企业战略决策和落地执行

企业战略决策和落地执行

战略的本质0

1企业发展需要战略先行3增长黑洞/常规增长/指数级增长肌肉式增长肥肉式增长癌症式增长企业战略是关于增长的方法论企业战略红利宏观红利行业红利模式红利运营红利企业要从“三头”做起：头头、头脑、战略战略的本质——什么是战略：定位（positioning）与配称（fit）4战略概括：有所为有所不为，有所多为有所少为战略是取舍：加减乘除协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值定位配称战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动战略的本质——定位带来的差异化制胜51%5%产品/市场专家型企业10%40%提供全线产品的通才型企业资产回报率（ROA）市场份额三法则壕沟企业战略三法则：没有人为干预的情况下，几乎所有成熟市场都会创造一个相同的市场结构业务竞争战略——以业务为单元的战略0

2第一步：志存高远——新冠之后的“三位模型”7有效卡位提高站位精准定位融入国家地区发展全球思维国际化视野产业链角度生态战略理念选择（三法则、速度、区域、自立）方法论选择（增长模式、创造未来）产业选择（主业、新兴、民生）模式选择（管资本、高质量、市场化）系统内卡位（对上、对下、对等）区位和产业链卡位内部卡位（创新、赋能、激励）企业（国有）价值“三位模型”建立势能：高瞻远瞩战略选择：谋定后动内部定位：修炼内功审时度势，置身竞争有利地位第二步：创造独特的价值取向8什么样的相对价格？哪些需求？（你将满足哪些需求？）哪些客户？（你将服务于哪些客户？）哪些终端客户？哪些渠道？哪些产品？哪些特色？哪些服务？以什么样的相对价格为客户提供合适的价值，为企业创造合适的利润？高端路线？还是折扣路线？价值取向回答三个问题：关注外部，通过定位创造独特价值，定位分为市场空间价值定位与客户心智价值定位基于市场的价值创造——市场定位STP（菲利普·科特勒）9老市场的新机会细分1.确定细分变量和细分客体2.勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位基于差异化的价值定位10市场差异化定位产品差异化定位客户差异化定位竞争差异化定位服务差异化定位定位的核心源自差异化的价值创造和价值之争基于品类的心智定位11品类定位创造新品类组合新品类细分新品类关联新品类占领新品类几乎所有的差异化定位都可以认为是新品类定位认知大于事实首先占领心智，而不是市场客户心中一定要有品类定位是定位的至高境界品类命名要通俗，概念定位要独特第三步：设计特定的价值链——内部价值链为主的战略12研究与开发供应链管理生产推广与营销售后服务轮椅设计生产分销安装/配给售后维修无收集并翻新二手轮椅从美国运往受援国从美国外派志愿者无无外购低成本轮椅从亚洲的生产商直接运送给援助对象无无有合作伙伴按照旋风轮椅公司的设计方案负责生产区域性的生产商将轮椅运送至各国合作伙伴当地合作伙伴负责安装与配给安装配给中心处理零部件和售后服务产业业务向上游或下游延伸多少产业链中的每一步创造价值的关键业务是什么比较业内竞争对手的产业链，以了解价格与成本差异的产生原因，构建基于定位的完美价值链将核心定位价值反映在特定的价值链上（全球产业链重构趋势）设计特定的价值链——兼论企业的转型与升级13供应链管理生产推广与营销售后服务上游研究与开发下游创造新价值（戴尔）优化价值链从B2C到C2M（定制）创新价值链IPD的突破（华为、汇源）重塑价值链ISC的突破（吉利汽车）设计价值链成为链主（耐克）掌控价值链占领新高端（台积电）转换价值链企业竞争优势源自价值链布局带来的经济运营体系战略的关键是取舍141、产品特色可能互不相同，没有兼容性（光明和蒙牛、麦当劳与汉堡王）2、企业活动本身可能也需要作出取舍（物流配送、定制与标准化生产）3、企业的形象和声誉的差异（宝马和长安、茅台和百花酒）取舍是关键，为什么要取舍战略1、宜家家居的取舍：产品（组合、简单、风格范围少）、店内（无店员）、扁平包装（六倍）、餐饮、自提2、汉森：战略首先是对于方向和资源的取舍（北方与南方）3、选择不做什么，有时候比做什么更加重要（底线、舍的作用）真正的取舍是有所为，有所不为同等重要第四步竞争激烈之后，取舍是关键。为什么要进行战略取舍战略行动要围绕定位建立配称15第一，让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（麦当劳）第二，活动之间相互加强（沃尔沃）第三，突破活动之间的相互加强，达到投入最优化（ZARA）什么配称才是好的战略价值体现（合适的才是最好的、职能部分）战略的三种配称首先，对手不知道要模仿什么其次，即使知道也很难全盘复制，因为这对企业组织能力要求很高（0.9x0.9x0.9x0.9x0.9）最后，协调性使各个环节形成完整的链条，内部环节环环相扣，天衣无缝。整体的强度取决于强度最高的那一环配称以各种方式阻止竞争对手的模仿第五步竞争优势来自战略配称的协调性战略方向的稳定性源于战略时间上的持续性16有助于提高单一活动的效率以及各项活动的协调性，有利于企业掌握与众不同的符合战略定位的能力和技术持续性能帮助供应商、渠道等企业外部各方促进企业的竞争优势（形成战略集群）战略持续性能巩固企业个性化特征，打造品牌与声誉，维持客户关系持续性有助于全体员工明白本企业的战略以及如何为战略作出贡献第六步：坚持和优化战略是用慢火来炖战略的核心价值取向要保持稳定，战略取向应当具备连续性定位的传播17定位元素：视觉锤定位元素：语言钉定位元素：播传锚定位结果：超级形象视觉锤语言钉战略超级形象播传锚第七步将价值传递给客户检验优秀竞争战略的六个条件18以适当的相对价格为选定的客户提供独特的价值独特的价值取向落实价值取向的那套活动达到最佳水平，且有有别于竞争对手的重要活动特定的价值链为了最有效地实现价值链，有所为，有所不为与众不同的取舍抉择各项活动相互促进，能够获得高于行业平均利润之上的利润价值链内部的协调性战略具有充分的稳定性，使企业发挥长处、彰显特色、作出取舍、相互协调战略的持续性和稳定性定位价值得到有效传播，占领市场空间或客户心智客户的特点在于遗忘，企业的方法在于重复公司战略类型——以公司为单元的战略0

3产业战略定位（价值体）三维度模型——聚焦优势、认知革命20Y轴：商业形态X轴：产业边界Z轴：竞争地位战略定位三维度模型即企业提供产品或服务所覆盖的产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度（中粮）产业边界指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态商业形态指企业在所处行业中相对的地位或位置，简单地可以分为领先、跟随两大阵营竞争地位产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略和盈利水平（本田、吉利、优步）战略定位三维度的关系一体化战略——与外部价值链相关的战略21水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制权后向一体化获得对供应商的所有权或控制权前向一体化获得对分销商或零售商的所有权或控制权三星的垂直一体化、联想农业的产业一体化、川投集团利用资本并购实现一体化一体化的六种战略意图：建立优势进入高端成为链主锁住核心尝试进入规模并购上游供应商主体企业价值链下游分销商或零售商强化增长战略——与核心能力相关的战略22老市场、老产品、新策略（深度、密度、宽度、强度、广度、准度、适度）市场渗透战略新市场、老产品、新策略（适合、样板、精准、先胜）市场开发战略老市场、新产品、新策略（新特色、新品类）产品开发战略前提：依托核心能力北京稻香村的强化增长多元化战略——一般在集团企业采用的战略23同心多元化战略：增加新的相关的产品或服务（白酒与葡萄酒、起重机与挖掘机）2.水平多元化战略：为现有顾客增加新的不相关的产品或服务（煤矿软件企业的新战略）3.无关联多元化战略：增加新的不相关的产品或服务（多角化经营的成败之道）多元化战略的三种模式定位配称数一数二窄化聚焦专业经营业务协同（母合Parenting）回归核心进得去站得稳走得远（吸引力/进入成本/难易度/协同性）无关联多元化战略的六大策略思维利基中的聚焦型战略24行业聚焦（软件行业）产品聚焦（慈溪打火机、褚橙、养乐多）品类聚焦（诺贝尔磁抛砖）市场聚焦（地域优势）渠道聚焦（独特渠道优势）端次聚焦（斯坦威、水晶）寄生聚焦（产业和名牌企业的分工）能力聚焦（独特技术、能力）跑车市场再细分：法拉利、保时捷、宝马、福特野马西蒙尼：隐形冠军，Tetra（热带鱼）、霍纳（口琴）、Becher（大伞）、视得乐（军用望远镜）通过聚焦成为专家型企业动态复杂型战略0

4手机生态体育生态汽车生态互联网金融生态大屏生态内容生态生态型企业战略平台——多业务型26企业生态特征——集中型/开源型/社区型CI基础/D要素/三化模式/平台组织企业生态六要素：客户资产/品牌价值/渠道生态共享生产/源技术/人力资源共享互联网及云生态阿里巴巴B2BC2CB2CO2OB2S软件服务在线支付搜索引擎网络广告阿里影业阿里旅游蚂蚁金服阿里体育菜蜂（鸟）物流阿里云生态形貌：圈层/流层/价值锚/生态逻辑/生态咽喉好战略：连接/扩张/咽喉/共享/杠杆/降维认知革命、击破上限建立生态、不断释放增长期权建立业务母合逻辑——公司三增长层面战略的应用27利润核心业务（拓展和坚守）新兴业务（布局与发展）种子业务（培育和尝试）时间战略执行0

5战略管理——一把手战略使命图29一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化战略管理——流程和模块30战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化战略实施有效性框架31成功的战略实施明确性有理解有共识衡量标准有计划有跟踪承诺性有奖惩支撑系统——员工素质/组织架构与战略高度匹配为什么战略执行那么难32只有不到10%的公司有效执行了战略战略执行的障碍愿景障碍行动障碍人员障碍制度障碍公司高层对企业的战略重点缺乏共识，未能达到“一个愿景，一个声音”只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工只有少数公司将人力资源管理体系（如绩效/薪酬/激励制度）真正与战略相联接战略解码促进战略执行33战略解码是对公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。战略解码是“化战略为行动”的有效工具。主要环节如下：理解公司战略明确战略重点描述战略重点制定行动计划战略解码的主要工作和流程341、高层达成基本共识、主要领导拥有变革决心2、尝试试点行动计划，通过展示行动成功后带来的好处增强信心3、建立强大的战略实施办公室，全程管理、监控战略行动的落地4、注重过程中的培训与引导，帮助关键人员理解战略，适应变革要求5、打造高效的战略执行团队，提高中高层领导团队的执行力战略解码工作推进计划（示例）35定期绩效回顾与改进根据绩效结果实施奖惩迅速厘清公司战略、业务战略召开集团高层战略研讨会，就集团战略达成共识召开集团高层战略解码会，形成高层行动计划召开中层战略解码会，进行行动计划分解自上而下签订个人绩效合约（PPC）一个愿景一个声音上下同欲者胜军中无戏言质询与提升6月8月12月通过召开战略解码会议，将战略落实为具体行动计划，形成“上下同欲者胜”36第一阶段工作成果输入年度必须打赢的硬仗（MWB）枢纽网络战略成本优势战略客货并举战略品牌战略联盟与合作战略五大战略重点主流旅客认可中国盈利能力最强中国市场价值最大具有世界竞争力和三个利润圣所四大远景目标①圆满完成组织转型②大幅提升运行品质③落后业务根本改观④“两星”合作取得实效⑤有力突破IT瓶颈⑥加快区域整合与区域枢纽建设⑦强力提升货运经营能力⑧服务奥运，提升品牌2020年必须打赢的八场硬仗2020年公司主要工作目标2020年生产计划与效益预算示例公司内外部形势每场硬仗（MustWinBattle）包括三方面的内容37任务行动完成时间需要的资源与支持里程碑责任人衡量指标如何向一线员工解释：是什么，不是什么？成功之后是什么样子？怎样才知道“打赢了”？（衡量指标）分析每一个必须打赢的硬仗可能存在的障碍因素与有利因素定义必须打赢的仗分析障碍与有利因素制定关键行动计划及相应衡量指标硬战描述：OM航线根本改观38示例OM航线是目前唯一亏损的区域20XX至20XY年，将增加A架宽体机，OM航线如无根本改观，亏损“指日可待”，无法成为具备国际竞争力的航空公司OM实现扭亏，整个网络（日韩、亚太、国内）就盈利OM航线经营不好，网络就有缺陷是未来三年第一大战略管理工程是实现战略目标的要求，是公司承担使命的要求成功的样子OM航线减亏B%以上两舱收入占客运收入的C%以上承载中国，联接OM，与合作伙伴一起占据OM市场的控制地位成为中欧、中美之间方便、快捷、高端客户首选的承运人海外客户在两舱中占很大的比例衡量指标两舱收入高端客户满意率在海外的品牌认知度为什么与是什么期望的成功状态硬战描述：OM航线根本改观（续）39市场对话能力差，尚未进入主流市场、销售渠道、手段和理念落后经营、管理和销售能力与OM市场竞争需要不适应航权进一步开放，竞争者增加在海外的品牌认知度低机型与航线的匹配度低运行品质不稳定（正常率低、中转能力差）服务OM客户的经验不够真正的两舱客源在海外,缺乏足够专业化的海外销售队伍中欧之间最大的承运人，网络布局比较全，网点比较完善OM两地都有合作伙伴支撑，构成比较广的航线网络中O、中M之间市场的增量大于运力投入在中国旅客中的认知度较高经济舱的销售能力比较强OM区域销售机构将进行整合电子商务等基础投入有利于强化核心竞争力奥运经济的拉动高速增长的腹地市场相对低的单位运营成本盈利能力对投资人信心的增强越来越多的新两舱投入使用高层管理人员的决心和持续关切阻碍因素有利因素销售渠道建设OM航线的正常性超过70%运行品质区域机构整合提升腹舱的货运能力推进销售队伍建设提升海外服务水平加大宣传力度加强联程销售统一境外运价发布行动计划（供讨论）示例每场硬仗须通过具体行动计划落实40欧美航线根本改观-行动计划分解责任行动负责人时间销售渠道建设电子商务、门户网站和呼叫中心投入使用6月统一境外运价发布10月增强销售能力通过区域机构整合，完成欧洲及美国西部的整体联动3月提高淡季客座率12月加强联程销售每月运行品质OM航线的正常性超过70%每月调整过站时间3月主要联接航线进行重点监控每月改善中转设施和中转流程每月法兰克福、慕尼黑，美洲温哥华机型调整3月保证两舱娱乐设施与设备的完好每月提升腹舱货运能力

设计方案/行动计划全年推进销售队伍建设人才本地化建设（8-10）全年提升海外服务水平

建立服务标准和目标全年加大宣传力度加大广告资源的投入，在主流媒体增加曝光度全年示例每场硬仗须通过具体行动计划落实（续）责任行动完成时间需要的资源里程碑负责人衡量指标研究主流旅客对公司品牌的认知和期望制定和实施主流旅客调查方案20XX.2调查公司到位客舱、地服、各营业部（航站的参与；设备资金的支持)调查数据和信息取得形成调查报告确定研究结果李XX（R）相关部门主管领导（S）潘XX（S）数据、信息真实准确分析报告和研究报告得到认可分析、研究调查数据和信息20XX.5提交主流旅客品牌战略调查报告20XX.6根据公司战略目标，制定品牌策略，提升品牌价值策划、丰富子品牌20XX.4财务部门资金投入党委工作部、规划发展部等公司职能部门支持完成子品牌和推广方案李XX（R）战略重点明确实施方案可靠完善子品牌产品内容20XX.7实施品牌推广计划20XX.9示例自上而下签订个人绩效合约，将行动计划与个人绩效承诺奖惩关联42受约人姓名：

职位：所属部门：发约人1姓名：

职位：发约人2姓名：

职位：合同期限：由

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日关键结果领域关键绩效指标（KPI）单位权重考核频度目标完成值完成值考核得分T1T2T3小计……—100%—————示例战略执行——建立合适的公司治理结构关系43监事会股东大会经营层董事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构战略执行——构建完整的管控体系44基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择：财务型、战略设计、战略控制、运行控制不