管理学基础知识点复习资料

管理学基础知识点复习资料1.管理的职能

管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和详细表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应当包括决策,组织,领导,限制,创新,战略,市场,生产,质量和人事等方面，这里我们将重点论述支配,组织,指挥,限制和协调这五项基本管理职能。2．管理思想的发展阶段

管理思想的发展大致可以分为传统阅历管理,科学管理,古典组织管理,人际关系学说和现代管理五个阶段。

3．企业内外环境的主要因素

答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内,外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。

外环境：

1．宏观环境因素

（1）政治环境

政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度,政治结构,党派关系,政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。②经济体制。③科技,教化体制。④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策,对某些行业的直接管理和政府预算等。

（2）,经济环境

宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇率水平。⑤通货膨胀率等。

（3）,技术环境

技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。

（4）,社会文化环境

它包括一国或地区的语言,文字,教化水平,宗教信仰,社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为看法，如消费习惯,工作看法和人口数量及结构的变化等方面。

（5）,法律环境

法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。

2．经营环境因素

企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率,行业的生产实力,所需资源的可得性,相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者,供应者,顾客,替代品和潜在进入者五种力气确定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。

内环境：

（三）企业内部条件要素

资源要素,管理要素，,实力要素

资源要素包括人财物力资源,技术资源,市场资源和环境资源等；

管理资源包括支配,组织,限制,人事与激励和企业文化等；

实力要素包括供应实力,生产实力,营销实力和科研开发实力等。

（四）组织文化

分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。

组织文化的内容主要包括以下诸方面：（1）价值观念。（2）组织哲学。（3）组织精神（4）组织道德。（5）组织目标。（6）组织风尚。（7）组织制度。

组织文化具有重要的功能：自控功能,协调功能,激励功能,凝合功能,辐射功能：

4．预料的方法

（一）定性预料方法：专家意见法（德尔菲法）,集合意见法,头脑风暴法

（二）定量预料方法：时间序列法,因果分析法。

时间序列法又分移动平均法,指数平滑法,趁机延长法5．目标管理：目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特殊是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

目标管理就是指：组织的最高领导层依据组织面临的形势和社会须要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工依据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成状况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行"自我限制"并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

特点：1,目标管理是参与管理的一种形式。2,强调"自我限制"。3,促使下放权力。4,留意成果第一方针。

目标管理的基本过程：1,建立一套完整的目标体系。2,组织实施。3,检查和评价。

6．结合实际谈谈组织文化的建设

组织文化是影响或确定组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。而价值观处于核心地位。就组织文化的结构层次，她可分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。

组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的建设应留意下列方面：

第一，明确指导思想。组织文化建设的目标，是要使组织成为一个志向,权力,利益和命运的共同体，使员工真正成为组织的主人，从而最大限度地发挥其主动性和创建性，增加组织活力，推动组织发展。组织文化的根本要求，是要在大力提高员工整体素养上下功夫，努力造就一支有志向,有道德,有文化,守纪律的员工队伍。

第二，确立价值观念,决同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。首先必需依据本组织的实际，归纳,提炼本组织的价值观念。价值观念一经确立，就应用本组织员工简单理解和接受的语言,方法,形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强化，并真正落实到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。

第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的特性，没有特性，也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面,众口一词,空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。不同组织有着不同的环境背景,不同的发展历程,不同的生产经营方式和不同的人员素养结构，这就要求每一个组织依据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化，形成自己独特的组织文化风格。

第四，领导表率。组织领导是组织文化的提倡者和塑造者，更是组织文化的实施者。一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣扬鼓动，使组织文化在组织得以推广和实施；另一方面，领导以自己的作风,行为在组织文化建设过程中起着潜移默化,领先垂范的作用。实践证明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力，很大程度上依靠于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教,身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。

第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用,骨干作用和示范作用。组织中的英雄是组织文化的生动体现，他们为全体员工供应了角色模式建立了行为标准。英雄往往成为一个组织文化的详细象征。在建设组织文化过程中，要特殊留意发觉,培育,宣扬组织自己的英雄人物。

第六，仪式强化。组织文化的生长须要通过各种详细的活动和一定的形式来催化。其中组织的仪式起着重要地作用。仪式是价值观的载体，使价值观外在化。如日本企业的"朝礼"，我国某些商场早晨的"迎宾仪式"，都从某个方面展示了本组织的文化。仪式是一种动态的文化，而且它有形,详细，具有很强的可操作性，便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点，特殊是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作用。

第七,留意网络文化的影响。通过文化网络不断传播和强化组织的信仰和价值观，以保持文化的生命力，并使之深深渗透到组织的各阶层,各部门和员工的内心中去。

7．决策的步骤

答：决策是一个过程，过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可行方案中选择一个方案，而应依据客观过程的规律性划分为几个既相对独立,又前后联系的阶段进行决策。科学决策的一般步骤可分为：确定决策目标,打算决策方案,选定决策方案和决策的实施追踪。

（一）确定决策目标

目标的确定是制定决策的起点。目标选得正确，目标的内容定得明确而详细，是决策的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距,紧迫和力及三原则。

为了保证目标确定的正确性，需经过下列步骤：

1．要对组织环境进行调查,预料，并进行组织诊断，找出志向状态与实际状态之间的差距；

2．找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度，准确地相识差距问题的类型；

3．依据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要达到的边界，在这个基础上初步确定决策目标；

4．要组织专家进行可行性论证，再慎重地确定决策目标。

在确定决策目标程序中，须要留意两个问题。一个是尽可能地使决策目标定量化，并据此作为实施决策中的检验标准，例如时间指标,数量和质量指标,消费指标,技术指标等；另一个是决策目标既要留意有形的价值（含近期），也要留意无形的价值（含远期），不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。

（二）打算决策方案

打算出两个以上的备选方案，须要经过以下步骤：

1.探讨确定决策目标的组织环境，留意组织内部条件利用；

2．备选方案拟订者要充分应用个人阅历,知识和创新精神；

3．运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。

（三）选择决策方案

备选方案拟定以后，就要对方案进行评价,比较和选择。须要经过以下步骤：

1．要确定选择决策方案的价值标准；

2．要组织专家内外进行论证，还可采纳阅历推断法,数学分析法,试验法等进行比较，找出差异；

3．对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。

（四）实施方案并进行追踪决策

决策的实施和追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪和反馈原则。为了在实施中取得令人满足的效果，需经过以下几个步骤：

1．使决策执行者都了解决策的内容,目的和意义；

2．要健全机构,组织力气，不适应时要作相应调整；

3．要指挥行动,跟踪变化，及时反馈，协调关系；

4．要留意总体效应，及时总结阅历教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。依据上述决策程序,步骤，不断重复活动过程，形成决策动态过程。

8．计量决策的方法

计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学,运筹学,电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满足的方案。这种决策可以分为确定型,风险型和不确定型三种。分别介绍如下。

（一）确定型决策方法

确定型决策是指选中的方案在执行后有一个确定结果的决策。可分为单纯选优法和模型选优法两类。

1．单纯选优法。是依据已驾驭的每一个方案的每一准确结果，进行比较，直接选择最优方案的方法。

2．量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是依据对产销量,成本,利润三者综合关系分析，用来预料利润,限制成本的一种分析方法，是决策的常用方法。

（二）不确定型决策方法

指选中的方案执行后会有多种结果，但这些结果是没有把握的。不确定型决策主要方法有：

1．等概率决策法。既然各种各样自然状态出现的概率无法预料，不妨按出现的概率机会相等计算求期望值，作出方案的选择。

2．悲观（小中取大法）决策法。首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。

3．乐观（大中取大法）决策法。

4．折衷决策法。小中取大法是从最悲观的估计动身，大中取大法是从最乐观的估计动身。两种方法都是受个人特性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对将来发展作出推断，选择一个系数α作为主观概率，叫作乐观系数。最终选择期望值最高的。

5．最小后悔值决策法。某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。假如决策人当时并未采纳这一方案而实行其它方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采纳的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。

（三）风险型决策法

指存在两种以上的决策方案，而任何一种方案都有利有弊，有一定危险性的决策。

9．集权与分权的关系

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

集权和分权主要是一个相对的概念。一定的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的全部决策均由主管作出，主管直接面对全部的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中明显是不可能的。而一定的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行,操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位明显是多余的，一个统一的组织也不复存在。

集权制的优点主要是：（1）它具有对组织的一定限制权，确保坚持既定政策；（2）它便利管理，易于辨别每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有可能雇佣一批非常称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采纳计算机进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理,会计和存货限制等这些领域的成本。

集权制的缺点主要是：（1）限制可能会变为独裁式的，而且缺乏敏捷性，降低组织的造就实力；（2）当员工们，特殊是管理者无法自行斟酌确定而必需依据僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；（3）可能采纳一些官僚性限制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率；（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热忱，使组织的发展失去基础；（5）大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量，

分权制的优点主要是：（1）由于限制权分散到各处，所以具有敏捷性，能够很好地满足局部不断变化的需求；（2）由于能够发挥自己的主动性和推断力，管理者和员工们感到工作的价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者供应了极好的管理阅历；（4）虽然可能有必要更多地向总部限制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。

分权制的缺点主要是：（1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部限制很困难；（2）分权制可能比集权制须要进行更多的汇报或视察性工作；（3）由于事实上组织是以一系列小单位的形式经营，所以难以享受批量购买,集中会计制度和其他类似的集中式管理所带来的好处。会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系惊慌。10．组织结构设计的原则

答：组织结构设计应当遵循的原则，可归纳为以下四点：

1,系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质确定的。主要体现在：（1）结构完整。组织犹如一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括人员,岗位和职务,权力和责任,信息等要素。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。（3）确保目标。目标是一切管理活动的动身点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即依据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素养，然后选择符合要求的人员。

2,统一指挥原则。统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。为确保统一指挥，应当留意以下几点：（1）指挥链不能中断。（2）切忌多头领导。（3）不能越级指挥。

3,权责对应原则。权责对应主要靠科学的组织设计，要深化探讨管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能供应的条件一并说明，防止责权分别而破坏系统的效能。

4,有效管理幅度原则。组织设计时必需着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度问题。管理层次确定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。

5,因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到详细的岗位和部门。首先考虑工作的特点和须要，要求因事设职，因职用人，同时必需重视人的因素，重视人的特点和人的实力。11．直线职能制和事业部制的特点,优点,缺点和适用范围

答：直线职能制的特点：依据产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋，向行政负责人供应企业生产经营状况及市场动向，作为领导的依据；检查,监督下级行政机构对支配的执行状况；对下级职能人员实行业务指导等。

直线职能制的优点是：集中领导，统一指挥，便于调配人,财,物；职责分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。其缺点是：下级部门主动性,主动性不易发挥，互通情报少；职能部集中；

直线职能制适用于企业规模不太大，产品品种不太困难，工艺较稳定，市场销售状况比较简单驾驭的企业。

事业部制的特点有二：一是"集中决策,分散经营"。二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为很多事业部或分公司。

事业部制的优点是：有利于公司最高领导层集中力气搞好经营决策,长远规划,人才开发等战略性的工作。也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的主动性,主动性,创建性，还有利于培育企业的全面管理人才，以及发展产品的专业化,系列化程度。其据点是：各事业部简单产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人员,先进技术,管理阅历的沟通推广。在事业部下面工作的职工不简单了解企业生产经营全貌。

事业部制适用规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较困难和市场广袤多变的企业。

12．驾驭各种激励理论

一,内容型激励理论

〔一〕马斯洛须要层次理论

美国心理学家马斯洛（A．Maslow）在1943所著的《人的动机理论》一书中，提出了要求层次理论。他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为：

生理须要,平安须要,社交须要,敬重须要,自我实现须要。

需求层次理论的基本观点是：

1．人的须要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。

2,要的存在是促使人产生某种行为的基础。

3,当某种须要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。

13.期望理论的详细内容是什么？

答：期望理论是美国心理学家弗洛姆提出的，它认为：人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预料；一个人确定实行何种行为与这种行为能够带来什么,结果对他来说是否重要有关，人就是依据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来确定其是否实行某种行为的。用公式表示即为：激励力气=效价*期望值。(二〕赫茨伯格的双因素理论

主要观点是：

l．满足的对立面是没有满足，不满足的对立面则是没有不满足。

2．激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。

3．只有激励因素的满足，才能激发人的主动性。

双因素理论就如何针对须要激励员工进行了更深化的分析，提出要调动和保持员工的主动性，必需首先具备必要的保健因素，防止员工不满心情的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创建条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计,任务的安排等。

（三）阿福德的ERG理论

克莱顿阿德福把人类的须要简化为三个范畴：生存,交往和发展，按首字母缩写简称为ERG。在这里，生存的须要指某些物质实体或物质条件的须要，它包括对食物,住房,工资和平安工作条件的须要。交往的须要是指一些通过与其他组织成员公开沟通,交换思想及情感得到满足的须要。发展的须要是指一些通过个人较强地介入工作环境所满足的须要，指一个人的技能和实力的充分发挥，以及新的技能和实力的创建性的发展。阿德福认为，当较"详细的"须要得到满足时，人们则开始留意于不太详细的须要。

ERG理论和须要层次论之间的观点有不同之处。阿德福认为，假如较高层次的须要得不到满足，较低层次的须要就会增加，换言之，当一个人无法得到较高层次的满足时，他就会转而追求较低层次的满足。ERG理论的两个主要激励前提是：较低层次的须要越是得到满足，人们越是盼望满足较高层次的须要；较高层次的须要越是得不到满足，人们越是盼望满足较低层次的须要。在ERG理论看来，三种须要类型能够同时起作用。因此，即使存在须要没有得到彻底满足，刺激性和挑战性的工作也有可能在满足发展须要方面起激励作用。同样，外在激励因素有时能够成为内在激励因素的替代物

14．限制的类型

依据限制的时间不同，可以将限制分为现场限制,反馈限制和前馈限制。

依据限制的方式不同，可以将限制分为目标限制,程序限制,跟踪限制和自适应限制。

依据限制的程度不同，可以将限制分为集中限制,分散限制和层次限制。

15．组织创新和技术创新的内在关系

技术创新与组织创新的内在关系主要表现在以下几个方面：第一，技术创新须要组织制度创新的有力支撑。现代企业的技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面，对知识，尤其是综合性,交叉性的科学知识与管理知识的依靠程度越来越高。这得现代企业技术创新的胜利一方面更加依靠于有效的制度环境，另一方面，现代企业胜利的技术创新则更加强调企业内部激励性制度支配的重要性。第二，技术创新离不开组织结构创新的有效协作。企业组织结构的不同设计，确定了企业内部不同部门的联系方式，从而也自然地会影响企业内技术创新活动的胜利和绩效，因此，组织的形式,规模和结构必需适应技术创新的须要而创新，否则技术创新也难以有效绽开。关键。第三，技术创新也是组织制度和组织结构创新的重要诱致因素之一。由于制度和结构贯穿于技术创新的全过程，因此完成技术创新的过程也就意味着要完成制度的变迁和结构的变革。健全的制度框架与组织模式是实现企业技术创新的重要保证。没有适时的组织制度创新和组织结构创新，就难以产生持续的,高水平的,高效益的技术创新。

16．BCG矩阵分析法P303

17．SWOT分析法

SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，SWOT分析作为一种能够快速驾驭,简单运用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合状况进行客观公正的评价，以识别各种优势,劣势,机会和威胁因素，并特殊地将其中与战略相关的因素分别出来。以下一系列问题就指明白SWOT分析可能须要考虑的有关因素。

1,机会与威胁。（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（3）是否可以延长开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？（4）是否可以进行纵向或横向延长？（5）外部环境中是否发生了有利于企业的重要事务？（6）市场增长势头如何？（7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？（8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？（9）是否存在替代产品？假如有的话，其发展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？（11）本行业的竞争强度是否增加？（12）用户的需求变化朝着什么方向发展？（13）用户和供应商讨价还价实力有何变化等等

2,优势与劣势。（1）企业的市场位置是否清晰？（2）企业的竞争力如何？（3）用户对企业极其产品的看法如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否有差别化优势？（7）企业是否有低成本优势？（8）企业是否有恰当的资金来源？（9）企业的产品改进和开发实力如何？（10）企业的管理状况和水平如何？（11）企业是否有明确的战略方向？（12）企业是否闲置了设备,设施及其它经营资源？（13）企业的人才状况如何？（14）企业的技术状况和技术开发实力如何？（15）企业的营销实力如何？（16）企业是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等？通过对企业SWOT评价因素的综合分析，可以为企业供应相应的战略选择，

18．发展型战略的主要类型P297

19．企业经营观念的演化

答：企业经营观念是企业经营活动的指导思想，它概括一个企业的经营看法和思维方式。不同的经济发展时期会有不同的企业经营观念，一般认为，下述五种观念具有代表性：

（一）生产观念。这是一种古老的观念。其基本内容是：企业以改进,增加生产为中心，生产什么产品销售什么产品，当消费者期求能够购得有用产品，而并不计较产品的详细特色或特性时，就会产生这种经营观念。

（二）产品观念。这也是一种古老的观念。这种经营观念认为：顾客总是欢迎那些质量高,性能好,有特色,价格合理的产品，只要提高产品质量，做到物美价廉，就定会顾客盈门，而无需花力气推销。

（三）推销观念。当销售而不是生产成为主要冲突时，推销观念便应运而生。这一观念强调：假如不经过销售努力，顾客就不会大量购买；企业努力推销什么产品，顾客就会更多地购买什么产品。

（四）市场营销观念。这是一种全然不同于上述经营观念的现代经营观念。基本内容是：顾客须要什么产品，企业就应当生产,销售什么产品。

（五）社会营销观念。这种经营思想是对市场营销观念的重要补充和完善。基本内容是：企业供应产品，不仅要满足顾客的需求，而且要符合顾客和社会的长远利益，企业要关切,增进社会福利。它主见将企业利润,消费需求和社会福利三个方面统一起来。

20．市场营销策略P310

21．生产管理子目标及其关系

答：生产管理的子目标应当包括以下六个：

（1）提高劳动生产率。即指在投入一定数量的生产要素条件下，获得最大数量的产出；或者在一定数量产出的状况下，投入最少的生产要素。

（2）缩短生产周期。缩短生产周期，对于提高劳动生产率，加速资金周转，降低生产成本，保证交货期，都具有重大作用。

（3）降低库存。库存管理就是指要限制物资的储备数量，使储备量常常保持在一个经济合理的水平上，它包括对原材料,半成品和产成品的限制。

（4）保证交货期。交货期是指从用户提出订货到交货所经过的全部日历时间。缩短交货期可以提高企业的竞争实力,提高企业的信誉。产品能否按期交货，受生产打算周期和制造周期的制约。

（5）实现均衡生产。均衡生产有利于保证设备的均衡负荷，提高设备利用率和工时利用率，保证产品质量，节约物资消耗，提高工作效率，保证人身平安等。

（6）提高应变实力。应变实力的提高须要企业的生产实力保持应有的敏捷性，详细来讲，就是指生产实力要留有余地。

但上述子目标相互之间是冲突的，如：批量越大，劳动生产率越高，但生产周期就越长；半成品或产成品库存量越大越能保证交货期；设备负荷越高，应变实力就越差。等等

22．自制与外购分析

进行决策时须要考虑若干因素:首先,应依据企业的生产实力状况进行财务分析,其次进行其他方面的分析,如:对供货商的依靠性;质量问题,信誉问题等方面的分析。一般来说，在内部自制零件的优点是厂商可以完全限制其质量，因此可以保证最终产品在可接受的标准范围内，正如成本可以限制在厂商手里一样，交货时间也完全限制在生产小组内。自制还可能产生额外的收入来增加利润。因此，精确地依据生产支配在质量,交货期和成本方面的要求得到零部件是可能实现的。产品完全由本厂家制造可能会产生一定的市场优势。此外，应进行资金,技术,人力和投资风险等方面的分析：一般自制须要较多的资金，因为筹措为生产产品在设计,人力和取得设备等方面均需资金。生产实力扩充在技术上不一定都可行。由于自制零部件，供应上的敏捷性受到损失，当市场波动时停止向外部供应商下订单比当需求下降时降低生产水平更简单，从而外购可以降低投资风险。只有存在空闲的设备实力，这些实力还包括合适的设计和开发实力时，自制零部件才可能有优势。确定进行自制可能是基于避开假如从外部购入零部件会使得忠诚的雇员成为多余的考虑。

最终，外购可能会造成技术决窍的外流。

23．质量成本

质量成本，是指企业为保证或提高产品质量所支付的费用。一般包括损失成本,检验成本和预防成本等。质量成本是衡量产品质量和质量管理水平的重要指标。质量成本分为质量预防成本,质量检验成本和质量缺陷成本。质量预防成本是指制定质量支配,分析质量缺陷和明确质量要求等所需的成本，质量检验成本是指为确定质量是否有缺陷所需的成本；质量缺陷成本是指由于返工,报废,担保等所需的成本。

对质量总成原来说，以上这些成本有明显的互换性。如有缺陷的生产过程须要增加质量检验成本，不充分的质量检测会引起担保成本的上升。24．人员选聘中内升制与外求制的优缺点比较

一）从内部提升管理人员的优点

（1）由于对机构中的人员有较充分牢靠的资料，可了解候选人的优缺点，以推断其是否适合干新的工作。

（2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。

（3）可激励组织成员的进取心，努力充溢提高本身的知识和技能。

（4）工作有变换机会，可提高组织成员的爱好和士气，使其有一个良好的工作心情。

（5）可使过去对组织成员的人力资本投资获得回收，并可推断其效益如何。

（二）从内部提升管理人员的缺点

（1）所能供应的人员有限。尤其是关键的管理人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生"青黄不接"的状况。

（2）会造成"近亲繁殖"。因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。

（3）组织内没有被提升到的人的主动性将会受到挫伤。

（三）外部聘请的优点

（1）有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能聘请到一流的人才。

（2）可避开"近亲繁殖"，给组织带来创新的潜力。

（3）可避开组织内没有提拔到的人的主动性受挫，避开造成因嫉妒心理而引起的心情不快和组织成员间的不团结。

（4）由于大多数应聘者有一定的阅历，可节约在培训上所耗费的大量时间和费用。

（四）外部聘请的缺点

（1）由于不了解应聘者的实际状况，不简单对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的悲观。

（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，须要有一个熟识的过程。

假如组织中有胜任的人未被选用，则从外聘请会使他们感到不公允，对自己的前途失去信念。

一,填空：

1,决策理论的代表人西蒙认为，管理就是决策。

2,管理的自然属性是由生产力与社会化大生产确定的，管理的社会属性是由社会制度,生产关系确定的。

3,科学管理之父泰勒通过对人的生理进行探讨，通过劳动分工，提高劳动生产率。

4,法约尔首次提出管理“要素”理论

5,梅奥——霍桑试验P33

6,管理学是以各种管理工作中普遍适用的管理方法和原理作为探讨对象的。

7,企业内部条件要素包括资源要素,管理要素,实力要素

8,管理学探讨的方法：归纳法,试验法,演绎法。

9,不确定型决策面临的问题是决策目标，备选方案明确，但很难估计各种自然状态发生的概率。

10,组织变革的阻力来自个人,群体,领导者三方面。

11,创新概念是由熊彼特引入的。

10,生产类型分为大量生产,成批生产,单件小批生产。

11,管理的两重性：管理的自然属性,管理的社会属性

12,支配职能是指对将来经济活动的目标,方案和步骤的设计

13,组织建立后，如何让其发挥作用是方案和步骤职能的任务

14,管理的主要原理有：系统原理,领导,人本原理,反馈原理,能级原理,弹性原理,效益原理

15,目标管理可以使亲自参与目标工作的制定，实现“自我限制”

16,依据限制时间不同可将限制分为：现场限制,前馈限制,反馈限制依据限制方式分：目标限制,程序限制,跟踪限制依据限制程序分：集中限制,分散限制,分层限制依据限制主体分：间接限制,直接限制

17,创新是组织生命力的源泉

18,企业文化的由来：比较管理学派提出

19,管理的职能：支配,组织,领导,限制,协调

20,管理者的实力=科学知识+管理艺术+阅历积累

1,美国管理学家彼得。德鲁克在《管理实践中》提出企业八个关键领域的目标P59

2,对创新的系统论述最早美籍约瑟夫。熊彼特提出，产品创新,技术创新,市场创新,环境创新,组织创新

3,企业内部环境因素：管理要素,资源要素,实力要素

4,领导者应具备：风度,力度和热度

5,支配的表现形式：使命,目标,战略,政策,程序,规则（规章制度）,规划,预算

6,领导是指引和影响个体,群体或组织来实现期望目标的各种活动的过程。领导=F（领导者，被领导者，环境）

7,领导行为理论主要有：领导方式理论,连续统一体理论,领导行为的四分图理论,管理方格图理论,PM领导理论

8,领导权变理论：菲德勒模型,阿吉里斯不成熟——成熟理论,豪斯的途径