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间的关系协调问题。而如果将组织看作是一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及到组织中个人与组织间的协调问题。

巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运行，实现组织的共同目标。主要包括三项：组织活动的复杂性决定了有必要建立一个正式信息沟通系统；从不同的组织成员那里获得必要的服务，包括招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，维持组织的诱因等；规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。

目前，所有人力资源管理著作在分析到劳动关系时，都强调经理人员发挥信息沟通的作用，通过招募和选聘实现组织内的能位匹配，人力资源部门把组织的共同目标分解为各个部门的具体目标并加以阐明，通过有效的管理实现劳动关系的协调。（三）卢桑斯的《管理导论：一种权变学说》

卢桑斯指出，不能把权变管理看成是一种紊乱的、非科学的、“非感官判断”的学说。他认为，权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。权变管理就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。

在权变管理中，环境常常是自变数，而管理的观念和技术是因变数。比如，当经济处于衰退期，而企业是在一种受少数生产者影响的市场结构中活动，那么为了达到目标，行政的组织结构比较适合。而当经济繁荣，企业在垄断竞争的市场结构中活动，那么采用有机式的组织结构更恰当。

环境变数，通常包括内部环境和外部环境。

一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的、政治的、法律的力量所组成，它们对正式组织系统的影响一般不是直接的，但却是巨大的。特有的外部环境包括供应者、顾客、竞争者，通常直接影响企业组织。

内部环境基本上是正式组织系统，主要的内部变数包括组织结构、决策、交流和控制过程，以及工艺的组织状态。卢桑斯在权变管理的观念性结构中，明确地把大部分内部环境变数并入到从属的管理变数中。管理变数主要是指一些管理观念和技术，包括计划、组织、领导、控制、学习、动机的形成等等。第二节一元主义学派的发展一、梅奥的人际关系理论二、马斯洛的需求层次理论三、麦格雷戈的X理论—Y理论四、赫兹伯格的双因素激励理论一、梅奥的人际关系理论（一）霍桑实验

1.霍桑实验目的：是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径。（但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。）在20世纪20年代，资本主义国家中许多企业尽管采取了泰罗的科学管理，但是劳资纠纷和罢工还是此起彼伏。此种情况促使资产阶级的管理学者们深入研究究竟是什么决定了工人的劳动效率，于是就有了在美国国家科学委员会赞助下开展的霍桑实验。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的试验，在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行。梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，是人际关系理论的创始人。2.霍桑试验四阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。3.霍桑试验结果：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。4.对结果的解释：

（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归宿感。正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。（2）在决定工人工作效率的因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。

在劳动关系理论一元主义学派的发展过程中，霍桑实验具有重大意义，对早期的通过科学管理实现劳动关系和谐的理论进行了修正。泰罗所提出的稳定“工资支付率”虽然重要，但霍桑实验却揭示了“工资支付率”以外的更重要的因素，即通过对工人心理的分析，使他们产生归属感，既有利于劳动关系的稳定，又有利于提高生产效率。由此，梅奥提出了人际关系学说。（二）人际关系学的主要内容

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激；影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。

3、“新”的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，居于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。

人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响，也使后来的管理理论更多地直接涉及劳动关系问题，促进了劳动关系理论一元主义学派的发展。其包含以下一些要点：1、人才是企业发展的动力之源。人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，若没有人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。

2、有效沟通是管理中的艺术方法。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。那种高谈阔论、教训下属、以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已经注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自觉地努力工作。

3、企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑动态平衡的有效途径。发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献。员工不是作为一个孤立的个体存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。

自霍桑实验之后，许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为和环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度开展对人的行为的研究，逐渐形成了行为科学。所谓行为科学，是利用许多学科的知识来研究人的行为的产生、发展、变化的规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥、调动人的积极性的目的。人的行为都是发生在一定的组织和群体中，在一定主管人员的领导和控制下表现出来的。因此，它不仅与个体的行为基础有关，还与群体环境和管理人员的领导方式有关。马斯洛、麦格雷戈、弗鲁姆、赫兹伯格等学者的研究主要就集中在个体行为上。二、马斯洛的需求层次理论

梅奥的人际关系学说表明了管理学研究对人的行为的重视，马斯洛则从心理学角度对人的行为产生的动机进行了分析。马斯洛在威斯康辛大学(UniversityofWisconsin，Madison)攻读博士学位期间（1930-1934），他的导师是以研究灵长类动物学习与依恋而著名的哈洛（HarryF.Harlow）教授。早期对动物的研究使马斯洛获得了一个重要的启示，即动物似乎具有一种健康的内在基本驱动力，人是万物之灵，自然应当具备更多的求知向善的内在潜力。而当时的主流心理学（主要是行为主义和精神分析）关注的重点却是人的缺陷与弱点。马斯洛因此想建立一种包括能解释人类本性中积极与消极两方面的完整的动机理论。（一）马斯洛需要层次理论的基本命题

和其他动机理论一样，马斯洛的需要层次理论也是建立在一系列的命题(假设)之上的：（1）个人是一个一体化的、有组织的整体。（2）典型的需要或欲望一般不会是某一个具体的、孤立的、部位化的身体反应。典型的欲望更加明显的是整个人的需要。（3）动机的研究在某种程度上必须是人类的终极目的、欲望或需要的研究，并且合理的动机理论不能够忽视无意识的生活。（4）两种不同的文化，可能提供两种完全不同的方法来满足某一特定的欲望。（5）一个行动或者有意识的愿望往往有着非单一的、复杂的动机。（6）人处在某一个具体的事态中，这个事态本身是一个促动状态。即是导致人处于其他相关状态的动因。（7）除了以相对的或递进的方式外，人类从不会感到满足，而需求也似乎按某种优势等级自动排列。（8）对于欲望的讨论，需要把它们分为不同的基本类型。这种类型的列举应是抽象的分类，而不是编成目录型的一览表。但我们不能认为各种基本需要之间是相互排斥和截然分开的。（9）任何动机的分类所唯一依据的坚固基础是基本的目标或需要。（10）人的动机理论必须以人为中心，而不是以动物为中心。（11）合理的动机理论应该考虑人所处的外部环境，包括文化等对人的作用和影响，但这必须以人为中心来考虑。（12）并非所有行为或反应都是有动机的，至少并非都是一般意义上的对需要的满足的追求。（13）重视达到目的的可能性这个因素，对于理解美国文化中各个阶级等级之间的动机差别、理解美国的文化与其他较为贫穷的国家和文化在动机上的不同是至关重要的。（14）动机理论必须将注意力转向健康人，动机理论必须具有更积极的研究倾向。

上述命题是支撑马斯洛需要层次理论的基础，但往往被研究者所忽视。我们可以发现，这些命题逻辑严密又十分合乎情理。显然，离开这些命题去认识马斯洛的需要层次理论，得出的结论肯定会有失客观和公正。（二）马斯洛需要层次理论的主要内容生理需要安全需要感情和归属需要尊重需要自我实现需要（三）马斯洛需要层次理论的发展生理需要安全需要感情和归属需要认知需要审美需要自我实现需要超越性需要马斯洛认为存在两类自我实现者：实际型超越型，以超越自我为主要特征；马斯洛认为，人有更高即超越的本性，这是人的本质的一部分。但是马斯洛并没有对自我实现和超越性需求进行概念上的区分。当其他需要均已满足，自我实现需要并非一定已满足，自我实现的需要也并非一定会有所发展。他认识到了具体的社会对于人的本质的实现所给予的局限，因而他也倡导和向往一个人人都能达到自我实现的社会。三、麦格雷戈的X理论—Y理论

X理论-Y理论(TheoryX-TheoryY)在劳动关系理论一元主义学派的发展中具有极为重要的地位，关键在于在管理过程中怎么看待人从不同的假设出发会得出完全相反的结论，从而将会有不同的管理理念和采取不同的管理方式，形成不同的劳动关系结果。（一）X理论

把这种“经济人”对人性的看法所形成的“传统的指挥和控制观点”的管理理论称为“X理论”。1.“X理论”对人性假设的核心内容是（1）人天生是懒惰的，人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。（2）人总是不愿意负责任，一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。（3）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。（4）人是经济人，总是选择在经济上能够获利最大的事情来做。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要才参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努力去工作。（5）由于人天性不喜欢工作，因此个人与组织目标总是相矛盾的，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。2.任务管理的特点

以“经济人”的人性设定为基础产生的古典管理理论，在管理方式上必然表现为采取严密控制和监督的方式，即采取所谓的“任务管理”的措施。其主要特点如下：（1）管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。（2）管理是少数人的事，与一般员工无关。管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理者要利用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求。员工的任务就是听从指挥、努力生产。（3）在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。（4）以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行。3.任务管理的意义伦理意义：古典管理理论更加关注效率原则局限性：“经济人”的人性假设忽视人的主动性和创造性，把人与人之间的关系完全变成了物质利益关系，把管理者与被管理者置于对立的两极，从而导致管理的“刚性”。从伦理学的角度看，这显然悖逆了人性论，这种假设在理论上是没有说服力的。（二）Y理论1.“Y理论”对人性的设定（1）运用体力和脑力从事工作，一般人并不是天性不喜欢工作的。工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，要看环境而定。（2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制。（3）一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性。（4）不是少数人、而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。（5）人和组织的目标在适当的机会中，会融合为一。对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标努力的直接产物。2.管理模式的转变

（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者、帮助者和训练者的作用。

（2）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

（3）管理制度。在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。3.Y理论的评价

“Y理论”对人性的设定，是力图建立一种能够使人的潜能得到充分发挥的人伦关系，这种人伦关系又是建立在人对人的充分信任基础上的，这种人性假设对于组织功能的充分发挥无疑具有极大的意义。但是，“Y理论”对人性的设定同样过于片面了，它抛开了个人的社会性本质，以抽象的、理想化的、脱离社会的人性设定来代替生活世界里“现实的个人”。认为人都是好人，忽视对经济利益的关注和经济动机的激励，在资本主义残酷的剥削实质面前，这种人性假设及其相应的管理模式自然要面临尴尬的处境。四、赫兹伯格的双因素激励理论赫兹伯格是美国行为科学家，在1966年首次提出“激励因素-保健因素”理论即双因素理论。（一）双因素激励理论的内涵赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，包括工作上的成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展。然而，如果这类因素不理想，也能引起职工的满意，对工作的影响不是很大。当然，如果这类因素若得到改善，职工就会很满意，而明显地提高工作积极性和工作效率。赫兹伯格把这类因素称之为激励因素。

同时，他认为使人感到不满意的因素大多是由环境、条件等外部因素引起的，包括公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全与生活条件。如果这类因素解决得不好，职工得不到基本的满足，就会很不满意。不过，即使是这些因素改善了，也仅能消除职工的不满、怠工和对抗，并不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性。赫兹伯格把这类因素称为保健因素。赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的，满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。这样，双因素理论将职工的态度是这样分类的：满意与没有满意、没有不满意与不满意。激励因素影响前一状态，而保健因素则对后一种状态起作用。也就是说，导致工作满意感与不满意感的因素是彼此独立的。因此，应当正确识别与区分这两种因素，为员工提供适度的保健因素以防止出现工作不满意感，同时通过激励因素来达到激励员工的目的。（二）双因素激励理论的缺陷（1）赫兹伯格的样本只有203人，数量明显不够，而且对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，所以这些因素对他们自然不会起激励作用，但很难代表一般员工的情况。（2）赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件，同时赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。（3）赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。（4）赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。

（5）现代企业是由4种经济主体所组成的，即股东、经营者、管理者和普通员工，这4种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素和激励因素；从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论都能涵盖的。

（三）双因素激励理论对劳动关系理论发展的启示第一，正确识别与区分保健因素与激励因素。

1、要提高员工的积极性首先得注意保健因素，以消除员工的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发员工的工作热情和工作效率。

2、欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与员工的工作绩效相联系。为了激发员工的工作潜能，应设置竞争性的岗位，并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。

3、双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的，而各国的国情不尽相同，因而哪些是保健因素而哪些应属于激励因素也不一样的。在对员工进行激励时，必须要考虑到这种文化差异，因地制宜，制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

第二，充分发挥激励因素的作用。1、运用目标管理。目标管理体现了行为科学的管理原则，诸如尊重人格、意见沟通、贡献与满足的平衡、自我实现的需求等，其理念中对人性的假设主要是参与及激励。2、强调工作设计。工作设计要体现科学性和激励性，就要尽量使工作具有多样性和完整性、重要性及自主性，使员工的努力、绩效及结果之间的关系合理客观。

3、强调参与激励。组织成员对组织管理活动的参与，能够增加他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和主动性，加快组织目标与个人目标的实现。第三，最大限度地发挥保健因素的作用。

1、把保健因素纳入评价体系，突出激励的广泛性。工资、奖金、福利、工作环境与安全等保健因素是人类生存与发展必不可少的前提条件，是社会生活中最基础的需要，也是人们从事一切社会活动的基本动因。保健因素正是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的动机并控制其行为趋向的。

2、做到标准适当、报酬合理，突出奖励的公平性。作为奖励环节的报酬能否起到激励作用，并不取决于报酬本身，而是取决于个人对这种报酬比较的认识。个人通过比较自己的所得与付出的比率以及相关他人的比率，会表现不同的满意程度。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。

3、强调激励工作的多样性、能动性。人的需要往往是复杂多样的，由于需要的多样性决定了激励的多样性，应依据组织的实际采取多样的激励手段，如工资、奖金、晋升、兴趣爱好、成就等。还要关注激励的能动性。人的心理需求属于内涉变量，会因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中。随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，应该注意减少激励资源的稀缺性和激励因素的刚性之间存在着的冲突。

总而言之，以“双因素理论”为代表的一系列激励理论的提出，为如何改善管理，通过建立符合人的心理需要的劳动关系，提供了理论支持。

第三节一元主义学派的完善一、孔茨和穆尼为代表的管理过程学派二、巴纳德为代表的社会系统学派三、卢桑斯的权变理论学派一、孔茨和穆尼为代表的管理过程学派

管理过程学派又称管理职能学派，是孔茨和西里尔·奥唐奈(CyrilO'Donnell)首先提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论基础上发展而来的。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，孔茨以及奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、指挥和控制五项，而把协调作为管理的本质、作为五项职能有效综合运用的结果。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。管理过程学派的研究对象是管理的过程和职能，认为管理就是在组织中通过别人或者同别人一起完成工作的过程。管理过程和管理职能是分不开的，所以他们试图对管理过程和职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。（一）孔茨的职能管理

孔茨认为管理工作本身是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制，协调不是一种单独的职能而是有效地应用了这五种职能的结果。1、计划。计划是五种管理职能中最基本的，它涉及到的问题是在未来的各种行为过程中做出决策，其他四种管理职能都必须反映计划职能的要求。计划的种类很多：⑴目的和任务。企业的目的一般是生产及销售有经济价值的商品和劳务，任务指社会赋予企业的基本职能。

⑵目标。这是指活动所要达到的结果。企业的目标构成整个企业的基本计划，部门的目标则构成部门的计划，并为实现企业的目标服务。

⑶策略。策略表示一种总的方案、工作的布置重点和资源的利用方法，并以此来全面地实现目标。

⑷政策。表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见。

⑸程序。规定处理活动的例行方法和时间顺序。

⑹规则。根据具体情况规定采取或不采取某种特定的行动，程序在事实上就是一系列的规则。规则可以是程序的一个组成部分，但也可以单独成立。

⑺规划。是为了实施既定方针必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用的资源及其它要素的复合体，通常要由预算支持。

⑻预算。是用数字表示的一种预期报告书。2、组织。

组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织目