绩效管理 课件 第七章绩效反馈与结果应用

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理第七章绩效反馈与结果应用CONTENTS目录010203绩效反馈概述绩效反馈的流程和技术绩效面谈04绩效申诉05绩效反馈的应用PART01绩效反馈概述绩效反馈概述一、绩效反馈的概念

绩效反馈是指考核者与被考核者之间就被考核者在考核周期内的绩效情况进行沟通和讨论,在肯定被考核者成绩的同时,找出其在工作中的不足并加以改进的过程。(一)绩效反馈是考核公正的基础(二)绩效反馈是提高绩效的保证(三)绩效反馈是增强竞争力的手段(四)绩效反馈有利于提高绩效考核结果的可接受性(五)绩效反馈有利于被考核者了解自身取得的成绩与不足(六)绩效反馈有利于绩效改进计划的制订与实施(七)绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息二、绩效反馈的作用绩效反馈概述三、绩效反馈的原则正面引导原则着眼未来原则多问少讲原则对事不对人原则经常性原则PART02绩效反馈的流程和技术绩效反馈的流程和技术一、绩效反馈的流程(一)绩效反馈的前期准备1.选择合适的面谈时间2.选择合适的面谈地点和环境3.收集、整理面谈所需的信息资料(二)绩效反馈的面谈阶段1.开场白

在绩效反馈面谈的开始阶段,管理者应该向面谈对象简要说明面谈的目的和基本程序。2.面谈的实施

在绩效反馈面谈的实施阶段,管理者和面谈对象要就绩效考核结果、绩效改进计划深入交换意见,达成共识。3.面谈的结束

当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时,管理者应当适时结束面谈。(三)绩效反馈面谈的总结和改进

在绩效反馈面谈结束之后,管理者要对面谈的整体情况和效果进行评估,对面谈过程中所记录的内容进行反思与总结,对面谈对象提出的疑问或要求予以高度重视,并采取具体的方法和手段加以解决。绩效反馈的流程和技术二、绩效反馈技术(一)集体反馈

集体反馈具有的独特价值主要体现在三个方面:(1)增强考核的透明性与安全感。集体反馈在本质上是一种以公开透明的方式公布考核结果的形式。同时,在集体共同参与的反馈过程中个体能够体验到更多的安全感,而非接受一对一反馈时所需面对的压力,在这样的环境中给予被反馈者更多的安全感,防止在一对一的反馈过程中由于受到追问而产生负强化的作用。(2)形成相互支持的氛围。集体反馈过程中的考核接收者之间很容易因为共处同样境地而相互共情、接纳和自我暴露,形成相互支持、互助的氛围。在这种情况下所建立的“同盟”关系更可靠,并能在以后工作中发展为长期稳定的友谊关系。共同思考、相互帮助,这对于个人而言也有助于其深刻剖析问题,思考改进之道。(3)获得额外的补充信息。一般情况下,集体反馈会将具有相似特征的考核对象放在一起进行反馈。相识相熟的人在集体反馈中的交流可能会使他们获得更多关于自己的信息。这同样也是对评估报告的额外补充形式。集体反馈技术是绩效反馈中一种不可忽视的辅助技巧,同时,也是在面对庞大反馈群体时推荐考虑的首选方案。绩效反馈的流程和技术(二)教练技术

教练技术的核心内容是:教练以中立的身份,通过运用聆听、发问等教练技巧,探索被教练者的心态,从而区分其行为是否有效,并给予被教练者直接的反馈,使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标和激发潜能,以最佳状态去创造成果。

其作用主要体现在三个方面:(1)激发员工的创造性思维。(2)改善组织成员的人际关系。(3)提升组织绩效和生产力。(三)“5W1H”技术1.Why———绩效反馈的原因通常,绩效反馈结束后,要达成以下四个目的。(1)被考核者与管理人员就绩效考核的结果达成共识。(2)明确指出被考核者的优点和缺点。(3)有针对性地制定绩效改进方案。(4)制定下一个周期的绩效考核标准。绩效反馈的流程和技术2.Who———绩效反馈的主体从广义上来说,绩效反馈的主体可分为上级反馈、同事反馈、部门反馈、自我反馈及工作反馈。3.Whom———绩效反馈的对象绩效反馈的对象就是被考核的员工。在绩效考核过程中,要考虑员工的个体差异。通常,可以根据业绩与态度两个维度,将员工分为四类。4.When———绩效反馈的时间绩效反馈有较强的时效性,因此要抓住时机及时反馈,在问题尚不严重时给予善意的提醒,这样会使员工更加乐意接受;但如果事情发生已久,在员工产生了习惯性心理认可之后再进行绩效反馈,会引发员工的反感与抵触心理。5.What———绩效反馈的内容在绩效反馈过程中,管理者尤其应该注意绩效反馈的重点是绩效考核结果,绩效反馈应当针对绩效本身,而不是针对员工个人。在绩效反馈过程中,除要把握如何正确运用正反馈与负反馈的策略外,还应考虑在绩效管理的不同阶段有不同的绩效反馈（见右表）。6.How———绩效反馈的技巧能否正确掌握反馈技巧是有效提升绩效水平的重要影响因素。前期准备阶段反馈实施阶段反馈行为结束阶段全面收集员工个人及其工作岗位的相关资料,包括工作进展与现状、潜在问题、解决问题的可能措施和帮助员工提高的具体方案等。应充分注意反馈的内容,以问题为导向找到产生问题的原因和解决问题的办法,基于对过去绩效考核的不足之处,将重点放在未来绩效改进的研究与讨论之上。反馈行为结束并不代表反馈结束,反馈的内容包括后续持续的动态观察,要注重观察接受反馈后员工的反应和绩效的改善情况,了解反馈的实际效果,及时进行再次沟通。绩效反馈的流程和技术(四)软硬兼施的管理手段

软功能管理是指人力资源管理在企业运作过程中所采取的柔性管理措施,以及将尖锐矛盾软化的管理技能。软功能管理具有弹性大、重视民主化、个性化管理等特征,展现出人本主义思想渗透于企业管理的发展趋势。其主要功能包括组织对员工工作的协调和沟通、对矛盾和不满的疏解以及对员工良好表现的激励、表扬等方面。

硬管理主要是通过组织硬性规章制度进行规范管理的措施,这种管理技术主要针对组织内部纪律、生产指标等具有明确基准线的管理条例。其中,用于督促和保证硬指标顺利完成的手段之一就是惩罚管理。惩罚管理是一种两面性极强的管理手段,只有当这种技术良好应用时,才能发挥提升企业管理水平和效率的积极作用。

在进行员工批评管理时,管理者要注意遵循四个原则:(1)因人而异,适度批评。(2)以诚待人,诚意批评。(3)以理服人,务实批评。(4)以负为正,激励批评。绩效与绩效管理(五)通用技术

绩效反馈的一般技术又称为绩效管理的通用技术,体现在以面谈为主的绩效反馈过程中,既是绩效反馈能够顺利进行并取得较好结果的保障,又是为下一阶段绩效管理循环奠定良好的员工心理准备的关键技术。常用的绩效反馈的通用技术主要包括及时反馈、就事论事、双向沟通及促进发展等。1.及时反馈

绩效反馈的及时性对绩效反馈的效果至关重要,对于好的方面及时奖励和表扬可提高员工的自我效能感,并形成内在自我动能的激发;对于不好的地方及时批评与纠正也能发挥最大的教育效果。2.就事论事

在反馈面谈过程中要注重话语表述,避免伤害员工自尊心,导致对方遭受巨大打击。该技术同样要求反馈者以一种公平、公正,不掺杂个人主观情绪与预先判断的态度进行。3.双向沟通

绩效反馈是双通道沟通过程,即员工在接收反馈的过程中可以就自己的情况做出解释或对反馈信息提出意见,绩效反馈面谈具有对有关情况做出进一步深入了解的作用。4.促进发展

绩效反馈包含向员工解释个人绩效考核结果与促进员工个人绩效能力提升两个方面的意义。PART03绩效面谈绩效面谈一、绩效面谈的步骤(一)GROW模型

高绩效教练技术关注一对一教练的模式,并认为问题是教练沟通中的主要形式,即在每一次教练沟通中都应首先决定问哪些问题,以及以什么样的顺序来提问。

GROW模型即提问的顺序应遵循以下四个步骤:(1)目标设定(GoalSetting):本次教练对话的目标以及教练的短期目标和长期目标。(2)现状分析(RealityCheck):探索当前的情况。(3)方案选择(Options):可供选择的策略或行动方案。(4)该做什么(What)、何时(When)、谁做(Who)以及意愿(Will)如何。

GROW模型将目标设定置于现状分析之前,即在设定目标之前了解现状,它认为基于现状的目标容易倾向于负面,变成对过去问题的总结和改进。对于员工来说,会被过去的表现所局限而缺少创新,只能实现轻微的绩效改进,而无法达到本应有的绩效水平。绩效面谈(二)利用GROW模型制定绩效面谈的步骤

将GROW模型中的提问顺序运用于绩效面谈的四大内容,即可得出如下的绩效面谈步骤,下面列举了绩效面谈记录表,如表7-1所示:(1)设定此次面谈想要取得的成果。分别从考核者和被考核者两个层面去考虑,即两者分别想通过此次绩效面谈获取哪些信息、取得什么样的绩效改善等。(2)从软硬指标两方面分析被考核者现状。硬指标是指在上一个绩效周期内,被考核者的可量化的工作业绩完成情况。软指标是指被考核者的行为表现,包括其工作态度、工作能力、积极性、责任感和人际关系等。考核者通过引导的方式帮助被考核者分析其上一个绩效周期内的综合表现。(3)选择绩效改进措施。根据现状分析结果,考核者向被考核者提出可供选择的改进措施,考核者帮助被考核者在可选方案中做出选择,或者引导其进一步完善这些改进措施。(4)制定改进措施的执行方案。根据改进措施,制定出具体的执行方案,包括为达成绩效改善目标应做什么,以及在执行过程中分阶段的时间节点,即根据要做的事情制定出详细可行的时间进度表。(5)对新目标的展望。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节,考核者应在这个环节中结合上一个绩效周期的绩效计划完成情况,并结合被考核者新的工作任务,与被考核者一起提出下一个绩效周期中新的工作目标和工作标准,这实际上是帮助被考核者一起制订新的绩效计划。绩效面谈二、绩效面谈的原则分析原因原则关注未来原则求同存异原则基于工作原则开门见山原则互动原则13456827具体原则信任原则绩效面谈三、绩效面谈的方法妥善处理员工的对抗情绪小道具的运用运用肢体语言认真倾听鼓励员工说话PART04绩效申诉绩效申诉一、绩效申诉的重要性(一)绩效申诉能够保障考核的顺利进行

考核对象对考核结果产生异议时,可以通过申诉表达。相关管理部门应启动相应的调查,对考核中的问题进行解决,纠正考核中的错误,消除考核对象的不满,保障考核的顺利进行,从而促进考核的公平与公正。(二)绩效申诉有利于及时发现和纠正考核系统中存在的问题

建立绩效申诉制度是完善绩效考核系统的重要途径,绩效考核由于受到主客观因素的影响,可能会出现考核不准确的情况,一种情况是考核主体方面的因素(如对考核不够重视、受不正当动机和目的的支配等)致使考核结果不准确,甚至出现营私舞弊、打击报复等不正当行为;另一种情况是客观考核系统的因素(如考核标准模糊等)导致考核不公平。(三)绩效申诉有利于增强考核对象对组织的信任感

如果考核存在不公正现象使考核对象遭到不公正待遇且无处申诉,考核对象会首先对领导失去信任,进而对整个组织产生不信任感。如果建立了绩效申诉制度,考核对象对绩效考核结果有异议时就有了表达意见的渠道,这会让考核对象感受到尊重,愿意积极参与到绩效管理过程中,乐于接受考核结果,进而对组织产生信任感。绩效申诉二、绩效申诉的原则(一)合理原则

组织内部受理绩效申诉的部门要本着负责的态度,深入细致地查明相关事实,做出准确的认定,受理部门做出的决定要严格依据组织的相关规定,做到合理合规,不能徇私舞弊。(二)公开原则

在处理绩效申诉的过程中应尽量公开进行,以使各方了解有关情况,监督申诉处理过程,消除误解。对于所涉及的申诉信息,除规定必须保密的之外,应尽量公开,此外,申诉处理结果也要公开,让申诉各方知晓处理结果,要保证绩效申诉处理全过程公开透明。(三)及时原则

绩效申诉作为一种有效的绩效改进手段,不能拖延推诿,这要求绩效申诉的各个步骤必须在规定的期限内完成,申诉机构要尽快完成对案件的审查,并及时做出处理决定。绩效申诉三、绩效申诉体系的构建(一)确定申诉参与方

申诉参与方主要包括申诉方、被申诉方及申诉管理机构。申诉方是指对考核结果持有异议,依据相关规定以单位或个人名义向申诉管理机构提起申诉的组织或人员。被申诉方是指考核对象就考核争议案件提起申诉的单位或个人,也可以简单理解为考核主体。申诉管理机构是指受理绩效申诉的机构或部门,一般而言,该机构的职能由组织的人力资源管理部门承担。(二)界定申诉范围

申诉范围是指申诉机构接受考核争议案件的范围,它涉及考核对象合法权益的保障程度,也涉及申诉申请的管辖权限,考核对象可提起申诉的事项至少包括以下方面：(1)考核结果。(2)考核程序。(3)考核方法。(4)考核指标。(5)考核信息。绩效申诉(三)明确申诉管辖权

申诉管辖是指有权受理考核申诉的组织或部门接受申诉方的申诉请求,并收集资料审查考核过程,最后依据相关规定做出裁决,同时终结申诉活动的行为。这一环节解决的是考核对象对考核主体的考核质疑时,应向谁提起申诉的问题。(四)设计申诉程序

申诉程序是申诉机构进行申诉时必须遵守的时间、步骤和方式等。科学、合理的程序是绩效申诉有序进行的保障,申诉机构应该按照科学的程序进行申诉处理,以保证绩效申诉处理的公平、公正。科学的申诉程序应包括以下方面：申请受理审理裁决执行期限PART05绩效反馈的应用绩效反馈的应用一、绩效反馈效果评估

绩效反馈的跟进过程既是对本次绩效管理的总结,又是下一次绩效管理循环的过渡。绩效反馈面谈结束后,管理者需要对面谈效果及后续改进成效进行持续跟进调查,从而了解绩效反馈对员工工作行为的影响。绩效反馈结果通常可使员工表现出三种状态:(一)激发积极、主动的工作状态(二)保持原来的工作状态(三)调节消极、被动的工作状态二、绩效反馈的常见问题(一)绩效考核结果反馈不及时或没有反馈(二)绩效考核与员工的切身利益结合不紧密(三)员工的绩效考核与员工培训和个人发展没有很好结合(四)绩效考核结果应用方式单一(五)绩效考核结果应用形式化倾向严重绩效反馈的应用三、绩效改进(一)绩效分析

绩效分析是绩效改进流程的第一步,其目的在于明确个人、部门和组织层面的绩效差距,找出差距存在的原因,编制绩效分析报告。1.找出绩效差距

通过科学准确的绩效考核,将个人、部门和组织的绩效考核量表中的目标值与实际值进行对比,可以得出个人、部门和组织三个层面的绩效差距。绩效差距与组织战略的相关程度、存在差距的部门在组织结构中所处位置的重要程度等,都是确定绩效差距排序的重要因素。2.分析绩效差距存在的原因根据学者们的研究,分析绩效差距通常有以下两种思路：(1)四因素法。四因素法主要是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。第一,知识:员工是否具有从事这方面工作的知识和经验。第二,技能:员工是否具备运用知识和经验的技能。第三,态度:员工是否有正确的态度和自信心。第四,环境:组织的激励政策,与直接上级的关系是否影响了员工的积极性(激励机制)。绩效反馈的应用(2)三因素法。三因素法从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题,如图7-2所示,认为如果绩效未达到预期的绩效水平,要从这三方面来考虑。

在员工方面,员工所采取的行动本身可能是错误的,或者员工没有做应该做的事情,原因可能是主管的要求不明确、个人知识和技能不足、缺少动机等。

在主管方面,主管的管理行为不当可能导致员工的能力无法发挥,或者主管没有帮助员工改进其工作。通常可从两个方面分析主管的管理行为:一方面是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;另一方面是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对员工的工作给予及时、有效的反馈,对员工的建议不予重视,不授权给员工,不给员工提供教育和培训的机会,不鼓励员工尝试新方法和新技术等。

环境方面包括员工工作场所和工作气氛等因素,这方面可能对绩效产生影响的是:工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良(噪声、光线、空间有限和其他干扰等)、人际关系紧张和工作方法或设备的改变造成工作困难等。3.编制绩效分析报告

绩效分析报告是对前期分析工作的汇总和总结。要按照个人、部门和组织三个层次编制绩效分析报告,一方面展示现阶段的绩效差距及其原因,另一方面为下一步设计和实施绩效改进计划打下基础。绩效反馈的应用(二)绩效改进计划的制订

在完成系统的绩效分析之后,要开始选择设计和开发能够缩小或消除绩效差距的方案,这些方案的组合就是绩效改进计划,绩效改进计划的成功与否和改进措施的选择有直接关系。1.改进措施的选择

经过绩效分析环节,明确绩效差距,选择绩效改进点,并对影响绩效的因素有比较清晰的认识后,就要考虑制定改进绩效的措施。改进措施的选择标准有两个:能否对症下药和成本的高低。一般来说,员工可采取的行动包括:向主管或有经验的同事学习,观摩他人的做法,参加组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在主管的指导下训练等。主管可采取的行动包括:参加组织内外关于绩效管理、人员管理等的培训,向组织内有经验的管理人员学习,向人力资源管理专家咨询等。在环境方面,管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流,以改善