《管理学》第三章

第一节概述第二节决策的类型第三节决策的过程第四节决策的方法概述--决策的概念--决策的原则1--决策的主体--决策的依据一、决策的概念本书将决策定义为“组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”。其主体可以是组织，也可以是个人。（1）决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定的目标。确定目标是决策过程的第一步。因此，决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。（2）决策要有两个以上备选方案决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因此，方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中进行分析、比较，最后选择一个满意的方案为行动方案。（3）选择后的行动方案必须付诸实施如果选择后的方案被束之高阁，不付诸实施，那么，也就等于没有决策。因此，决策不仅是一个制订过程，也是一个实施的过程。二、决策的原则经济性原则是指研究决策时所花的代价和取得收益的关系、研究投入与产出的关系。决策者必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。经济性原则可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性原则科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，使得管理者的决策活动产生了质的飞跃。科学性原则二、决策的原则民主性原则是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则整体性原则也称为系统性原则，它要求把决策对象视为一个整体或系统，以整体或系统目标的优化为准绳，协调整体或系统中各部分或分系统的相互关系，使整体或系统完整和平衡。整体性原则科学决策必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，若不知道行动的后果如何，常会造成决策失误。因此，决策必须遵循预测性原则。预测性原则三、决策的主体决策的主体亦称决策者，其可以是个体（如公司的总经理），也可以是群体（如公司的董事会）。在某些情况下，决策者本身就是被决策的对象或是被决策对象的一部分。例如，一切个人行动，都是这个人决策后的实践活动。从广义上讲，一切决策活动都要通过自身反馈来影响决策者。所以，每一个决策都与决策者自身发生着必然的联系。四、决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这就要求管理者在决策之前及决策的过程中，要尽可能地通过多种渠道收集信息，将其作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息及从何处收集信息等问题时，要进行成本―收益分析。只有当收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。决策的类型--按决策对象时间长短分类--按决策层次分类2--按决策主体分类--按决策问题分类--按决策的可靠程度分类12长期决策又称长期战略决策，是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。长期决策

短期决策一、按决策对象时间长短分类短期决策是指企业为有效地组织目前的生产经营活动，合理利用经济资源，以期待取得最佳的经济效益而进行的决策。1．生产决策2．定价决策3．存货决策二、按决策层次分类战略决策战术决策战略决策是指解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层决策者作出战略决策，它关系到企业的生存和发展，是企业经营成败的关键。正确的战略决策可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。战术决策是为了实现战略决策或解决某一问题而做出的决策。它是企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体的经营问题、管理问题、业务问题、技术问题作出的决策。业务决策业务决策是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。其主要包括：作业计划的制订，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。三、按决策主体分类按决策主体的不同，决策可分为集体决策和个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有以下优点：①能更大范围地汇总信息；②能拟订更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费的时间较多、易产生“从众现象”及责任不明等。四、按决策问题分类程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的问题或日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。程序化决策非程序化决策是指对管理中出现的新问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多包括战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术方面的才智和经验。非程序化决策五、按决策的可靠程度分类确定型决策又称肯定性决策，是所有决策的问题条件比较明确，概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。确定型决策风险型决策较为复杂，而且也较为多见。在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越大。风险型决策不确定型决策又称非肯定性决策，是指面临的自然状态既不完全肯定，又不能完全否定。其同风险型决策的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计。不确定型决策决策的过程--决策的基本程序--正确决策的基本要求3一、决策的基本程序234找出问题，确定目标拟订各种备选方案评价和选择方案，做出决策判断方案的实施15监督和评估二、正确决策的基本要求1．把握住问题的要害2．明确决策的目标3．至少要有两个以上的可行方案决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。因此，必须明确决策的目标。要作出正确的决策，至少要有两个以上的可行方案。每个可行方案都要具有下列条件：①能够实现预期目标；②各种影响因素都能定性与定量地分析；③不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。二、正确决策的基本要求4．对决策方案进行综合评价5．敢于冒风险6．把决策过程看作是一种学习过程每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气。另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。在决策方案已经实施了一段时间后，应对其效果进行评价，以检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差。决策的方法--定性决策方法--定量决策方法4一、定性决策方法（一）专家会议法专家会议法是指根据决策的目的和要求，邀请有关专家以会议的形式展开讨论分析，从而作出判断，最后综合各专家的意见做出决定。一、定性决策方法（二）德尔菲法德尔菲法是美国兰德公司于20世纪50年代初创造的一种方法。它是专家会议法的一种发展，是指充分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按规定的工作程序来进行决策的方法。一、定性决策方法（三）头脑风暴法头脑风暴法最早是由“风暴式思考之父”奥斯本提出的。其具体过程是，将相关专家聚集在一起，使其在不受任何约束条件的环境下针对所要解决的问题畅所欲言、各抒己见，最后由组织者整理、分析、系统化之后得到决策结果。一、定性决策方法（四）波士顿矩阵法波士顿矩阵法又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。二、定量决策方法（一）确定型决策方法线性规划法量本利分析法企业中存在着种“非正式组织”（四）风险—报酬均衡原则线性规划法是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个分支，是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。通过线性规划进行决策一般有以下3个步骤：（1）根据影响所要达到目的的因素找到决策变量。（2）由决策变量和所要达到目的之间的函数关系确定目标函数。（3）由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是指通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（1）图解法；（2）代数法。二、定量决策方法（二）风险型决策方法期望值法决策树法企业中存在着种“非正式组织”（四）风险—报酬均衡原则期望值法是指根据各方案的期望值大小来选择决策方案，主要用于管理者面临两种以上的备选方案，并且可以估计每一种结果发生的客观概率的情况。期望值的计算公式为：期望值＝方案在相应状态下的收益值×方案在各状态下发生的概率（1）决策树的构成决策树由5个因素构成，即决策点、方案枝、状