组织结构设计与部门职责

人力资源操作系列

组织结构设计与部门职责描述示例

2.1.1组织结构设计概述

组织结构编码

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设计概述页次1/6版本

1.内涵目的

所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作,不断划分为若干性质

不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等合理组

织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计

过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的目

标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保证和

支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构设计

的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。

2.职责归属

组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力

资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由

发展规划部或人力资源部来完成。

3.组织形态

一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着一

些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟

通关系，这种关系构成了无形的构造一一组织形态。

企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系

统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的

下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形

态：扁平结构形态和锥形结构形态。

(1)扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层

次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距离，

加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降低了企

业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失控；同时，

同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。

(2)锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、

尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上

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设计概述页次2/6版本

下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过

多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的等

级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。

4.组织结构

（1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高管

理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职能，不

设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。

①优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。

②缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业知

识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。

③适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。

（2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织结

构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既要

服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。

①优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特

点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

②缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任

制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通力

合作。

③适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。

（3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制

和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结

构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统

一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组

织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权

和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员则是

直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

①优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领

导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

②缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率低。

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______________设计概述|页次|3/6|版本_____________

③适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。

（4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，是分级管理、

分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若

干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，

均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、

预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素，

即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。

1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大

型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生

产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，

进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由

上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图2-1所示。

总经理

①优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能

使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个利

润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，

比完全采用职能部门管理来得更有弹性。

②缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一

定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部

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组结结构编码

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交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。

③适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。

2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区

划分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好

和需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某

个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形

态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提

供专业性的服务。典型组织结构示例如图2-2所示。

图2-2区域事业部制组织结构图

①优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根

据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养通

才管理人员。

②缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员

往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，

总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生

冲突。

③适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。

（5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品

（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例如

图2-3所示。

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组织结构编码

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矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一

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种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如

组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制

造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，

保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，

任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解

散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

[总经理）

______________________________I_____________

（,人力I资源）（财I务，）[销I售）（市I场、）

-（A项目）-----------------------------------------

B项目）----------------------------------------------

C项目）---------------------------------------------

图2-3矩阵式组织结构图

①优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结

构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组里，

能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职能技

能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直

线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。

②缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇

报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以

调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。

③适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实

验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管

理改革任务。

（6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步

发展。该结，勾主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心；按

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组织结构编码

名称

设计概述页次6/6版本

市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理

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机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作

做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业部、专

业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏导。

①优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理

协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本

为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，

有助于及时互通信息，集思广益，共同决策.

②适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。

5.组织结构设计原则

不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组

织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一

成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组

合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。

(1)管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作，由

于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的数量

是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管理幅

度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。

(2)权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运用

的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不计

后果：有责无权则会严重挫伤员工的积极性。

(3)集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中在

组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层管理

者逐步通过有系统的授权而形成的。

(4)合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以

管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部门

化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。

(5)统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立在

明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根本要

求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越级指挥。

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2.1.2组织结构图示例

组织结构图示例编码

名称

一(见图2-4)页次1/4版本

层次一级中心二级部门三级组别

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组织结构图示例编码

名称

二（见图2-5）页次2/4版本

层次决策层管理指挥层执行层

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人力资源部

管理中心

财务部

市场部

营销中心

销售部

经织

且

结

杉

姻

行政部

共享服务中心

总务后勤部

物流部

生产中心生产制造部

质量监督部

图2-5组织结构图示例二

本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与

相关说明组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对分散、

组织层级复杂、多个区域分公司运营的企业

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组织结构图示例编碣

名称

三（见图2-6）页次3/4版本

人力资源操作系列

咨询总监

r

行业解决中心专业解决中心

/

人力资源财务管理EPR系统

解决方案解决方案实施方案

小组小组c刀枭小2组

小组

\

电信业解决

方案小组

一制造业解决

方案小组

服务业解决

方案小组

f、

快速消耗品

行业解决

方案小组

图2-6组织结构图示例三

本图适合咨询、培训等以人力服务型企业，矩阵式结构是本图的

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特点

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组织结构图示例编码

名称

四（见图2-7）页次4/4版本

层次决策层管理指挥层执行层

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固定收益证券部

—

证券投资部

Z\资本运作部

—业务中心—

企业融资部

经纪业务部

资产保全部

资产管理部

碓

组织总稽核部

事经

会监控中心

结构图—堂

风险控制办公室

监察室

，心

经

理

力法律事务部

公

'室---------------->

清算部

ZS人力资源部

—管理研究中心—

信息技术部

f、

研究所

财务部

图2-7组织结构图示

例四

相关说明本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业

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2.1.3股东会职责描述

股东会编码

名称

职责描述页次1/1版本

股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机构,

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依照《中华人民共和国企业法》行使以下职权：

(1)决定企业的经营方针和投资计划.

(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。

(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。

(4)审议批准董事会的报告。

(5)审议批准监事会或监事的报告。

(6)审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。

(7)审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。

(8)对企业增加或者减少注册资本做出决议。

(9)对发行企业债券做出决议。

(10)对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

(11)对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。

(12)修改企业章程。

相关说明本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例

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2.1.4董事会职责描述

董事会编码

名称

职责描述页次1/1版本

董事会对股东会负责，行e巨以下主要职差5：

(1)负责召集股东会，并正］股东会报告口二作。

(2)执行股东会的决议。

(3)决定企业的经营计划不口投资方案。

(4)制定企业年度财务预、决算方案。

(5)制定企业利润分配方:S,弥补亏损^亍案。

(6)制定企业增加或减少方E册资本的方^Io

(7)拟定企业分立、合并、变更企业形三t、解散及设立子企业等方案。

(8)决定企业内部管理机出1的设置。

(9)聘任和解聘企业经理“根据经理的挖言名，聘任或者解聘企业副经理、财务

负责人，决定其报酬事项。

(10)制定企业的基本管理制度。

相关说明本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例

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2.1.5总经理办公室职责描述

名称总经理办公室编码

人力资源操作系列

职责描述页次1/2版本

1.部门概述

总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服务基层、服务群众的综合部

门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、

辅佐领导决策的参谋助手作用。

2.部门机构设置

直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。

3.部门职责

(1)协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。

(2)根据企业领导意见，负责召集企业办公会议和其他有关会议，做好会议记

录，择写会议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。

(3)负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合

性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企业名义发言文稿的审核工作。

(4)协助参与企业发展规划的拟定、年度经营计划的编制和企业重大决策事项

的讨论。

(5)负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与

专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。

(6)及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企业

主要活动情况，编写企业年度大事记。

(7)收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告

总经理及各位总监，供决策使用。

(8)定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。

(9)负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作。

(10)负责做好企业的宣传报道工作。

(11)负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。

(12)完成总经理、总监交办的其他工作任务。

4.部门权限

(1)参与企业重大生产、经营决策的权力。

(2)部门内部员工考核的权力。

(3)部门内部员工聘任、解聘的建议权。

(4)部门内部工作开展的自主权。

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总经理办公室编码

名称

职责描述页次2/2版本

人力资源操作系列

(5)要求相关部门配合相关工作的权力。

(6)其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

(1)企业重要资料的归档、整理和分类，确保资料不缺失、搜集便捷。

(2)搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情况。

(3)沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。

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2.1.6战略规划部职责描述

战略规划部编码

名称

职责描述页次1/2版本

1.部门概述

战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到搜

集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还能

够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部门合作的不畅通与摩擦。

2.部门机构搭建

直属上级为总经理，下不设常规部门，但是在启动特别项目时，部门将以辅助

性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。

3.部门职责

(1)参与企业发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。

(2)下达实施经审议批准的发展规划方案。

(3)制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施。

(4)策划与实施企业形象。

(5)负责企业文化建设。

(6)配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划。

(7)配合技术开发部实施产品企划。

(8)制作和实施CI策划、CI手册。

(9)其也相关职责。

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战略规划部编码

名称

职责描述页次2/2版本

4.部门权限

人力资源操作系列

(1)参与企业重大生产、经营决策的权力。

(2)建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。

(3)有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。

(4)要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。

(5)部门内部员工考核的权力。

(6)部门内部员工聘任、解聘的建议权。

(7)部门内部工作开展的自主权。

(8)要求相关部门配合相关工作的权力。

(9)其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

(1)搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情况。

(2)沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。

(3)协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能对企业策略做出合理性

判断。

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2.1.7行政管理部职责描述

行政管理部编码

名称

职责描述页次1/2版本

1.部门概述

行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。

企业各职能部门之间起到协调作用的部门。

2.部门机构设置

行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、行政管

理科、员工关系科、公共关系科等。

3.部门职责

(1)协调各职能部门的关系。

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行政管理部编码

名称

职责描述页次2/2版本

(2)建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理.

(3)负责企业资料、信息等管理以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系。

人力资源操作系列

（4）组织、记录及记录归档企业会议内容。

（5）管理企业证照、印章。

（6）负责企业各类档案的整理、归档、保管、借阅等。

（7）负责办理员工暂住证、就业证等事项。

（8）负责员工保健规章的制定、定期保健体检的实施、特约或定点医院的选择

和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。

（9）负责员工福利管理工作，包括员工福利制度的研究、制定、修订，并经批

准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定

及办理。

（10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护以

及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。

（11）拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。

（12）发放企业文件。

（13）负责文件与资料的有效控制，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发

行、保管、维护等工作。

（14）处理企业过期文件。

4.部门权限

（1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力。

（2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。

（3）部门内部员工考核的权力。

（4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。

（5）部门内部工作开展的自主权。

（6）要求相关部门配合相关工作的权力。

（7）其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

（1）保管企业的关键文件和关键资料，确保资料没有遗失。

（2）负责员工的基本福利管理，确保各类社会保障准确、按时执行。

（3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。

（4）负责企业部分公共关系事宜，有效维护企业社会关系。

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2.1.8市场营销部职责描述

市场营销部编码

名称

职责描述页次1/2版本

人力资源操作系列

1.部门概述

市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研究

市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市场

调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有

商品营销、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职

能。

2.部门机构设置

市场营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场调研科、品

牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。

3.部门职责

（1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。

（2）负责现有市场分析和未来市场预测。

（3）建立和维护营销信息库。

（4）负责消费者心理和行为调查。

（5）预测消费趋势，并制定相应的解决方案，引导消费。

（6）负责企业品牌的推广工作。

（7）分析与监控竞争对手情况。

（8）负责市场通路的调研。

（9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，井与销售部、客户部

共同实施。

（10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。

（11）负责为企业新产品开发提供市场资料。

（12）其他相关职责。

4.部门权限

（1）参与制定企业营销政策的权力。

（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。

（3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。

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市场营销部编码

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职责描述页次2/2版本

（4）部门内部员工考核的权力。

人力资源操作系列

（5）参与各办事处销售经理、销售人员考核的权力。

（6）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。

（7）自主开展部门内部工作的权力。

（8）要求相关部门配合相关工作的权力。

（9）其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

（1）搜集市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场信

息。

（2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。

（3）建立企业客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。

（4）合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。

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2.1.9销售管理部职责描述

销售管理部编码

名称

职责描述页次1/2版本

1.部门概述

销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为顾

客或客户所购买。销售管理部需要管理产品与服务的分销，使用各种方法促使顾客

或客户便捷地购买，并利用促销手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促销

活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能.

2.部门机构设置

销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设各区域管部机构、

销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。

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销售管理部编码

名称

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3.部门职责

人力资源操作系列

（1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。

（2）按企业回款制度，催收或结算货款。

（3）制定年度销售计划，进行目标分解，并实施。

（4）受理退货。

（5）设立、管理、指导、监督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的

业绩。

（6）营销网络的开拓与合理布局。

（7）产成品存量控制，提高存货周转率。

（8）研究把握销售人员的需求，对销售人员的营销技能进行培训，充分调动其

积极性。

（9）配合市场部实施促销方案。

（10）收集销售信息，并反馈给市场部。

（11）其他相关职责。

4.部门权限

（1）参与企业营销政策制定的权力。

（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。

（3）部门内部员工考核的权力。

（4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。

（5）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。

（6）部门内部工作自主开展的权力。

（7）要求相关部门配合相关工作的权力。

（8）其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

（1）协助企业制定销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。

（2）及时回收货款，确保企业现金流。

（3）进行退货与库存管理，减少退货，提高存货周转率。

（4）合理管理销售渠道，包括分销商、经销商等。

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2.1.10客户服务部职责描述

客户服务部编码

名称

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人力资源操作系列

1.部门概述

客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、财务部的账务核对以及市场部的营销

管理三部分职能相关，并从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好合

作关系，为企业销售目标的实现提供帮助。对外，客户服务部是企业连接客户日常

工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务，与

客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的服

务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调和连接销售、财

务、市场三大职能部门的主要力量。

2.部门机构设置

客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户分析科、客

户信息管理科、客户投诉受理科等。

3.部门职责

（1）围绕企业销售目标，拟定客户开发计划。

（2）负责对客户进行分析，并进行客户行为调查。

（3）建立与维护客户资料库。

（4）提供售后服务与咨询。

（5）组织客户联谊与客户访问。

（6）进行客户需求调查。

（7）受理客户投诉。

（8）管理代理商和经销商。

（9）分析与调查客户信用。

（10）开发新客户。

（11）收集客户信息，并反馈给市场部。

（12）其他相关职责。

4.部门权限

（1）参与制定企业营销政策的权力。

（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。

（3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。

（4）部门内部员工考核的权力。

（5）各办事处销售经理、销售人员考核的参与权。

（6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。

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客户服务部编码

名称

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人力资源操作系列

（7）部门内部工作开展的自主权。

（8）要求相关部门配合相关工作的权力。

（9）其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

（1）建立客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。

（2）提供售后服务，确保客户问题得到及时、有效地解决，避免客户投诉所造

成的企业公关危机。

（3）组织客户回访，为企业创造长期客户。

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2.1.11技术开发部职责描述

技术开发部编码

名称

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1.部门概述

技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、

抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，行使对企业技术引进、新产

品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行

企业规章制度、管理规程及工作指令的义务。

2.部门机构设置

受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术

改善科、包装设计科、产品技术研究科等。

3.部门职责

（1）负责新产品开发、引进及产品工艺设计，确保产品品种不断更新和扩大。

（2）主持成本定额、标准工时和标准用料的制定和修订；制定和修订订单标准

用量，实现产品的规范化管理。

（3）研究与改进现有产品的设计。

（4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技术资料的归档工作。

（5）及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常

进行。

（6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势。

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技术开发部编码

名称

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人力资源操作系列

（7）负责编制企业技术开发计划，抓好技术管理人才培养，以及技术队伍的管理。

（6）负责工艺流程设计与改进。

（7）负责样品制造进度控制。

（8）负责新产品使用说明与使用跟踪。

（9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技

术规定。

（10）负责一线工人作业方法的设计、改进、简化、策划与推行。

（11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划，编制长远

技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系

列技术组织和管理工作。

（12）负责工厂布置、生产线布置。

（13）会同企划部做好产品企划，并参与产品推广方案的制定。

（14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。

（15）会同财务部实施定额考核。

（16）其他相关职责。

4.部门权限

（1）参与企业生产政策的制定的权力。

（2）参与企业产品开发战略的制定的权力。

（3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。

（4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。

（5）部门内部员工考核的权力。

（6）参与各分厂厂长考核的权力。

（7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。

（8）部门内部工作开展的自主权。

（9）要求相关部门配合相关工作的权力。

（10）其他相关权力。

5.部门核心工作目标及风险防范点

（1）确保技术革新，产品跟上时代潮流。

（2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设计、

产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。

（3）合理使用产品技术开发预算。

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2.1.12生产计划部职责描述

名称生产计划部编码

人力资源操作系列

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1.部门概述

生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。

2.部门机构设置

生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产计划管理科、

生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。

3.部门职责

(1)组织生产计划的制定，并经批准后实施。

(2)负责生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。

(3)制定并实施生产日程计划。

(4)生产计划的检查和进度控制工作。

(5)受理、分析生产报表。

(6)负责生产预算的控制与管理。

(7)管理与改进生产效率。

(8)改进生产制造方法。

(9)实施标准生产作业方法。

(10)生产成本控制。

(11)负责生产现场管理与财产管理。

(12)负责生产负荷统计和产销平衡调度。

(13)负责用料管理与控制。

(14)产品质量控制，质量自检。

(15)负责各个生产制造分企业的协调工作。

(16)安全生产检查与安全事故处理。

(17)与营销各部门沟通、联系、协调。

(18)其他相关职责。

4.部门权限

(1)参与企业生产政策的制定的权力。

(2)参与企业产品开发战略的制定的权力。

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生产计划部编码

名称

职责描述页次2/2版本

人力资源操作系列

（3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。

（4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。

（5）部门内部员工考核的权力。

（6）各生产制造分企业