管理学原理重点知识大全

第一篇绪论（一）管理及管理学管理：是指组织中的管理者，通过施行支配、组织、人员装备、指导、限制等职能，来协调别人的活动，使别人同自己一起实现既定目的的活动过程。2、管理的根本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能及层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们可以用完可能少的支出，实现既定的目的。4、管理的根本职能：1.支配2.组织3.人员装备4.指导5.限制5、驾驭管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.细致总结正反两方面的阅历教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。3.结合实际，随机制宜的学习运用。6、管理学：是一门系统的探讨管理过程的普遍规律、根本原理和一般方法的科学。7、管理学的特点：1.一般性2.多科性3.历史性4.理论性8、管理学探讨的内容及范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在确定社会消费方式下进展的，其探讨内容分为：消费力方面、生产关系方面、深层建筑。2.从历史的角度探讨管理理论、管理思想及管理理论的形成及演化过程。3.从管理者的根本职能或工作动身，探讨管理活动的原理、规律和方法。为什么要学习、探讨管理学：1.管理的重要性确定了学习、探讨管理学的必要性。2.学习、探讨管理学是培育管理人员的重要手段之一。3.学习、探讨管理学是将来的须要。10、学习和探讨管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联络实际的方法系统：是指由互相作用和互相依靠的若干组成局部结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它附属的一个更大系统的组成局部。12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.互相依靠性6.限制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”及“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反响观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点（二）管理学的形成及开展1、管理学形成及开展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是进步劳动消费率。2.为了进步劳动消费率，必需为工作装备第一流的工人。要使工人驾驭标准化的操作方法，运用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4.实行有差异的计件工资制。5.工人和雇主双方都必需来一次“心理革命”。6.把支配职能同执行职能分开，变原来的阅历工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8.在管理限制上实行例外原则。3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工2.职权及职责3.纪律4.统一指挥5.统一指导6.个人利益听从整体利益7.个人酬劳8.集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神4、韦伯志向行政组织体系—三种权利类型：1.理性—合法的权利2.传统的权利3.超凡的权利5、韦伯—志向行政组织体系的特点：1.明确的分工2.自上而下的等级体系3.人员的考评和教化职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系6、梅奥—霍桑试验的结论：1.职工是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”3.新型的指导实力在于进步职工的满足度4.存在着霍桑效应7、组织行为学探讨的范围：1.个体行为2.团体行为3.组织行为8、3C环境—企业外部环境的主要特征：1.变更2.顾客3.竞争9、战略管理的特点：1.系统性2.长远预期性3.对外抗争性4.敏捷应变性10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参及为根底，目的在于通过让顾客满意和本组织全部成员及社会受益而到达长期胜利的管理途径。11、全面质量管理的特点：1.以顾客为关注焦点2.指导作用3.全员参及4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改良7.基于实事的管理8.及供方互利的关系12、卓越绩效标准的核心价值观：1.指导作用2.以顾客为导向3.有组织的和个人的学习4.敬重员工和合作伙伴5.灵敏性6.关注将来7.管理创新8.基于事实的管理9.公共责任及公民义务10.重在结果和创建价值11.系统观点（三）管理环境、社会责任及管理道德1、一般环境因素：1.经济环境2.政治和法律环境3.社会文化环境4.科技环境5.全球化环境2、详细环境因素：1.顾客2.供给商3.竞争者4.其他因素3、外部组织环境的类型：1.简洁和稳定的环境2.困难和稳定的环境3.简洁和动态的环境4.困难和动态的环境4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、爱护增加社会福利等方面所担当的职责和义务。5、管理道德：组织的管理者做出决策或实行行动所根据的准则。第二篇支配工作（四）支配工作概述1、支配工作：即制定支配，就是根据组织内外部的实际状况，权衡客观须要和主观可能，通过科学的预料，提出在将来确定时期内组织所要到达的目的及实现目的的方法。2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。3、支配工作的根本特征：1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性4、支配工作的意义：1.弥补不愿定性和变更带来的问题2.有利于管理人员把留意力集中于目的3.有利于更经济的进展管理4.有利于限制5、支配按表现形式分类：目的或使命2.目的3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算6、支配工作的程序：1.估量时机2.确定目的3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生支配8.用预算形式使支配数字化7、支配工作的原理：1.限定因素原理2.许诺原理3.敏捷性原理4.变更航道原理8、限定因素原理：是指在支配工作中，越能理解和找到对到达目的起限制性和确定性作用的因素，就越能精确、客观的选择可行性方案。9、许诺原理：是指任何一项支配都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目的的可能性就越小。敏捷性原理：是指支配工作中表达的敏捷性越大，则由于将来意外事务引起的损失就越小。变更航道原理：是指支配工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目的而重新制订支配就越重要。（五）目的及战略1、目的：是根据组织的使命而提出的组织在确定时期内所要到达的预期成果。2、目的的SMART特性：目的确定要详细明确；2、可以度量或测量；3、可以实现；4、目的之间互相关联；5、时间限定。3、目的的性质：1.目的可分为打破性目的和限制性目的2.目的的纵向性（即目的是分层次的）3.目的的网络化4.目的的多样性5.目的的时间性6.目的的可考核性4、目的的作用：1.为管理工作指明方向2.鼓励作用3.凝合作用4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准5、目的管理：是让组织的管理人员和员工亲自参与目的的制定，在工作中实行“自我限制”并努力完成目的的一种管理制度或方法。6、目的管理的特点：1.建立一套完好的目的体系2.组织施行3.检查和评价7、目的管理的局限性：1.对目的管理的原理和方法宣扬的不够2.没有把指导方针向拟定目的的管理人员讲清晰3.目的难以确定4.目的一般是短期的5.不敏捷的危急8、企业核心实力：是指竞争对手无法快速仿照的实力，是企业获得竞争优势的关键。9、企业核心实力表如今：1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.快速把新产品投入市场的实力3.更好的售后效劳实力4.消费制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新实力6.对市场变更做出快速反映7.精确快速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能10、使命：是社会对该组织的根本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。11、战略：是为了答复使命和目的而对开展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想及行动的方针和明文规定。13、三种竞争战略：1.总本钱事先战略：主导思想是以低本钱获得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中独具匠心，具有独创性，并利用差异化建立竞争优势。集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。（六）预料及决策1、支配工作的前提条件：是指支配在施行工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有消费技术条件等内部因素。2、预料：指对将来环境所做出的估计。3、预料的作用：1.扶植我们相识和限制将来的不确定性2.使支配的预期目的同可能变更的四周环境及经济条件保持一样3.事先理解支配施行后可能产生的结果4、预料的步骤：1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预料模型4.确定预料方法5.评定预料结果6.将预料结果交付决策5、决策：是决策者经过各种考虑和比拟之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的确定。6、决策的地位和作用：1.决策是管理的根底2.决策是各级各类管理者的首要工作7、正确决策的特征：1.有明确而详细的决策目的2.以理解和驾驭信息为根底3.有两个以上的备选方案4.对限制的方案进展综合分析评估5.追求最可能的优化效应8、例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。例外问题：是偶尔发生的，新奇的，性质完全清晰、构造上不甚清楚的，具有重大影响的问题。9、程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。非程序化决策表现为决策的新奇、无构造，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。10、决策有效性的标准（三种决策类别）：1.最优决策（理性决策）2.满足决策（有限理性决策）3.合理决策11、满足最优决策的条件：问题清晰明确2.目的单一明确（利润最大化）3.全部方案已知4.偏好清晰、一样、稳定5.没有本钱时间约束12、预料的方法：1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲法）13、德尔菲法要点：1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反响意见4.屡次反复14、主观决策法：指专心理学、社会学的成就，干脆利用专家的学问和阅历，根据已驾驭的状况和资料，提出决策目的及实现目的的方法，并做出评价和选择。计量决策法：是建立在数学工具根底上的决策方法，它把决策的变量及变量、变量及目的用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。第三篇组织工作（七）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活开工程。2、组织构造：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列依次、空间位置、聚集状态、联络方式和互相关系。3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织构造纵向划分3.组织构造横行划分4.职权配制5.组织构造的协调6.组织构造的调整4、组织工作的特点：1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织构造选择的因素：1.技术2.外界环境3.组织的规模4.组织的生命周期5.组织的战略6、组织工作的原理：1.目的统一原理2.分工协作原理3.管理宽度原理4.责权一样原理5.集权及分权相结合的原则6.稳定性及适应性相结合的原理7、目的统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有利于实现组织目的，组织构造就越合理有效。8、分工协作原理：是指组织构造越能反映出为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工，以及互相间的协调，组织构造就越精干高效。9、管理宽度原理：是指组织中管理者监视管辖其干脆下属的人数越适当，就越可以保证组织的有效运行。责权一样原理：是指在组织构造设计中，职位的职权和职责越相对一样，组织构造就越有效。集权及分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权及分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。12、稳定性及适应性相结合的原理：是指越能在组织构造的稳定性及适应性之间获得平衡，就越能保证组织的正常运行。（八）组织构造设计及类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完好的职位。2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于进步人员的工作娴熟程度2.有利于削减因工作变换而损失的时间3.有利于运用专用设备和削减人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满心情，影响了总体的工作效率和质量。3、为避开过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换3.职位丰富化4.工作团队4、职位设计的要求：平衡的满足顾客、雇员和组织的利益。5、层次产生的缘由：假如管辖的人数超过人的精力刚好间允许的范围，管理的效率将下降。此时须要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的构造。6、扁平构造的优缺点：优点：有利于缩短上下级间隔，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创建性，因此有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间互相沟通困难。7、高耸构造的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：1.协调工作增加。2.设备及开支、时间及精力增加。3.上下级的意见沟通和沟通受阻。4.上层对下层的限制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的主动性和创建性。8、管理宽度：是指管理者有效的监视、管理其干脆下属的人数。9、影响管理宽度的因素：1.管理者及其下属双方的实力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.受权5.支配6.组织的稳定性10、部门划分的方法及其优缺点：1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有利于实现优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目的；简化了训练工作，加强了上层限制手段。缺点：专业人员对其他领域不理解；部门之间互相协调困难。4.按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业学问；有利于部门协调缺点：要求更多的人具有全面管理的实力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、限制的困难5.按地区划分优点：有利于改善地区的协调；有利于优点：有利于改善地区的协调；有利于培育人才缺点：须要更多具有全面管理实力的人才；增加了主管部门限制的困难；地区部门之间不易协调6.按效劳对象划分7.按设备划分优点：充分发挥设备的效益优点：充分发挥设备的效益11、部门划分的原则：1.力求最少2.组织构造应具有弹性3.确保目的的实现4.指派平衡5.检查部门分设12、直线型组织构造的特点：1.组织中每一位管理者对其干脆下属有干脆职权2.组织中每一个人只能向一位干脆上级报告3.管理者在其管辖范围内有确定或完全的职权13、直线型组织构造的优缺点：优点：1.构造比拟简洁2.责任及职权明确缺点：1.组织规模较大、业务困难时，管理职能由一个人担当比拟困难。2.当全能管理者离任时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。14、直线—参谋型组织构造的特点：1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。把组织管理机构和人员分为两类，一类是干脆指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。组织构造实行高度集权。直线—参谋型组织构造的优缺点：优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，可以进展有效管理。2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和主动性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目的不一样时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培育熟识全面状况的管理人员。5.组织系统适应性差，因循守旧，对新状况不能做出刚好反映。16、事业部制组织构造的特点：集中政策，分散经营。即集中指导下进展分权管理。17、矩阵构造的优缺点：优点：敏捷性、适应性强。缺点：1.稳定性差。2.由于受双重指导，当两个意见不一样时，会使工作无所适从。（九）组织中的职权配制1、职权的类型：1.直线职权2.参谋职权3.职能职权2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布吩咐等的权利，即指挥权。3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的协助性职权，包括供给询问、建议等。4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那局部权利，大局部由业务或参谋部门的负责人行使。5、直线职权及参谋职权的关系：参谋是为直线主管供给信息、出谋划策、协作主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。6、受权：是指上级委授给下属确定的权利，使下级在确定的监视之下，有相当的自主权、行动权。7、受权的步骤：第一步：将任务委派给承受受权的下属，并明确应当获得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属担当起所对承受的任务、成果要求和职权的义务。8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必需汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。9、有效受权的要求：1.要有擅长承受不同意见的看法2.要有放手的看法3.要允许别人犯错误4.要擅长信任下级5.要擅长适度限制10、集权：权利集中到较高的管理层次。11、分权：职权分散到整个组织中。12、衡量集权及分权的端庄：1.决策的数目2.决策的重要性及其影响面3.决策审批手续的繁简程度13、集权制组织的特点：1.决策权大多集中在高层指导2.对下级的限制较多3.统一经营4.统一核算14、分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权2.上级限制较多，往往以完成目的为限3.在统一规划下可独立经营4.独立核算，有确定的财务支配权15、影响集权及分权的因素：决策的重要性2.高层对一样性的方针政策的偏好3.组织的规模4.组织的历史5.最高主管的人生观6.获得管理人才的难易程度7.手段8.营运的分散化9.组织的变动程度10.外界环境的影响16、活性化：是指员工参及的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出确定和实行行动的学问、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的胜利又有高度责任感。17、管理者在活性化组织中的作用：管理层必需明确组织的使命和价值观，设定组织的目的和战略，并使之得到广泛的共享和认同。管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。18、实现员工活性化的途径：1.营造促进活性化的文化2.组织职位的胜利设计3.选拔合适活性化文化的员工4.对员工进展不懈的培训和教化5.建立促进活性化的考核评价制度19、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去。20、委员会管理的优点：集思广益2.协调3.防止职权过于集中4.下级参及管理5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管理者的成长21、委员会管理的缺点：1.消耗时间且本钱高2.妥协及迟疑不决3.职责分别4.一个人或少数人占支配地位22、个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动快速，效率较高。缺点：个人的学问、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。23、董事会的职能：1.受托管理2.决策企业公司的目的3.选择总经理4.核实支配及检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定7.确定利润安排8.通过有见解的询问来检查支配及经营状况（十）组织变革1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变更。2、组织变革的领域：1.构造2.技术3.人员3、组织变革的阻力：1.对于不确定性的恐惊2.对于可能失去个人利益的恐惊不认为变革符合组织的最佳利4、削减组织变革阻力的方法：1.确保达成共同的变革愿望2.沟通变革的目的性和重要性3.相识到变革的心情影响4.理解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的局部6.树立志向的行为形式7.供给有效的反响、合理的酬劳以及适当的结果8.对阻力做出一样的反映9.敏捷、耐性和支持5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素确定，这一因素的组合叫做过程。6、实现六西格玛目的的六步法：1.确定你所供给的产品或效劳是什么。2.明确你的顾客是谁，他们的须要是什么。3.为了向顾客供给他们满足的产品和效劳，你须要什么。4.明确你的过程。5.订正过程中的错误，杜绝无用功。对过程进展测量、分析、改良和限制，确保改良的持续进展。7、业务过程再造（BPR）：为了在本钱、质量、效劳和速度等方面实现猛烈的改良，而对业务过程的根本的再思索和激进的再设计。8、业务流程再造的特点：1.思维形式的彻底变更2.以过程为中心进展系统改造3.创建性的应用信息技术第四篇人员装备工作（十一）人员装备工作概述1、人员装备：是指对管理者进展恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了装备适宜的人员去充溢组织构造中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进展，进而实现组织的既定目的。2、人员装备的重要性：1.人员装备是组织有效活动的保证2.人员装备是组织开展的打算3、人员装备的原理：1.职务要求明确原理2.责权利一样原理3.公允竞争原理4.用人之长原理5.不断培育原理4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。5、责权利一样原理：是指组织越想尽快保证目的的实现，就越要使管理者的责权利相一样。6、公开竞争原理：是指组织越想进步管理程度，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。8、不断培育原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所担当的职务，就越须要他们不断的承受培训和进展自我培育。（十二）管理人员的选聘、考评和培训1、选聘的条件（标准）：1.管理愿望2.管理实力2、选聘的方式：1.内部提升2.外部聘请3、内部提升的优缺点：优点：1.理解候选人的优缺点，以推断其是否合适新的工作。2.内部成员对组织比拟理解，能较快的胜任工作。3.可以鼓励组织成员的进取心。4.工作有变动时机，可以进步组织成员的爱好和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可推断其效益如何。缺点：1.所能供给的人才有限。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提升的人的主动性会受到挫伤。4、外部聘请的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能聘请到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避开挫伤组织内没有提拔到的人的主动性。4.由于多数应聘者有确定的阅历，可以节约培训所消耗的时间和费用。缺点：1.不简洁对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织须要一个熟识的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公允，对前途失去信念。5、选聘应留意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素养和实力，并有伯乐式的慧眼。3.留意候选人的潜在实力。4.正确对待文凭及程度的关系。5.敢于启用新人。6、管理者考评的必要性：1.通过考评可以理解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的须要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的须要4.考评是嘉奖的合理根据7、管理者考评的方式：1.自我考评2.上级考评3.群众考评8、管理者考评的方法：1.考试法2.成果记录法3.比照法4.自我考评法9、管理者培训的内容：1.政治思想教化2.业务学问3.管理实力10、管理者培训的方法：1.理论培训2.职务轮换3.提升在“副职”上培训5.集体研讨会6.参观考察7.辅导11、做好管理者培训工作应留意的问题：1.培训工作必需及组织目的相结合2.上级管理者必需支持并参及培训工作教员问题4.学习是自愿的5.培训内容必需满足受训者的须要6.培训方法必需有效7.理论及理论相结合第五篇指导工作（十三）指导工作概述1、指导工作：是指对组织内个体和群体行为进展引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体可以自愿而有信念的为实现组织的既定目的而努力。2、指导工作的本质：就是管理者根据组织的目的和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、鼓励等手段，对被指导者施加影响力，使之适应环境的变更，以统一意志和行动，保证组织目的的实现。3、正式的权利和个人的权利：正式的权利（职位的权利）：分为奖赏的权利、强迫的权利、合法的权利。个人的权利（非职位的权利）：分为专家的权利、典范的权利。4、指导和管理的区分：指导是为组织的活动指出方向、创建态势、开拓场面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。5、指导工作的作用：1.有效、协调的实现组织目的2.有利于调动人的主动性3.有利于个人目的及组织目的结合6、指导工作的原理：1.指明目的原理2.目的协调原理3.吩咐一样原理4.干脆管理原理5.沟通原理6.鼓励原理7、指明目的原理：是指指导工作越能式全体人员明确理解组织的目的，人们为实现组织目标所做的奉献就越大。8、目的协调原理：是指个人目的及组织目的能获得协调一样，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目的所获得的效果就会越好。9、吩咐一样原理：是指管理者在实现目的过程中下达的各种吩咐越一样，个人在执行吩咐中发生冲突就越小，指导及被指导双方对最终成果的责任也就越大。干脆管理原理：是指管理者同下级的干脆接触越多，所驾驭的各种状况就越精确，领导工作也就越有效。沟通管理：是指管理者及下属之间越是有效、精确、刚好的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。鼓励原理：是指管理者越能理解下属的需求和愿望，并赐予满足，就越能调动下属的主动性，使之为组织做出更大的奉献。13、指导者的修养的内容：1.懂得指导者的学问2.移情作用3.客观性4.自知之明14、指导艺术的内容：1.决策艺术2.用人艺术3.受权的艺术4.指挥和鼓励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.指导变革的艺术（十四）团队1、团队：是指完成互相依存的任务、实现共同使命的一群人。2、团队给组织带来的好处：1.协同过程设计或问题解决2.客观分析困难和时机3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动消费率的进步5.更大的创新6.运营本钱的削减7.增加对组织使命的承诺8.对变更更敏捷的反响9.人员离任流淌率及缺勤率的降低3、团队给个人带来的好处：1.问题解决技能的进步2.个人交往实力的进步3.对业务过程理解的加深4.培育将来指导角色的新技能5.工作生活质量的进步6.满足感和认同感7.感觉自己参及团队完成的事情远远大于个人所能4、团队的类型：1.过程改良团队2.工作团队3.自我管理团队5、过程改良团队：是指改良或开发某个详细业务过程的工程团队。6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。7、自我管理团队：是指干脆管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。8、团队形成的条件：1.指导委员会2.团队的构造、指导和成员3.团队的推动者9、团队开展的阶段：1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要说明其目的，确定每个成员的角色，制定规划。震荡阶段：成员仍作为个体在思索并做出确定，团队可能涉及到争吵、挑战指导者的权利、重新确立目的以及竞争性和戒备性行为。3.标准阶段：关注实现及团队相关的挑战，个人已交融到团队中。执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝合力的整体，在实现目的上获得重大进展。（十五）沟通1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期获得客体做出相应反响效果的过程。2、沟通的含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。编码、译码和沟通渠道是沟通过程获得成效的关键环节，它始于主体发出信息，最终得到反响。3、沟通的三种表现形式：1.人—人之间的沟通2.人—机之间的沟通3.机—机之间的沟通4、沟通过程的七个环节：1.沟通2.编码3.媒体4.沟通的客体5.译码6.做出反响7.反响5、人及人沟通的特殊性：1.人及人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2.人及人之间的沟通不仅是消息的沟通，而且包括情感、思想、看法、观点的沟通。3.人及人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人及人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。6、沟通的目的：是信息共享，使组织的全部行为在既定目的上保持一样。7、沟通的作用：1.使组织中的人认清形式2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想心情，统一组织行动8、正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比拟肃穆，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。9、正式沟通的形式：1.链式沟通2.环式沟通3.Y式沟通4.轮式沟通5.全通道式沟通10、非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，干脆明了，速度快，简洁刚好理解到正式沟通难以供给的“内幕消息”。缺点：难于限制，传递的信息不准确，可能导致小集团，影响组织的凝合力和人心稳定。11、其他沟通联络方法：1.发布指示2.会议制度3.个别交谈12、选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质13、沟通的原则：1.明确的原则2.完好性原则3.运用非正式组织的原则14、有效沟通的要求：1.表达清晰2.传递精确3.避开过早评价4.消退下级人员的顾虑5.管理者主动进展沟通6.对情报沟通过程加以限制15、沟通的障碍1.主观障碍2.客观障碍3.沟通方式的障碍16、沟通联络的限制1.搜集工作2.加工处理信息3.传递的限制（十六）鼓励1、行为的根本心理过程：当人产生须要而未得到满足时，会产生惊慌担心的心理状态。在遇到可以满足须要的目的时，惊慌的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目的前进。目的到达后，须要得到满足，惊慌担心的心理就会消退。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济酬劳。X理论是对经济人假设的概括。管理方式是：组织以经济酬劳来使人们听从和做出成效，并应以权利及限制体系来爱护组织本身及引导职工。其管理的重点是进步效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作标准，加强法规和管制。为了进步士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩处。认为社会性需求的满足认为社会性需求的满足比经济上的酬劳更能鼓励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式是：强调除了留意工作目的的完成外，更应留意从事此项工作的人们的要求。不应只留意指挥、监视，更应重视职工之间的关系，培育职工的归属感和认同感。不应只留意对个人的嘉奖，更应提倡集体嘉奖制度。4、自我实现人的假设：认为人们除了社会认为人们除了社会须要外，还有充分运用自己的实力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：支配好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目的和个人目的而努力。5、困难人的假设：认为人是认为人是困难的，不仅因人而异，而且一个人在不同的龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变更而变更，人及人之间的关系也会变更。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：根据详细的人的不同，采纳不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。6、鼓励理论的分类：1.鼓励内容理论：须要层次理论、双因素理论、鼓励须要理论2.鼓励过程理论：期望理论、波特—劳勒形式3.行为改造理论：鼓励强化理论、归因论7、须要层次理论内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求开展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为鼓励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或平安的需求、社交和爱情的需求、自尊及受人敬重的需求、自我实现的需求。8、双因素理论内容：双因素是指保健因素和鼓励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能干脆起鼓励职工的作用，但能防止职工产生不满心情。鼓励因素包括成就、赏识、晋升等。鼓励因素才能产生使职工满足的主动效果。9、鼓励要求理论内容：认为人的根本须要有三种：成就、权利、社会须要。10、期望理论内容：人们在预期他们的行动将会到达某个目的的状况下，才会被鼓励起来去做某些事情以到达这个目的。鼓励程度是期望价值和认为到达目的的概率的乘积。11、波特—劳勒形式内容：鼓励不是一种简洁的因果关系，指导者应当细致评价他的酬劳构造，把努力—成果—酬劳—满足等连锁关系整合到管理系统中去。12、强化：是指通过不断变更环境的刺激因素来到达增加、减弱或消逝某种行为的过程。13、鼓励强化理论内容：主动强化2.惩处3.消极强化或躲避性学习4.消逝14、应用强化手段时应遵循的原则：1.要设立一个目的体系2.要刚好反响和刚好强化3.要使奖酬成为真正的强化因素4.要多用不定期嘉奖5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，实行不同的强化形式15、归因论内容：归因论探讨两个方面：一个方面是把行为归结为外部缘由还是内部缘由，一个方面是人们获得胜利或遭遇失败的归因倾向。胜利或失败可以归于四个因素：努力、实力、任务难度、机遇。16鼓励的方式：1.思想政治工作2.嘉奖3.职工参与管理4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度17、有效鼓励的要求：1.坚持物质利益原则2.坚持按劳安排原则随机制宜，创建鼓励条件4.以身作则，发挥典范的作用第六篇限制工作（十七）限制工作概述1、限制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变更和组织的开展须要重新拟定的标准，对下属的工作成效进展测量、评价和实行相应订正措施的过程。2、限制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进展限制2.限制工作可以维持或变更其他管理职能活动一般限制及限制工作的比拟：一样一样点：1.同是一个信息反响过程2.都有两个前提条件：限制标准、限制机构3.都包含三个根本步骤：拟定标准、衡量成效、订正偏向不同点：1.一般限制是一个简洁的信息反响，它的订正措施往往是立即付诸施行的，而限制工作要困难得多。2.一般限制中的反响信息是一个简洁的信息。管理限制工作中的信息是在消费经营中产生的，种类繁多，数量宏大。3.一般限制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。限制工作的目的不仅要根据原定支配维持组织的正常活动，实现既定目的，而且还要力求使组织有所创新，以到达新的高度，提出和实现新的目的。4、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：①一类是常常产生的可快速、干脆的影响组织日常活动的急性问题，简洁被人们发觉、成认和解决；②另一类是长期存在、会影响组织素养的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不简洁发觉或即使发觉了也不情愿成认和解决。5、管理打破：是指通过解决组织的慢性问题，增加组织素养的、有组织的活动过程。6、管理打破的步骤：1.论证必要性2.组织落实3.进展诊断4.治疗过程5.克制阻力6.在新的程度上限制7、限制工作的类型：1.按订正措施的环节分：现场限制、反响限制、前馈限制2.按限制缘由或结果分：干脆限制、间接限制现场限制：用于正在进展的支配执行过程，管理者深化现场监视检查、指导和限制下属人员的活动。反响限制：分析工作的执行结果，及限制标准相比拟，发觉已经发生或即将出现的偏向，分析缘由和对将来的可能影响，刚好拟定订正措施并予以施行。前馈限制：管理者运用最新信息，细致的对可能出现的结果进展预料，将其同支配进展比拟，在必要时调整支配或限制影响因素，以确保目的的实现。间接限制：人们常常会犯错误，不能刚好实行订正或预防措施，他们往往根据支配和标准，追查出现偏向的缘由和责任，然后才去订正。干脆限制：合格的管理者出的过失最少，他能觉察到正在形成的问题，并刚好实行订正措施。13、限制工作的要求：1.限制系统应符合管理者的个别状况2.限制工作应确立客观标准3.限制工作应具有敏捷性4.限制工作应讲究经济效益5.限制工作应有订正措施6.限制工作应具有全局观点7.限制工作应面对将来14、限制工作的原理：1.反映支配要求的原理2.组织相宜性原理3.限制关键点原理4.例外状况的原理5.干脆限制原理反映支配要求的原理：是指支配越是明确、全面、完好，设计的限制系统越能反映这样的支配，限制工作也就越能有效的为管理者的需求效劳。组织相宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完好，设计的限制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于订正偏离支配的误差。限制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择支配的关键点作为限制标准，限制工作就越有效。18、例外状况的原理：是指管理者越是把