2022年中级经济师《工商管理》重点知识

2022年中级经济师《工商管理》重点知识汇总

一、现金流量的内容及估算

(一)现金流量的含义

指一定时间内由投资引起各项现金流入量，现金流出量及现金净流量的统称。分为初始现金流量、营业现

金流量和终结现金流量。

1、初始现金流量：指开始投资时发生的现金流量

①固定资产投资。包括固定资产的投入或建造本钱、运输本钱和安装本钱

②流动资产投资。包括对材料、在产品、产成品和现金流动资产的投资。

③其他投资费用。指与长期投资有关的职工培训费，谈判费，注册费。

④原有固定资产的变价收入。指固定资产更新时原有固定资产的变卖所得的现金收入。

2、营业现金流量：指工程投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营带来的现金流入和流出的数量。

现金流入指营业现金收入，现金流出是指营业现金支出和缴纳的税金。

每年净现金流量(NCF):每年营业收入-付现本钱-所得税

每年净现金流量(NCF):净利+折旧

3、终结现金流量：指投资工程完结时所发生的现金流量

①固定资产的残值收入或变价收入

②原来垫支在各种流动资产的资金的回收

③停止使用的土地的变价收入

(二)现金流量的估值举例

二、工程投资决策评价指标

(一)非贴现现金流量指标：指不考虑资金时间的各种指标

1、投资回收期(PP)：指回收初始投资所需要的时间，一般以年为单位。计算方法：

①如果每年的营业净现金流量(NCF)用等，那么公式为

投资回收期法简单，易懂，主要缺点是没有考虑资金的时间价值，没有考虑回收期满后的现金流量状况。

②如果每年NCF不相等，那么计算投资回收期要根据每年年末尚未回收的投资额加以确定。见下表

2、平均报酬率（ARR）：指投资工程寿命周期内平均的年投资额报酬率。X100%

平均利润率法简单，易懂，易算，主要缺点是没有考虑资金的时间价值。

（二）贴现现金流量指标

1、净现值：指投资工程投入使用后的每年净现金流量，按资本本钱或企业要求到达的报酬率折算为现

值，加总后减去初始投资以后的余额。计算公式为：

净现值的另外一种算法：即净现值是从投资开始至工程寿命终结时所有一切现金流量（包括现金流入和

现金流出）的现值之和。净现值的计算过程：

第一步：计算每年的营业净现金流量

第二步：计算未来报酬的总现值

①将每年的营业净现金流量折算为现值

②将终结现金流量折算为现值

③计算未来报酬的总现值（前两项之和）

第三步：计算净现值

净现值=未来报酬总现值-初始投资

优点：考虑了资金的时间价值，能反响各种投资方案的净收益

缺点：不能揭示各方案本身可能到达的实际报酬率

2、内部报酬率（IRR）,是使投资工程的净现值等于零的贴现率。内部报酬率实际上反响了投资工程的真实

报酬。计算公司为：

其中：

内部报酬率的计算过程：

①如果每年的NCF相等，按以下步骤计算

第•步：计算年金现值系数

第二步：查年金现值系数表，在相同的期数内，找出与上述年金现值系数相邻近的较大和较小的两个贴现

率。

第三步：根据上述两个相近的贴现率和已求得的年金现值系数，采用插值法计算出该投资方案的内部报酬率。

②如果每年的NCF不相等，计算过程如下

第一步：先预估一个贴现率，并按此贴现率计算净现值。经过反复测算，找到净现值由正到负并且比拟接近

于零的两个贴现率

第二步：根据上述两个邻近的贴现率，再使用插入值，计算出方案的实际内部报酬率。

内部报酬率的决策规那么：在只有一个备选方案的采纳与否决策中，如果1一算出的内部报酬率大于或等于

企业的资本本钱或必要报酬率就采纳;反之，那么拒绝

3、内部报酬率法的优缺点

考虑了货币时间价值，反映了投资工程的真实报酬率，容易理解。但是计算方法比拟复杂。

4、获利指数（PI）,又称利润指数，是投资工程未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比。计算公式

如下：

（三）工程投资决策评价指标的运用

在进行投资决策时，主要使用的是贴现指标。在互斥选择决策中，当结论不一致时，以净现值法为选择标

准。

企业重组

一、企业重组的含义、方式

（一）广义含义：企业的所有权、资产、负债、人员、业务等要素的重新组合和配置。

狭义含义：指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、

负债结构和产权结构，以利用现有资源，实现资源优化配置

（二）方式：原续型企业重组模式、并购型企业重组模式、分立型企业重组模式。

二、几种主要的重组方式

（一）收购与兼并

1、企业兼并与企业收购的含义

企业兼并：指一个企业购置其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的•种经济行为。

企业收购：指一个企业用现金、有价证券等方式购置另一家企业的资产或股权，以获得对该企业控制权的

一种经济行为。

2、企业兼并与企业收购的区别

企业兼并企业收购

法人资格被兼并企业丧失法人资格被收购企业法人地位仍存在

债权兼并企业是被兼并企业债务的承当者收购企业以收购出资的股本承当风险

状况被兼并企业的财务状况不佳，生产经营停滞或半停滞被收购企业正常经营

3、企业并购的类型、

⑴按照并购双方的业务性质来划分，分为纵向并购、横向并购、混合并购

①纵向并购：处于同类产品且不同产销阶段的两个或多个企业所进行的并购。分为向前并购和向后并购。

向前并购：指向其最终客户的并购。例如一家纺织公司并购使用其产品的客户服装厂

向后并购：指向其供给商的并购。例如一家钢铁公司并购一家铁矿公司.

②横向并购：指处于同一行业的两个或多个企业所进行的并购。例如，两家石油公司的并购。

③混合并购：处于不相关行一的企业进行的并购。例如，房地产公司与食品公司之间的并购

⑵按并购双方是否友好协商来划分，分为善意并购和故意并购

善意并购：并购企业与被并购企业双方通过友好协商来确定相关事宜的并购

故意并购：在友好协商遭到拒绝时，并购企业不顾被并购企业的意愿而采取非协商性并购的手段，强行并

购被并购企业

⑶按照并购的支付方式来划分，分为承当债务式并购、现金购置式并购、股权交易式并购

承当债务式并购：在被并购企业资不抵债或资产与债务相等的情况下，并购企业以承当被并购企业全部或局

部债务为条件，取得被并购企业的资产所有权和经营权。

现金购置式并购：并购企业用现金购置被并购企业的资产或股权（股票）

股权交易式并购：并购企业用其股权换取并购企业的股权或资产。

⑷按涉及被并购企业的范围来划分，分为整体并购、局部并购

整体并购：将被并购企业的资产和产权整体转让的并购。

局部并购：将被并购企业的资产和产权分割成假设干局部进行交易而实现的并购。

（5）按照是否利用被并购企业本身资产来支付并购资金划分，分为杠杆并购、非杠杆并购

杠杆并购：并购企业利用被并购企业资产的营业收入，来支付并购价款或作为此种支付的担保。

非杠杆并购：并购企业不用被并购企业资金及营运所得来支付或担保并购价格的并购方式。

⑹按照并购的实现方式划分，分为协议并购、要约并购、二级市场并购。

协议并购：指买卖双方经过一系列谈判后达成共识，通过签署股权转让、受让协议实现的并购方式。

要约并购：买方向目标公司的股东就收购股票的数量、价格、期限、支讨方式等发布公开要约。

二级市场并购：指买方通过股票二级市场并购目标公司的股权，从而实现并购目标公司的并购方式。

4、并购动机

⑴谋求管理协调效应

⑵谋求经营协调效应

⑶谋求财务协调效应

①财务能力提高②合理避税③预期效应

⑷实现战略重组，开展多元化经营

⑸获得特殊资产

⑹降低代理本钱

5、并购的财务分析

⑴并购本钱效益分析

分为并购完成本钱、整合与营运本钱、并购时机本钱

并购完成本钱：指并购行为本身所发生的并购价款和并购费用。

整合与营运本钱：指并购后为使被并购企业健康开展而需要支付的营运本钱。

并购时机本钱：指实际并购本钱费用支出因放弃其他工程投资而丧失的收益。

⑵企业并购的风险分析

①营运风险：指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营枕,调效应、财务协同效应、市场

份额效应、难以实现规模经济和经验共享互补。

②信息风险：信息不对称的结果

③融资风险：并购需要大量的资金，并购决策会同时对企业规模和资本结构产生重大影响。

④反收购风险：反收购措施是多种多样的，对收购方构成相当大的风险

⑤法律风险：法律细那么的问题

⑥体制风险：政府的干预

（二）分立

1、分立的含义及种类

指一家公司依照法律规定、行政命令或公司自行决策，分解为两家或两家以上的相互独立的新公司，或将

公司资产或子公司的股权出售的行为。分为：标准分立、出售、分拆。

①标准分立：将一个母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现

有母公司的股东，从而在法律上合组织上海子公司的经营从母公司的经营中分立出去。

换股分立：指母公司把其在子公司占有的股份分配给母公司的一些股东，交换其在母公司的股份.

解散式分立：指母公司将子公司的控制权移交给它的股东。

②出售：指将公司的某一局部股权或资产出售给其他企业。

③分拆：将公司的一局部分立为一个独立的新公司的同时，以新公司的名义对外发行股票，而原公司仍持

有新公司的局部股票。

2、公司分立的动机

①适应战略调整的需要

②减轻负担的需要

③筹集资金的需要

④清晰主业的需要

⑤化解内部竞争性冲突的需要

⑥有利于投资者和分析评估公司价值从而有利于母公司和独立出来的子公司的价值提高的需要

⑦反并购的需要

③处置并购后的资产的需要

3、公司分立不同手段的优缺点比拟

①标准分立的优缺点

优点：发挥各自优势;激发管理者的积极性;该公司对二级市场的反响较好;时间、人力和资金的消耗被

省掉;各公司有更大的资本运作空间。

缺点：大规模和产品多样化创造的企业优势消失;企业面临动乱和冲突;不会产生现金流;彼此间的竞争

不可防止

②出售的优缺点

优点：不涉及股木变动，不涉及大量现金流出;对企业有吸引力;会计处理简单;不会造成企业内部冲突；可

以直接产生利润;可以把不良资产处理掉

缺点：需要交纳企业所得税;可能收购的时机不对

③分拆的优缺点

优点：母公司享受到子公司的开展成果;被拆分的公司会有个更好的开展;减轻母公司的资金压力;有利

于压缩母公司的层级结构。

缺点：母公司对子公司有干预和影响;子公司要分担母公司的债务

（三）资产置换与资产注入

资产置换：指交易双方按照某种约定价格在某一时期内相互交换资产的交易

资产注入：指交易双方中的一方将公司账面上的资产，可以是流动资产、固定资产、无效资产、股权中的

某一项或某几项，按评估价或协议注入对方公司

（四）债转股与以股抵债

1、债转股：将企业的债务转化为权益资本，出资者身份由债权人转变为股权人。①使债务企业摆脱破

产，减少利息支出，降低债务比率提高盈利能力

②使债权人获得收回全额投资的时机

③使新股东通过上市、转让或回购形式收回投资

④为更多的人提供就业时机

⑤使原债权人解脱赖账困扰

⑥对于未转为股权的债权人来说，使按期足额受偿本息的保证加强

2、以股抵债：指公司以其股东“侵占”的资金最为对价，冲减股东持有的本公司股份，被冲减的股份

依法注销。

①改善公司的股本结构，降低控股股东的持股比例

②有效提高上市公司的资产质量，提高每股收益水平，提高净资产收益率

③有利于企业轻装上阵，为进一步开展创造了条件

价值评估根本方法

（一）资产价值根底法

通过对目标企业的资产进行评估来评估其价值的方法。

1、账面价值：指会计核算中账面记载的资产价值

2、市场价值：指把该资产视为一种商品在市场上公开竞争，在供求关系平衡状态下确定的价值

托宾的模型:企业价值/资产重置本钱

企业价值;资产重置本钱+增长时机价值二X资产重置本钱

3、清算价值：在企业出现财务危机而破产或歇业清算时，把企业中的实物资产逐个别离而单独出售的

资产价值。

（二）收益法（市场盈率模型）

根据企业的收益和市盈率确定其价值的方法，也称为市盈率模型

1、检查、调整目标企业近期的利润业绩

2、选择、计算目标企业估价收益指标

3、选择标准市盈率

4、计算目标企业的价值

目标企业的价值=估价收益指标X标准市盈率

（三）贴现现金流量法（拉巴波特模型）

用贴现现金流量方法确定最高可接受的并购价格，这就需要估价由并购引起的增量现金流量和贴现率，

即企业进行新投资市场所要求的最低可接受的报酬率。

拉巴波特认为有五个因素决定目标企业价值：销售和销售增长率、销售利润、新增固定资产投资、新增营

运资本、资本本钱率

人力资源规划的含义与内容

（一）人力资源规划的含义

指企业根据开展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给

状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的开展战略、目标和在数量、质量、结

构等方面保持动态平衡的过程。包括四个方面的含义：

1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业开展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业开展战略

为依据，又要为他们效劳。

2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。

3、需要相应的人力资源政策和措施用配合，以确保人力资源规划的实施与实现

4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。

（二）人力资源规划的内容

1、分类：

按照规划时间的长短，可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（广5年）、长期规划（5年或5

年以上）

按照规划的性质，可以分为：总体规划和具体方案

2、人力资源规划内容•览表

方案类别目标策略步骤预算（构成）

企业绩效、员工数量、扩大、收缩、稳定，加大

第一年度：”第二年

总体规划结构及素质、员工个人培训力度，加强员工职业总预算：XXX万元

度：”

开展等生涯规划工作

招聘数量、类型、层次招聘标准、招聘渠道、招拟定招聘标准、广告吸

员工招聘方案招聘费用选拔费用

优化人员结构等聘方式的选择等弓1、面试、选拔、录用

部门编制、员工结构优

任职资格、职务轮换范围按职位、绩效等预结的员

员工使用方案化、绩效改善、合理配略

及时间等工报酬

置、职务轮换等

后备人员数量保持，提

竞争上岗，择优录用，提职位变动引起的员工报酬

管理人员接续及升辽方案高人力结构及绩效目略

升比例，选拔标准变动

标

员工知识技能改善，培

训数量及类别，提高级培训时间和方式的选择

员工培训方案略培训投入，脱产培训损失

效，改善工作作风和企培训效果的跟踪调查

业文化等

降低非期望离职率、改

参与管理，加强沟通，依

劳动关系方案善劳动关系、减少投斥略法律诉讼费

法管理

和争议等

降低人工本钱，维护企

退休解聘方案业标准，改善人力资源退休政策，解聘程序略安置费，退休费

结构等

人力资源规划的制定程序

（一）收集信息，分析企业经营战略/人力资源的要求

1、企业内部信息：企业开展战略、经营方案、人力资源状况（员工构成数量、员工使用情况、教育培训情况、

离职率和流动性等）

2、企业外部信息：宏观经济形势、行业经济形势、技术开展趋势、产品竞争状况、劳动力市场供求状

况、人口和社会开展趋势及政府管制等

（二）进行人力资源需求与供给预测

1、内部供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量

2、外部供给预测：确定未来可能的各类人员供给状况

（三）制定人力资源总体规划和各项具体方案

I、人力资源数量规划

2、人力资源素质规划

3、人力资源结构规划

（四）人力资源规划实施与效果评价

在实施过程中，要加强监督、检查和控制

绩效考核

一、绩效与绩效考核的含义

（一）绩效的含义

可以分为企业的绩效、部门的绩效和员工个人的绩效

1、概念：指员工个人从事其本职工作后所产生的成果和。

2、绩效的特点

①多因性。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的鼓励与所处的环境

等

②多维性。指员工个人的绩效往往是从多方面表达的

③变动性。指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化

（二）绩效考核的含义与功能

1、绩效考核的含义

指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完效目

标的情况进行考察、评价和反响，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。

注意把握以下几点

第一，绩效考核是一项管理活动

第二，绩效考核的目的是个人、部门和整体企业的提高

第三，绩效考核是人力资源管理的一项重要功能

第四，绩效考核要有个确定的时间周期和一定的方法，如排序法、配比照拟法和行为锚定法。

2、绩效考核的功能

①管理功能

②鼓励功能

③学习和导向功能

④沟通功能

⑤监控功能

⑥增进绩效功能

二、绩效考核的内容和标准

（一）绩效考核的内容

具体包括绩效考核工程和绩效考核指标

1、绩效考核工程：指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核的内

容的范围

2、绩效考核指标：指绩效考核工程的具体内容，是对绩效考核工程的细化和分

解。具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动

能力。

（二）绩效考核标准

是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，明确的答复了应该把绩效考核内容所界定的工作任务

做到什么程度或应该使之到达什么标准，是绩效考核指标的进一步量化和具体描述。

1、绩效考核标准要尽量使用量化标准

2、绩效考核标准必须适度

3、绩效考核标准必须具有可变性

三、绩效考核的步骤和方法

（一）步骤

1、绩效考核的准备阶段

主要任务是制定绩效考核方案和做好技术准备工作。

2、绩效考核的实施阶段

主要任务是绩效沟通和绩效考核评价

①绩效沟通。指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，贯穿于绩效考核的整个周期

内和整个过程中。

翻效考核评价。指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组

织成员完效目标的情况作出整体考核和综合评价的过程。

绩效考核的评价主体：上级、同事、下级、本人和客户。

3、绩效考核结果的反响

主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，指出问题，制定改良方案和指导

4、绩效考核结果的运用

主要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中

(二)绩效考核的方法

1、民主评议法

在听取考核对象个人的述职报告的根底上，由上级主管、同事、下级以及有关工作人员对其进行评价。

优点：民主件强.操作简单.容易控制

缺点：人为因素导致的评价偏差

2、书面鉴定法

指考核者以书面文字的形式对考核充象作出评价的方法。

优点：方法灵活，反响简洁

缺点：缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据

3、关键事件法

通过观察用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和

行为c所谓关键事件，苜先必须是具体的事件和行为，而让某种品质和能力的评价判断。

优点：以事实为依据，说服力强

缺点：缺少唯一的考核标准，难以进行横向比拟

4、比拟法

将一名员工的工作绩效与其他员工进行比拟，进而确定其绩效水平的考核方法。

①直接排序法。将考核对象从绩效最高者到绩效最低者排出顺序来。例如：1、2、3、4、5、6„„

②交替顺序法。先选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，

直至全部人员的顺序排定。例如(1,2,3,-2,-1)

③一一比照法。将每个被考核者一一与其他被考核者结对进行比拟，并分出每次比拟中的绩效水平较高者和

绩效水平较低者。

张某王某李某赵某刘某

张某04-+——

王某—0——一

李某—4-04-—

赵某++—0+

刘某++++0

获高次数24221

0表示两者绩效水平一致，+表示比对象绩效水平高，-表示比对象绩效水平低

5、量表法

把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。

①评级量表法：指在量表中列出需要考核的绩效工程和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为假设干等

级，还要确定等级标准。

例如：评为优秀、良好、合格、根本合格、差5个等级。如优秀为90分以上，良好为80~90分，合格

为70~80,根本合格60~70分，差为60分以下。

②行为锚定评价法：把评级量表法与关键事件记录法结合起来，取二者之所长的方法。

薪酬管理

一、薪酬的概念、构成与功能

（一）薪酬的概念与构成

1、概念：指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、效劳和待遇。

2、构成：经济性薪酬和非经济性薪酬

经济性薪酬：员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币可以用货币进行鼓励的其他形式

收入的总和。

非经济性薪酬：指无法用货币等手段衡量的由于企业的工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心里效

应。例如舒适的工作环境、和谐的同事关系等

根本薪酬：企业根据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比拟稳定的收入。

补偿薪酬：企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承当工作风险所给予的报

酬，主要包括加班费、津贴、补贴等形式。

鼓励薪酬：企业为鼓励员工更有效的劳动或愿意为企业提供更长时间的效劳支付给员工的报酬，主要指奖

金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权鼓励等形式。

间接薪酬：给于员工的••般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、

待遇、效劳和消费活动。也称为福利薪酣或员工福利。如各种社会保险、免费午餐、班车接送、公费进修、

带薪休假、集体组织旅游。

（二）薪酬的功能

1、薪酬对员工的功能

①保障功能。绝大局部劳动者的主要收入来源

②鼓励功能。影响员工的工作行为、工作态度和工作绩效

③调节功能。作为一个重要的经济杠杆，可以调节社会力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。

2、薪酬对企业的功能

①增值功能。薪酬是企业购置劳动力的本钱，它能够给企业带来大于本城的预期收益。

②改善用人活动成效的功能。薪酬影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而之间影响到企

业的生产能力和效率。

③协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。

④促进企业变革和开展的功能。

3、薪酬对社会的影响

薪酬水平直接影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，也调节人们就业和择业的流向。

二、企业薪酬制度设计的原那么和流程

（一）企业薪酬制度设计的原那么

1、公平原那么，包括外部公平、内部公平和员工个人公平

2、竞争原那么，同一地区，同一行业，同种职位

3、鼓励原那么，提高员工的工作积极性

4、量力而行原那么。防止考虑自身的经济实力

5、合法原那么。遵循国家有关法律法规的要求

（二）影响企业薪酬制度的因素

1、外在因素：

①劳动力和人才市场

②地区及行业的特点和惯例

③企业所在地区的生活水平

④国家的有关法律和法规

2、内在因素

①企业的业务，件质与内容

②企业的经营状况与财力

③企业的管理哲学与企业文化

④企业员工自身的差异

（三）薪酬设计的流程

1、明确现状和需求

2、确定员工薪酬策略

3、工作分析

4、职位评价

5、等级划分

6、建立健全配套制度

7、市场薪酬调查

8、确定薪酬结构与水平

9、薪酬制定的实施与修正

三、企业薪酬制度设计的方法

（一）根本薪酬制度的设计方法

1、以职位为导向的根本薪酬制度的设计

①职位等级法。将员工的职位分为假设干级别（即职级），按其所处的职级确定其根本薪酬的水平和数额。

例如分为：高级管理层，中级管理层，低级管理层，普通员工。

②职位分类法。将企业的所有职位划分为假设干类型，可以把企业中的职位划分为管理类、技术类、操作

类、财务类、营销类等。

③计点法。将各种职位划分为假设干职位类型，找出各类职位中所包含的共同的“付酬因素〃，即与履行职

责有关的，企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。例如：有学历、年资、工作条件等。

④因素比拟法。直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。

2、以技能为导向的根本薪酬制度设计

①以知识为根底的根本薪酬制度设计方法

具有较高文凭的员工工作效果会更好，还可以承当更高要求的工作

②以技能为根底的根本薪酬制度设计方法

以员工技能的广度来确定员工的根本薪酬。

（二）鼓励薪酬制度的设计方法

1、奖金制度的设计

①绩效奖金。指员工到达某一规定的绩效时，企.业为了鼓励、表彰员工而支付的奖金。

②建议奖金。指企业为了提高员工的主动性和主人翁精神，为企业多提有用的建议和意见而设立的奖金。

③特殊奉献奖金。指企业为了奖励员工作出的特殊奉献而设立的奖金。

④节约奖金。指企业为了鼓励员工节约资源、降低本钱而设立的奖金。

2、员工持股制度的设计

将年终分享利润以股票的形式发放给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获得价差或继续持有并参

与分红。

3、员工分红制度的设计

也称利润分享方案，指用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量，把超过目标利润的局部在企业全

体员工之间进行分配的制度。

（三）员工福利制度

1、福利制度的含义及作用

含义：企业通过福利设置建立各种补贴，为员工生活提供方便、减轻员工经济负担的一种非直接支付。

作用：维持劳动力再生产，鼓励员工和促进员工忠实于企业

2、福利的构成

①平安福利

②保险福利

③各种津贴

④带薪休假

⑤其他福利，如班车，幼儿园，体育锻炼设施、文化娱乐设施等

（四）非经济性薪酬

1、工作。工作本身对员工是一种回报，是一种对其学习知识和掌握技能的投资回报

2、工作环境。优越的环境能给员工鼓励，使员工具有工作的愿望和激情。

3、企业文化，使员工有归属感、尊重感和成就感。

技术创新含义、类型与过程

一、技术创新的含义

指企业家抓住市场潜在盈利时机，以获取经济利益为目的的，重组生产条件和要素，不断研制出新产品、新工

艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。

主要特点：

（一）技术创新是经济行为

研究开发包括根底研究、应用研究和实验开发三种活动，他们的主体是科学家、创造家、工程师等

创新是一种经济行为，核心是企业家，目的是获得利润。

（二）技术创新是一种高风险的活动

在风险类型上，技术创新属于投机风险

（三）技术创新时间的差异性

开展性开发一般需要2-3年，应用性技术开发需要5年左右,根底性开发需要8-10年左右

（四）外部性

由于技术的非自愿扩散，促进了周围的技术和生产力水平的提高的现象，如对于创新成果的无偿模仿等。

（五）一体化与国际化

1、一体化

企业外部：产、学、研形成一体化，实现优势互补

企业内部：技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化

2、国际化：

国际性、地区性的机构合作趋势增强;技术开发机构的多国籍化

二、技术创新的类型

（一）产品创新和工艺创新

根据技术创新的对象分，可以分为产品创新和工艺创新

1、产品创新

建立在产品整体概念上以市场为根底导向的系统工程，是功能创新、形式创新、效劳创新多维交织的组合

创新。

分为：重大（全新）产品的创新和渐进（改良）的产品创新

2、工艺创新

也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。

分为：重大工艺创新和渐进工艺创新

3、产品创新和工艺创新的关系

①产品创新制造产品的差异化，工艺创新可以降低企业的本钱

②工艺创新相对系统，产品创新相近独立

③工艺创新通常伴随着组织结构和管理系统的重大变革，产品创新一般是独立于组织系统实施的

④产品创新向市场提供产品，工艺创新只在少数情况下面向市场

⑤产品创新的本钱费用通过销售收入得到补偿，工艺创新的本钱多数情况是通过折旧、生产率提高得到补

偿

⑥在产品的生命周期，二者的作用变化不同（如图6—1）

⑦产品创新和工艺创新存在着一定的依赖性和交互性

（二）原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新

根据创新模式的不同，分为原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新

1、原始创新

主要集中在根底科学和前沿技术领域

2、集成创新

集成创新的主体是企业，所应用的技术都是已经存在的

3、引进、消化吸收再创新

是最常见、最根本的创新形式，核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收的根底.匕完成重大创新。

4、三者之间的关系

三者是自主创新的三个有机组成局部，也是一个必然开展的过程。

三、技术创新的过程

（一）技术推动型的创新过程

研究开发时创新构思的主要来源，也称为技术推动或发现推动

（二）需求拉动的创新过程模型

指明市场需求信息是技术创新的活动的出发点。

（三）创新过程的交互作用模型

技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动的相对直要性在产业及产品生命周期的

不同阶段可能有着显著的不同

（四）一体化创新过程模型

强调创新模型各要素应该具有平行且整合开展的特性。主要特点有：

1、在过程中联合供给商及公司内部的横向合作，广泛进行交流与沟通

2、实行全球战略，联合供给商及用户，整合及协调不同部门在工程中的工作

3、将投资的侧重点放在核心业务和核心技术上

市场营销技术创新

研究与开发

产品开发

原型生产

生产制造

（五）系统集成和网络模型

是第五代创新过程模型，是一体化模型的理想化开展，除了内部系统整合外，还要与企业以外的其他公司

建立良好的网络关系，到达本钱的最低化。

（六）国家创新体系

指由公共机构和私有机构组成的网络系统，强调系统中各运行为主体的制度安排及相互作用。主要功能是

优化创新资源，协调国家的创新活动。

六代具有代表性的创新过程模型的时期

新过程模型创新过程及模型时期

第一代技术推动1950—1960年

第二代需求拉动1960--1970年

第三代交互作用1970--1980年

第四代一体化1980--1990年

第五代系统集成和网络模型1990--2000年

第六代国家创新系统21世纪

三）技术创新时间的差异性

开展性开发一般需要2-3年,应用性技术开发需要5年左右，根底性开发需要8-10年左右

（四）外部性

由于技术的非自愿扩散，促进了周围的技术和生产力水平的提高的现象，如对于创新成果的无偿模仿等。

（五）一体化与国际化

1、一体化

企业外部：产、学、研形成一体化，实现优势互补

企业内部：技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化

2、国际化：

国际性、地区性的机构合作趋势增强;技术开发机构的多国籍化

技术创新组织与管理

一、技术创新与企什组织结构的互动

组织类型技术状况组织优点组织缺点适应企业类型适应的技术创新

1、命令统一1、缺乏横向联系

小型企业简单环

直浅制简单技术2、职责明确2、权利过分集中工艺创新

境

3、组织稳定3、变化反响慢

1、利于回避风险

1、管理人员多

2、利于内部控制大中型、特大型企

事业部制复杂技术2、内部合作沟通差3、资源利产品创新

3、利于内部竞争业

用效率低

4、利于专业管理

1、密切配合

1、双重性领导

2、反响灵敏协作性组织复杂产品创新丁.艺

矩阵制高新技术2、素质要求商

3、节约资源性组织创新

3、组织不稳定

4、高效工作

（一）技术创新与直线制

直线制是最早、最简单的组织形式

（二）技术创新与事业部制

分为地区事业部制和产品事业部制

（三）技术创新与矩阵组织结构

又称规划一一目标组织结构，在直线职能制垂直形态组织系统的根底上，再增加一种横向的领导系统。

独特之处在于事业部制和直线职能制组织结构特征同时实现。

二、企业内部的技术创新组织模式

（一）内企业家

指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工咋，从事自己感兴趣的创新活动,

并且可以利用企业的现有条件，如资金设备等。

内企业家与企业家是有差异的，根本不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、

政策和制度以及其他因素的限制。

（二）技术创新小组

指为完成某一创新工程临时从各部门抽调假设干专业人员而成立的一种创新组织。

①组织成员少，但工作效率高

②组织成员完成一定任务后，