HYFILE1102 战略人才管理体系

人才和HR战略-战略性人力资源管理之革革•战略性人力资源管理•人力资源体系建设•战略和业务规划•人才发展体系建设励励22人才和HR战略-战略性人力资源管理说•基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系￫说•基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系￫Position•基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI)￫Performance•基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系￫Payment属战略管理 支撑目标实现的组织MBO分解属战略管理 支撑目标实现的组织MBO分解体系体系U②Θ绩效评价体系U②Θ绩效评价体系目标设立中间盘点期末评价组织管理体系效果效果因薪酬/福利体系Θ因薪酬/福利体系Θ@招聘/配置体系@招聘/配置体系0因0人才和HR战略-战略性人力资源管理人才和HR战略-战略性人力资源管理•M序列：经理/总监/总经理（将才）•R序列：研发专家•T序列：工程师（工匠）•O序列：操作技师（工匠）•S序列：•A序列：专业顾问•知识：课程学分制/考试、论文•9•9block九宫格•RolePlay扩大任职资格与•任职资格与•业绩：MBO/KPI体系与评价•基本胜任力：核心价值观•专业胜任力：专业序列•战略胜任力：领导力••中期盘点或评价•期末盘点•结果应用人才和HR战略-战略性人力资源管理技术序列(T)总监R4•应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级•在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）•应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级•在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）•本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；影响职级的胜任力要素1••根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力影响职级的胜任力要素1••根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合《职级制度》中考核条件者，经人事委员会批准晋升胜任力要素2┉┉■技术序列技术序列任职资格初始学历资深工程师——聘任高级工程师—课程学分制+考试+答辩4年得3个B或以上课程学分制+考试+答辩4年得3个B或以上助理工程师研究生/本科技术员例：某公司职级体系人才和HR战略-战略性人力资源管理胜任力模型各序列Team-WorkTeam-Work保全能力改善意识故障解决能力设备操作能力基础胜任力某公司领导力基础胜任力某公司领导力某公司胜任力模型结构人才和HR战略-战略性人力资源管理根据调研和某公司优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目习习成为国内定尖的医药研原始记体系设体系设正题杂质分制方案设方案设核理与审核人才和HR战略-战略性人力资源管理 研发序列胜任力对应表职级核R11首席科学家--R10科学家--R9高级研发总监R8研发总监R7助理研发总监R6高级研发项目经理999R5研发项目经理888R4助理项目经理777R3高级项目负责人666R2项目负责人554R1项目助理332人才和HR战略-战略性人力资源管理•从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写123456789•从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写123456789定义则、要求和规范，能填则、要求和规范，能填记录填写偶有不及时不精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内书写清晰，整洁，资料熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填记录填写基本及时、规制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意•敏锐识别公司所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别未来发展商机、要点，确保公司可持续发展。•从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证企业健康发展。•具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。1234567•敏锐识别公司所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别未来发展商机、要点，确保公司可持续发展。•从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证企业健康发展。•具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。123456789能够建立公司市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在整优势和劣势，从客户需求出发，发展优势掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略思路，并且具体化和可实现化。熟练解释战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，站在全局的高度了解其它组织的计划，精通业确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建新的价值获取主张，引前瞻规划3-5年，突破现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。定义Level洞察市场系统化战略统一方向人才和HR战略-战略性人力资源管理有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？领导力3领导力2领导力1/领导力3领导力2领导力1/培训课件2培训课件3培训课件1力培训课件2培训课件3培训课件1力力力力/职务能力 职务能力 职务能力 职务能力培训培训培训培训培训培训培训培训课件2培训课件3培训课件1培训培训培训培训培训培训课件2培训课件3培训课件1培训培训课件1培训培训课件1培训培训培训课件1培训培训课件1培训培训培训课件1培训培训课件1培训培培人才和HR战略-战略性人力资源管理价值观领导力价值观领导力程新员工入程新员工入企业文化提升级入职培训基础级通用技能培训专业技能培训决问程解课解问程决题课程公司文化体系课程(战略/发展历程/核心价值观课程）有经验员工入门课程公司文化体系课程(战略/发展历程/核心价值观课程）有经验员工入门培训课程M程企业外部研修OJT导师项目课程SA营销课程问题解决课程Ⅱ生产课程职能课程研发课程自我领导课营程销自我领导课职程能课生程产课研程发门培训课初级课程课营程销课生程产课职程能课研程发Jobfunction课程规划课程职位晋升课程规划课程职位晋升课程人才和HR战略-战略性人力资源管理•基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式 ——•侧重管理人才•侧重管理人才培养 •侧重专家人才培养和新员工培训•侧重专家人才培养和新员工培训领航班领航班初级班初级班•扬帆班扬帆班•启航班•启航班••绩效发展体系（PDSBN）公司业绩公司业绩Growthofpeople,GrowthofcompanyGrowthofpeople,Growthofcompany部门业绩绩效评价系统评估绩绩个人业绩个人业绩能德勤❶❶战略胜任力战略胜任力❷❷专业胜任力专业胜任力基本胜任力人才和HR人才和HR战略-战略性人力资源管理通过接受企业大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按企业大人才和HR战略-战略性人力资源管理绩效发展体系（PDSBN）绩效发展系统（PerformanceandDevelopmentSystem，简称PDSBN)是为了促进企业未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：••回顾上年度个人能力实际和业绩结果•设立次年能力开发目标/业绩计划目标树立❶目标树立❶个人绩效计划（IndividualPerformance末评估期末评估中间盘点期末评估中间盘点），年度业绩评估年度能力评价年度业绩评估年度能力评价年度人才评审•评估过程业绩或任务•跟踪能力开发计划，提供支持和Coaching❸年度人才盘点：根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划基于人才发展的绩效管理路径图1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月BCM反馈BCM反馈胜任力模型绩效辅导绩效辅导绩效反馈会绩效批准会绩效辅导绩效辅导绩效反馈会人才盘点会议上下级讨论会人才盘点会议上下级讨论会自评及拟定本年度IDPIDP自评及拟定本年度IDPIDP反馈IDP执行跟踪IDP上司评估确定本年IDPIDP上司评估确定本年IDPIDP开发执行胜任力开发自评及拟定本年度KPI确定本年自评及拟定本年度KPI确定本年MBO回顾MBO评价结果MBO上司评估!业绩目标!职级晋升3月1日生效职级晋升3月1日生效3月1日生效年度奖金核发年薪调整年薪调整人才模型构成要素人才Matrix模型 ●●❶●● ●●❶●●●●❷●●❸●❸•高潜质人才•作为接班人计划特别培训培养CDevelopmentRequiredCompetentStrength②❶优先晋升领域❷②❶优先晋升领域❷讨论晋升领域Y轴❸追加讨论领域达成目标的行动策略/计划？管理者如何去管控？策略分析人力资源体系策略分析人力资源体系发展发展体系Growthofpeople,GrowthofcompanyGrowthofpeople,Growthofcompany强制正态分布：预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考人才管理工具•绝对评价&相对评价：绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果•九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面•PEST/SWOT/5W2H/WB绩效发展体系（PDSBN）目标/评价基准自评1次上司评价2次上级评价绩效领域绩效指标权重指标定义单位数据来源上期实际100分85分70分完成实际权重得分财务指标（上司填写）（上司填写）客户指标（上司填写）（上司填写）内部管理指标月度计划完成率10%上期绩效改善完成率5%（上司填写）成长指标培训项目计划完成率(IDP)5%价值观5%（上司填写）-上述绩效指标中的三项为必须填项-分数确定后，首先在团队内进行排名，评价等级按照规定比例进行进行分布得分团队排名评价等级上司签署绩效发展体系（PDSBN）序号业绩评价评一级评价果系统战略携手客共科学理性周密计划人才培育评价结果7合成三部1标准66000066066067989906718合成创新部1B标准5610005505505489880550B绩效发展体系（PDSBN）模板3：个人能力开发计划（IDP，适用全员）姓名石珍明职位/职级人力资源副总监/M61、2014胜任力评价结果/2015目标计划胜任力名称M6胜任标准2014胜任得分胜任力差2015胜任力目标值M7胜任力标准•系统战略思考78.0488•携手客户共赢9.84-0.16•科学理性决策78.6898•周密计划组织78.0888•人才培育发展78.6098•专业性10.730.73•引领价值典范9.24-0.76•推动卓越运营77.960.9688平均6571.176.172、2015年度能力开发计划（IDP）为了达成2015KPI目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升胜任力开发项目胜任力开发Actionplan行动日期行动效果资源支持携手客户共赢1、每季度1次组织员工代表沟通会，了解员工想法，合理解决员工的困惑(→聚焦客户需求，提供客户服务）每季度最后1个月第2周合理解决员工工作中棘手问题，提高员工满意度总裁、副总裁参与，水果、茶水，氛围营造2、每两月至少1次主动与各单位第一负责人做一次正式1：1沟通发现人事管理中的问题点，并帮助解决(→聚焦客户需求，提供客户服务）每月，按计划合理解决各单位棘手问题，提高单位满意度无批准会沟通会议会议人才发讨论会沟通反馈会议沟通会议会议人才发讨论会沟通反馈会议讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案•反馈DCM/DP评估结果•讨论确定本年IDP目标•DP讨论推进结果•KPI讨论推进结果年度IDP讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案•反馈DCM/DP评估结果•讨论确定本年IDP目标•DP讨论推进结果•KPI讨论推进结果年度IDP确定年度本年度KPI确定本年度KPI评价结果下年度计划/MBO薪酬绩效工资人员晋升3月薪酬调整4月职级晋升薪酬调整绩效结果运用社会发展情况相关新企业筹建全员薪酬调整企业战略调整等社会发展情况相关新企业筹建全员薪酬调整企业战略调整等在市场中的位置职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造•工资与奖金比是目前的实际结构•工资与奖金比是目前的实际结构•此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据股权收入股权收入激励奖金激励奖金绩效工资基本工资绩效工资基本工资80604020优秀职员薪酬范围优秀职员薪酬范围长期停留在同一职务等级的职员的对外工资竞争力的比较基准•随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；•同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；•不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。集团各序列职级“薪酬区间”确定R4R4），-企业内部因素：①企业目标达成状况；②员工绩效评价结果；③员工晋升(增加比例)；