从0到1建立绩效管理体系全流程

从0到1建立绩效管理体系全流程一、绩效管理工具介绍二、绩效指标的设计原则与提取三、实施：绩效考核标准设计与实践四、机制：绩效管理制度设计五、绩效考核结果的应用六、建立有效的绩效监控体系七、有效的绩效例会与绩效辅导面谈八、阿里巴巴绩效管理实践探讨绩效管理的工具MBOBSC360绩效管理的工具KPIOKR目标管理法（MBO）目标管理法（MBO)目标管理法（MBO）-实施步骤制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略将实际达到的目标与预先设定的目标相比较在目标任务终止期，进行总体的绩效评估制定被评估者达到目标的时间框架目标管理法（MBO）-实施原则实施原则1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。目标管理法（MBO）-SMAR原则Specific具体的Time-basedMeasureable有时限的可衡量的SMART法则AchievablRelevante可达成的相关的目标管理法（MBO）-分解路径0102自上而下层层分解自下而上层层保证目标管理法（MBO）-目标分解示意公司目标部门目标个人目标目标管理法（MBO）-实施原则评分标准主要工作目标S:110分；A100分；B90分；C80分；D70分；权重实际完成情况上级评价E60分S完成率≥110%A完成率≥100%C完成率≥90%D完成率≥70%E完成率<70%完成销售任务30%95%S按公司要求超月度份数完成合同；A按公司要求完成月度合同签订份数；按要求签订合同（完成合同谈判、

B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90%评审、签订、交付

C按公司要求完成月度合同签订份数的70-80%存档等流程视为完

D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70%20%60%成）E按公司要求完成合同签订份数的50%以下目标管理法（MBO）-优点与局限性优

点局限性-评价标准直接反映员工的工作内容，-目标难以确定，比如企业文化建设；结果易于观测；-往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；-员工共同参与，增强积极性、责任心；-有助于改进组织结构的职责分工。-片面追求目标的可考核性而过分量化；-部门、员工之间绩效难以横向比较。360评价（360）360评价（360)。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI)关键业绩指标能……关键业绩指标是……-对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；-能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；-分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标，定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门；-使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况；-使用管理者能及时诊断经营中的问题并采取行为；-有力推动公司战略的执行；-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一-对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映；个客观基础；-使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方法；-由领导决定并被考核者认同的；关键绩效指标（KPI）可衡量性重大影响可操作性平衡性关键绩效指标（KPI）KPI指标设计的基本原则平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC)目标与关键成果法（OKRs）目标与关键成果法（OKRs)二、绩效指标的设计原则与提取自上而下：战略层面自下而上：岗位职责平衡记分卡：财务、客户、第一步：根据员工关键岗位职责与运营、学习成长任职要求，提取员工指标；关键成功因素法：战略、客户需第二步：根据部门关键职责与任务，求、业务流程、管理体系、组织文化等文面提取部门团队绩效指标绩效指标设计的原则Specific具体的Time-basedMeasureable有时限的可衡量的SMART法则AchievablRelevante可达成的相关的指标指标的结构指标名称指标定义计算公式

相关说明

数据收集设立目的

指标编号

统计周期统计方式数据来源指标类别如何将公司的战略目标落地战略目标关键成功因素关键举措提取绩效指标岗位职责提取指标的五个步骤第一步明确岗位职责第二步分析客户是谁第三步分析客户需求第四步需要提交什么成果第五步如何评价5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险绩效指标设计的要点考核因素绩效目标1

.自

身

状

况2

.发

展

需

要3

.发

展

预

期4

.经

济

形

式综

合测

算原因……成功经验过多的指标容易导致部门和员工分散注意力，容易重复与冲突指标数不多于61个每个绩效的权重容易导致部门和员工“抓大放小”234一般不高于30%每个绩效的权重缺少影响力不低于5%权重一般取5%简化计算难度的倍数绩效指标设计案例员

工部

门部

门部

门员

工员

工分管领导年度目标公司年度目标总经理年度目标分管领导年度目标绩效指标设计案例总经理绩效指标公司战略目标

关键成功因素关键举措绩效指标高于行业平均水平的投资回报率投资回报率回报丰厚盈利能力最强领先于对手利润/成本重点区域市场销售/销售额/市场占有率国内市场销售/销售额/市场占有率市场领先国内市场份额第一华南区域领导客户体验指数/客户投诉问题处理及时客户认同客户对产品、品牌认同地位率/大客户数量优于对手的质

提供给客户的产品与服务，从

产品研发周期/采购、生产、交付同期/量和反应速度质量和反应上优于对手产品质量员工敬业度指数/人力资源体系建设/企员工满意员工敬业，人工效率提升业文化体系建设绩效指标设计案例总监绩效指标公司战略目标

关键成功因素关键举措评价指标关键绩效指标年度材料成本降低金额原材料利用率降低成材料成本，提高材料利用率年度材料成本降低金额回报丰厚生产运营成本低年均生产占用资金总额年均生产占用资金周转率年度平均人工成本降低率按期交付率降低生产资金占用，提高周转率年均生产占用资金周转天数按期交付率降低生产人工成本及时交付市场领先客户认同满足销售产品精美可以参考运营策划好可以参考运营1.2.故障次数；与行业优秀产品对比评价得分；生产好质量好4.5.一次交检合格率；自主质量管理项目推进；控制好优于对手的质量和反应速度改善工艺完善工装改善环境提高技能1.2.3.产品生产周期工艺标准符合率技工占生产员工比例年均同产品与行业内优秀产品对比评价得分优于对手的比较产品精美效率高提高生产计划和调度能力，及时应对销售需求年均日产能人工效率优于对手的质量和反应速度按期交付率；销售需求覆盖率，产能综合利用率，计划执行准确率提升订单交付能力完善生产相关机制，建立人才通道建立激励机制各级人才储备覆盖率激励机制项目推进管理项目员工满意员工敬业完善生产用工机制以及对人员的灵活计划调度职能，保障员工的工作生产平衡员工加班成本生产工伤事故累计次数加强安全生产管理，提高员工安全保障各车间工伤事故次数绩效指标设计案例经理绩效绩效指标分解年均生产占用资金周转

按期交付率天数产品对比评价得分优于

产均日产能对手的比例年度材料成本降低金额产品质保期间题个数管理项目推

生产工伤事岗位职责类指标总监绩效人工效率进硌累计次数生产管理部质量管理部设备管理部各生产车间部门员工绩效指标分解部门经理绩岗位职责类指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9效部门员工部门员工部门员工部门员工绩效指标设计案例绩效指标设计（表单应用）绩效指标设计（表单应用）三、绩效实施，绩效考核标准设计与实践绩效指标结构与设计思路❑精、准、狠考核周期1）20/80原理权重目标值2）什么都想考，最后什么都考不好❑层层分解：数据提取路径1

从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2

从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来❑良好平衡：评分规则1

过程与结果相平衡2

财务与非财务相平衡构绩效指标库的关键点注意1、指标名称、指标定义、计算公式/指标说明、数据来源/数据支持文件，这几项是必须要有的。2、可有可无的：维度、序号、指标编号、备注等。科学设定绩效指标值确明定确权数重据的的方来法源程

作

解指计

、标划

岗来、

位源工

职：作

责战流

、略工分式要有评分方法：定量指标•

直接比例法•

经验增减法•

区间增减法

•

正反比例法

•连续层差法定性指标•

直接扣分法•

统计扣分法•

关键事件法

•

非此即彼法

•等级描述法•

预期描述法•

行为锚定法明确的计算公科学设定绩效指标值1、直接比例法：目标任务额100万，实际完成80万，那么目标达成率是80%，本项得分=80%*30分=24分2、经验增减法：每比目标值＞1%加1分；每比目标值＜1%减1分3、区间增减法：当97%

≥实绩＞95%时得57分；当95%

≥实绩＞90%时得52分……4、正反比例法：

<实绩（X）>/95%=<实际得分(Y)>/55，Y=（55*X）/95%5、连续层差法（1）：当B＜实际达成≤A，实际得分=（60分-55分）*（实际达成-B）/（A-B）+55分

当C＜实际达成≤B，实际得分=55分*（实际达成-C）/（B-C）6、连续层差法（2）：当A≤实际达成＜B，实际得分=（18分-15分）*（B-实际达成）/（B-A）+15分

当B＜实际达成＜C，实际得分=15分+（C-实际达成）/（C-B）科学设定绩效指标值指标值设定：1、数据2、外部数据3、组织要求4、最高值、目标值、最低值设定的关键点科学设定绩效指标值1、直接扣分法2、统计扣分法3、关键事件法4、非此即彼法5、等级描述法6、预期描述法7、行为锚定法合理的权重设计1、主观确定2、两两比较指标1指标2指标3指标4指标5合计指标1指标2指标3指标4指标5512312合理的权重设计业绩绩效其它绩效合理设计考核周期考核周期的几个问题：1、总体原则2、工作的完成周期3、职位的高低4、考核操作成本5、工作性质6、年考、季考、月考……之间的关系7、能力、态度、素质考核多个维度实施绩效评价评价的几种方式：1、上级评价2、员工自评3、员工互评4、下级评价5、民主测评6、评价委员会7、360四、绩效机制篇：绩效管理制度设计绩效管理制度编写的原则条款例举型流程描述型绩效管理制度结构的设计类型流程描述型条款列举型总则目的适用范围定义绩效计划制定绩效实施与监控绩效考核职责与分工工作流程流程图内容结构绩效应用指标调整与绩效申诉附件表单支持文件记录表单附则绩效管理考核制度实施流程绩效管理考核制度实施流程绩效管理考核制度实施流程绩效管理表单分解编号名称保存期限3年保存方式纸质归档部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部KPI考核表绩效汇报报告绩效会议类会议纪要绩效改进计划绩效面谈记录1年电子1年电子1年纸质1年纸质绩效管理体系推行的步骤与方法01020304阶段性试行启动会培训全面实施五、绩效考核结果的应用绩效结果的应用绩效改进薪酬分配岗位调整人才培养其它绩效结果的应用A明确能力发展重点

A+制定相应的职业发以提升整体能力

展计划,给予他们奖励高B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理

A计划职位提升或特绩效中低水平殊项目C发出警告、进行指导、C-淘汰这部分人员安排不同职位低中高能力阿里绩效结果业绩今天的最好表现是明天的最低标准明星兔子野狗牛狗价值观常见的工资结构与绩效挂钩01020304提成工资制结构工资制固定工资制年薪制个人绩效工资系数设计目标值指标/工作项绩效考核得

正态分布后权重完成情况自评上级确认加权得分绩效评定绩效系数目分的绩效等级否定值80%目标值100%80分挑战值无培训计划达成率20%20%10%100%91.5分75%3513510.615A1.51.21培训满意度60%90分无课程开发完成率80%100%0.143BC按照正态分布原则，评定为B培训师选拨方案未通过审批通过审

一次通过审批三次通过审批10%30%3533530.31.5批IS9001有不符合项无不符

外部专家合项专家表扬记录完整审核表杨21DE0.80.6跟进新员工上岗培训记录不完整记录完整无10%0.33.8100%A：公司经营绩效系数参照表（按总经理考核得分）B：公司经营绩效系数参照表（按销售额利润达成率考核得分）总经理绩效考销售额或利润绩效等级绩效系数绩效等级绩效系数核得分达成率大于或等于4.6-5ABC1.51.21ABC1.51.21150%大于或等于4-4.53-3.9120%大于或等于100%大于或等于2-2.91-1.9DE0.80.6DE0.80.680%小于或等于50%六、建立有效的绩效监控体系绩效实施过程监控的重要性P.绩效规划战略D.绩效实施A.结果应用绩效管理流程解析C.绩效考核绩效监控体系工作计划监控绩效数据监控绩效辅导监控绩效改进监控绩效数据收集及监控绩效数据收集与监控绩效数据收集及监控数据项目分类数据项目分层数据收集的三个层面数据项目分级绩效数据收集及监控数据项目分级指标名称招聘成本指标定义指标计算公式每招聘一名员工所花费的支出成本招聘实际支出成本÷招聘到岗总人数1招聘成本三阶数据

财务部23招聘到岗总人数二阶数据

财务部人资部招聘实际支出金额4567财务部各部门线上招聘支出金额

线下招聘支出金额

招聘物资金额

各部门招聘到岗人数一阶数据绩效数据收集及监控数据项目分类序号1指标名称数据层级上级指标名称/数据收集部门财务部招聘成本322211112当期产品入库金额本期物料投入金额招聘实际支出金额线上招聘支出金额线下招聘支出金额招聘物资金额生产物料损耗率生产物料损耗率招聘成本财务部3财务部4财务部5招聘实际支出金额招聘实际支出金额招聘实际支出金额招聘到岗总人数财务部6财务部7财务部8各部门招聘到岗人数财务部序号1指标名称数据层级上级指标名称招聘成本数据收集部门人资部招聘到岗总人数各部门招聘到岗人数212招聘到岗总人数人资部绩效数据收集及监控数据项目分类绩效数据收集及监控数据项目分层高层考核指标中层考核指标自上而下，领导先行承上启下，同步进行基层考核指标上行下效，有序慢行数据收集与监控的三个关键•

设计数据收集管理制度，明确数据收集责任人；•

定期召开绩效推进会议，制定绩效推进计划，解决绩效实施过程中的难点；•

前期每周一次，后期每月一次。•

建立绩效管理小组（绩效委员会），明确组织的职能与权限；•

强调数据收集的意义，建立数据收集责任人的使命感，培训数据收集方法。•

选择绩效管理小组的关键参与成员。HR负责人财务负责人核心部门负责人决策者一阶段：数据通道打通，建立、完善数据采集表格或系统，明确四阶段：根据绩效指标实际达成值，检讨目标值的设计合理采集责任人性，修正二阶段：确认数据真实性，发现异常数据，数据收集者与被考核者核对，检讨定义、计算公式五阶段：绩效考核试运行，绩效工资/奖金的结果呈现，修正、检讨目标值123三阶段：根据绩效考核方案计算绩效指标得分六阶段：绩效考核实施与结果应用，阶段性调整绩效指标与目标值绩效汇报会操作要点考核成绩自评指标完成情况说明改进措施列举上级点评意见上级指导建议编制绩绩效制定纪要决议效报告汇报上级绩效改进数据汇总统计点评计划定量：第三方定性：自

评逐项向上级汇报上级点评并提出指导建议结合改进措施和上级指导建议形成改进计划做好会议记录做好追踪和验证绩效汇报会操作案例指标完成情况及自评考核得分绩效汇报会操作案例指标逐项汇报及改进措施列举绩效汇报会操作案例会

纪议

要决

内议

容：

：需

领要

导形

点成

评任

或务

指进

导行

建追

议踪

的落

发实

言内容绩效汇报会操作案例工具表单与模板操作方法七、有效的绩效例会与绩效辅导面谈绩效例会的实施路径点评和指导建议汇报总结和计划发布纪要追踪决议记录发言形成纪要绩效例会的实施路径考核者/上级领导会议组织者被考核者/员工会议组织者报发布纪要追踪决议记录发言形成纪要点评建议提出问题-江报上月总结和本月计划-提出需要支持与协助的工作内容-对汇报内容作出点评-针对问题提出解决建议和指示-针对会议提出的问题和指标形成会议纪要-会议纪要确认后发参会人员-会议决议后追踪落实-关键事件形成会议决议绩效面谈的内在逻辑与路径具体事件行为结果描述你想侧重的具体行为描述行为的结果引用涉及一个行为并造成结果的具体事例-你观察到的或别人报告给你的事例正面的：认可优良的绩效，给予鼓励注意事实和结果；负责的：指出问题，说明原因通常使人感到不安，困惑，愤怒或情绪低落；绩效面谈操作的要点不要要绩效辅导面谈的五步法第五步：跟踪并验证成果跟踪进度第一步：明确目的和期望向对方说明你想讨论什么验证改进成果明确这次讨论需要达成什么样的成果02123第四步：制定行动计划第二步：对存在的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致保证双方拥有相同的信息行动步骤怎么样衡量结果需要何种支持安排跟踪时间第三步：录找对策先引导对方提出改进的对策注意聆听，然后表达你的看法和建议就改进对策达成共识基于员工个性化的绩效面谈与辅导4D系大五人格九型人格性格色彩DISCPDP统基于员工个性化的绩效面谈与辅导谨慎（Guarded）老虎猫头鹰直接（Direct）含蓄（Indirect）孔雀考拉/树熊开放（open）绩效面谈操作案例1、绩效表现2、面谈内容目标值指标/工作完成情况上级确认加权得分绩效评定权重自评目标值项目否定值80%挑战值无培训计划达成率100%80分20%20%10%100%90分75%3513510.61培训满意度60%90分无课程开发完成率80%100%0.1按照正态分布原

则

，评定为D培训师选拨方案未通过审批通过审批一次通过审批一次通过审批10%30%5135130.50.3无不符合项IS9001

有不符外部专家表杨1项一般不符合审核合项跟进新员工上岗培训记录不完整记录完整记录完整无10%0.32.8100%工具表单与应用模板八、阿里巴巴绩效管理实践探讨绩效管理与核心竞争力绩效管理流程目标设定自我评价经理评估HR审核反馈-面谈阿里绩效考核的组成双轨制业绩评估+价值观评估业绩考核KPI：完成目标的过程中所展示的胜任力和职业素养50%50%价值观考核不及格则绩效考核不及格阿里巴巴价值观考核客户第一关注客户的关注点为客户提供建议和资讯帮助客户成长团队合作拥抱变化突破自我共享共担以小我完成大我迎接变化诚信诚信正