第七章-战略管理

第一节战略管理概述第二节战略环境分析主要内容第七章战略管理案例第三节战略的制定与选择第四节战略的实施与控制农夫垦荒从前有一个农夫，他有三个儿子，他们分别去开垦一片荒地，大儿子想，种稻子最好，因为是生活必需品嘛，就算不能都卖出去，起码一家人吃的东西有了。二儿子想种鲜花，他想，城里的人喜欢鲜花，我把鲜花种好然后拿到城里去卖，一定可以赚大钱。最后一个儿子，倒没有匆忙作出决定，他观察了周围的地形，发现这块地方离水源很远，然后又查了气象局的长期预报，说是预计今年雨水会很少，于是就琢磨着，要种抗寒抗旱的作物，于是决定种土豆。三个兄弟都信心满满的开始了工作，一年过后却有着不同的效果，大儿子种水稻需要水，可是连续干旱，水源又远，于是收成很不好。二儿子的鲜花成熟后，的确很多人都需要，开始火了一阵，可是自从临近城里的花圃开始营运后，二儿子的花因为距离城市远而运输成本高，使得花的价格偏高，慢慢地也就无人问津了。这时候，三儿子的土豆大丰收了，土豆抗旱，虽然不能赚什么钱，但是一家人冬天的口粮总算有了着落。一户农家没有合理的种田计划，就有可能面临青黄不接，无米下锅；豪华的泰坦尼克号缺乏英明的舵手，也难免命殒冰山一角。据2012年《中国中小组织人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小组织平均寿命仅2.5年。中小组织短命的原因是多方面的，其中最重要的原因是只顾眼前利益，没有长期的打算。一个组织，无论家底厚薄，规模大小，如果没有长远规划，也只能昙花一现。第一节

战略管理概述一、战略概述二、战略的分类三、战略管理的原理与作用四、战略管理的内容五、战略管理的过程一、战略的概念战略是指组织根据外部环境变化和自身可取资源的比较优势，为谋求组织长期发展，对组织经营目标和实现途径所进行的长远性、全局性和指导性谋划。该定义具有以下含义：第一，组织战略是根据外部环境变化和自身可取资源的比较优势所作出的对策集合；第二，组织战略是组织为了长期生存和发展所做出的谋划；第三，组织战略是一系列战略性决策的成果；第四，组织战略同经营思想、决策、计划与概念有密切关系，但不可以把它们混同。二、战略的特征（一）全局性战略规定组织的总体行动，追求组织的总体效果，对组织的整体效能有着重要影响。（二）长远性组织战略的着眼点是组织的未来而不是现在，是为了谋求组织的长远利益而不是眼前利益。战略是对组织未来一定时期生存和发展的统筹谋划，必须制订长远的规划，并分阶段实施。（三）指导性组织战略制定的是组织总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。（四）竞争性组织战略是组织在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。二、战略的特征（五）相对稳定性由于战略决定大政方针和基本方向，组织战略的制订耗时长，涉及面广，关系到组织的兴衰成败，而结果又非短时间可以显现。所以，实施组织战略在一定时期内必须保持相对的稳定性，不能操之过急或半途而废，这样才能在组织经营实践中具有指导意义；如果朝令夕改，就会给组织经营造成混乱。（二）风险性战略考虑组织的未来，而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。三、战略的构成要素（一）经营范围经营范围是指从事生产经营活动的领域。它反映出组织与其外部环境相互作用的程度，也反映出计划与外部环境发生作用的要求。组织应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。（二）资源配置资源配置是指组织过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣差异极大地影响战略的实施能力。只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展经营活动。如果资源匮乏或缺乏有效配置，则会大大削弱对外部机会的反应能力，经营范围也会受到限制。因而，战略资源学派强调资源配置是战略最重要的构成要素。三、战略的构成要素（三）竞争优势竞争优势是指通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场上的地位，也可以来自对特殊资源的正确运用。（四）协同作用协同作用是指从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。也就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义的角度上，它可被看做资源配置与整合的规模优势。在管理中，协同作用主要表现为以下4个方面：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。四、战略的分类按战略的层次进行分类1．总体战略总体战略或称公司战略，是组织的战略总纲，是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高行动纲领。总体战略是组织战略中最高层次的战略，由组织最高管理层制订。2．经营单位战略经营单位战略又称为业务战略，是研究如何在一个经营领域中建立竞争优势的战略。对于一家单业务组织来说，总体战略和经营单位战略是合二为一的。只有对业务多元化的组织来说，总体战略和经营单位战略的区分才有意义。经营单位战略的侧重点在于：如何贯彻组织使命；组织发展的机会与威胁分析；内部条件分析；组织发展的总体目标与要求；确定经营单位战略重点、战略阶段和主要战略措施。3．职能战略职能战略是指组织中的各职能部门制订的指导职能活动的战略，它描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，组织中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为总体战略和经营单位战略服务的，所以，它必须与总体战略和经营单位战略相配合。研究与开发战略人力资源战略财务会计战略市场营销战略B分公司（事业部）战略C分公司（事业部）战略A分公司（事业部）战略公司战略生产作业战略组织战略层次结构总体战略经营单位战略职能战略四、战略的分类按战略的态势分类1．发展型战略发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用组织内部的资源，以求得组织的发展。其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括：产品—市场战略、联合战略、竞争战略以及国际化经营战略等。2．稳定型战略稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势，组织稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。3．紧缩型战略紧缩型战略是当组织外部环境与内部条件的变化对组织十分不利时，组织只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，使组织得以生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。组织紧缩型战略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。四、战略的分类按战略的职能分类，分为产品战略、竞争战略、科技发展战略、品牌战略、国际化经营战略。（一）产品战略产品是一个综合性的概念，包括有形与无形两种形态。产品是企业生命力的综合标志。一个企业的产品不适应社会的需要将难以为继。因此对企业产品进行规划就显得尤为重要。企业的产品战略可以细分为产品发展战略、产品革新战略、产品发明战略。（二）竞争战略基本竞争战略有三类：成本领先战略、差异化战略、集中战略。成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。四、战略的分类（三）科技发展战是企业根据总体战略和市场产品战略，有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高产品质量、改进工艺、降低成本等要求，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作出的总体策划。一般可分为：率先创新战略、追踪创新战略、技术渗透战略。（四）品牌战略品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。（五）国际化经营战略国际化经营又称全球化经营。国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的企业，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。五、战略管理的原理与作用战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。对战略管理概念的理解要注意以下两点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、组织内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。（一）战略管理的概念（二）战略管理的原理战略管理要遵循科学的原理，这有助于组织把握正确的发展方向，否则会适得其反。1．适应环境原理来自环境的影响力在很大程度上会影响组织的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重组织与其所处的外部环境的互动性，要根据组织所处的实际情况来定制，要适应环境。2．全程管理原理战略管理是一个过程，包括战略的环境分析，战略制定与选择、实施与控制。在这个过程中，各个阶段是互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，组织战略管理都不可能成功。（二）战略管理的原理3．整体最优原理战略管理要将组织视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调组织某一个局部或部门的重要性，而是通过制定组织的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。4．全员参与原理由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是组织领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，组织全体员工都将参与其中。5．反馈修正原理国际化经营又称全球化经营。国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的企业，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。（三）战略管理的重要作用1．战略管理有利于组织高瞻远瞩组织处于变化的环境之中，要适应内外环境变化，取得竞争优势，组织管理者就要重视对内外部环境的研究，纵观全局，认清形势，确定发展方向，以便更好地把握机会、规避威胁、扬长避短，增强组织对环境的适应能力，谋求更好的发展。2．战略管理有利于组织资源的最优化利用由于战略管理是组织高层管理者根据组织宗旨，在对组织内外环境分析的基础上，对组织战略的选择、实施、评价和控制所进行的全过程的动态管理，因此可以提高组织的各种资源的协同效果，避免资源的盲目投入给组织带来的损失，从而使资源得到最优化利用。3．战略管理有利于组织战略发挥指导作用战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。重视外部环境的变化、组织内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，可以使组织战略得到不断完善，组织战略在管理实践中真正发挥指导作用。（三）战略管理的重要作用4．战略管理有利于组织管理者增强战略意识在经济全球一体化的今天，众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略制胜的时代”。这就要求组织管理者必须具备敏锐的战略眼光与意识，否则将会遭受到淘汰的命运。5．战略管理有利于组织持续创新战略管理过程是根据组织内外部不断变化的环境以及战略执行结果的反馈信息进行战略评价与更新，而进行新一轮战略管理，是一个不间断的管理过程。这就是组织管理能不断在新的起点上对环境和组织战略进行连续性的探索调整，推陈出新，从而增强组织持续创新的能力。（四）战略管理的内容（1）确定组织的经营方向——使命。为满足何种需要而存在，即组织存在的前提。

（2）组织的外部环境与内部实力分析与决策。（3）结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行的方案（条件）。（4）根据组织的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案。（5）决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略。（6）资源分配预算：项目、人员、技术、组织结构、报酬制度等协调。（7）制订近期战略计划，付诸实施。（8）审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制。（五）战略管理的过程战略管理是一个由一系列活动组成的动态过程。战略实施战略评价战略控制

确定经营宗旨内部环境分析外部环境分析战略环境分析

公司战略业务战略职能战略战略制定与选择反馈反馈（五）战略管理的过程一个规范的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段：战略环境分析阶段、战略制订与选择阶段和战略实施及控制阶段。1．战略环境分析战略环境分析包括组织外部环境分析和组织内部环境分析两部分。组织外部环境又分为宏观环境和行业环境；组织的内部环境是组织本身所具备的条件，也就是组织所具备的素质。组织战略目标的确定及战略选择不但要知彼，即客观地分析组织的外部环境，而且要知己，即对组织的资源、能力及核心能力加以正确的估计。2．战略制订与选择战略的制订与选择是组织战略管理的核心部分，在战略环境分析的基础上来完成。对于一个组织来说，达成战略目标的方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。战略的制订与选择过程实质是战略决策过程——对战略进行探索、制订以及选择。3．战略实施与控制组织的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，并及时有效地控制，才能实现战略目标。一般来说，可在3个方面推进一个战略的实施及控制：一是制订职能策略；二是对组织的组织机构进行构建，以使其能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的组织高层管理者来贯彻既定的战略方案。第二节

战略环境分析战略环境分析SWOT分析是将组织战略与组织内外部环境有机结合的分析方法，是一种总结组织近期特征非常实用的方法。识别出关键的外部环境因素及关键的内部资源/能力因素后，将优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）与机会（Opportunities）、威胁（Threats）两两配对形成四种战略类型；最后根据四种战略类型对可能的战略行动进行分析，从中确定组织未来的发展战略。SWOT分析模型战略环境分析战略环境分析从上图中可以看出，区域I：优势－机会（SO）战略，有良好的外部机会和有力的内部优势，可以采取增长或扩张型战略来充分掌握环境提供的发展良机；区域II：弱点－机会（WO）战略，虽然面临良好的外部机会，但组织内部存在劣势，因此可以采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力；区域III：优势－威胁（ST）战略，具有强大的内部优势，但外部环境存在威胁，可以采取多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使经营的风险得以分散；区域IV：弱点－威胁（WT）战略，内部存在劣势，外部环境存在威胁，这时可采取防御型战略，设法避开威胁和消除劣势（见下图）。内部环境外部环境优势(S)劣势(W)机会(O)I．增长型战略II．扭转型战略威胁(T)III．多种经营战略IV．防御型战略SWOT矩阵具有其优点和局限性

优点：SWOT矩阵是进行组织发展战略选择最重要的分析模型，它针对组织的优势和弱点提出面对环境的各种可能战略，使组织家们不漏掉任何可供选择的战略。

局限性：在分析过程中过分机械，而实际的战略并非简单的4种类型，它可能是不同因素的综合匹配结果，或许会出现SOT战略或WOT战略等战略，这需要组织家们发挥其洞察力和分析能力，制定最佳战略，简单机械地使用SWOT矩阵很可能产生散乱无序、甚至可笑的战略规划。第三节

战略的制定与选择一、战略制定与选择的程序二、战略制定与选择的基本方法三、战略制定与选择的影响因素四、战略制定与选择的审核一、战略制定与选择的程序组织战略的制定与选择是组织的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为组织选择适宜的经营战略的过程。制定与选择战略的一般程序如下：（一）识别和鉴定组织现行的战略在组织的运营过程中，随着外部环境的变化和组织自身的发展，组织的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别组织的现行战略是否已不适应形势。因此，识别和鉴定组织现行的战略是制定新战略的前提。（二）测定和评估组织自身素质组织通过测定和评估自身的各项素质，来摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。一、战略制定与选择的程序（三）准备战略方案根据组织的发展要求和经营目标，依据组织所面临的机会，列出所有可能达到经营目标的战略方案。（四）评价与选择战略方案战略选择的实质是组织选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。评价与选择战略方案是组织的一项重大战略决策，是组织决策者通过对制定的几种战略方案进行比较、分析、衡量和推断，并对方案的可行性作出评价和判断，从中选择一种比较满意的战略方案的过程。这也是组织领导人的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风等的集中体现。（五）确定战略方案在评价和比较战略方案的基础上，组织选择一个最满意的战略方案作为要实施的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，组织往往还选择一个或多个方案作为后备战略方案。二、战略制定与选择的基本方法组织的类型与规模不同，其不同层次的管理人员参与战略制定与选择的程度也不同，组织战略形成的过程也会采取不同的形式。对于小规模的组织而言，其所有者兼任管理人员，其战略一般都是非正式形成的，主要存在于管理人员的头脑之中，或者只存在于与主要下级达成的口头协议之中。而较大规模的公司，战略是通过各层管理人员广泛参与，经过详细繁杂的研究和讨论，有秩序、有规律的形成的。根据不同层次管理人员介入战略制定与选择工作的程度，可以将战略形成的方式分为4种形式。二、战略制定与选择的基本方法（一）自上而下的方式先由组织总部的高层管理人员制定组织的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将组织的总体战略具体化，形成系统的战略方案。其优点是，决策者能够牢牢地把握住整个组织的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。其缺点是：它要求决策者制定战略时必须经过深思熟虑；战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法的缺陷是束缚了各部门的手脚，难以充分发挥中下层管理人员的积极性和创造性。（二）自下而上的方式这是一种先民主后集中的方式。在制定战略时，组织最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。组织最高管理层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。其优点是，能充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益，在战略的实施过程中也容易贯彻和落实。其缺点是，各部门的战略方案较难协调，影响了组织整个战略的系统性和完整性。二、战略制定与选择的基本方法（三）上下结合的方式这种方式是组织最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与战略的制定过程，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制定出的战略更具有操作性。（四）专家小组的方式这种方式是组织的负责人和专家人员组成一个战略制定小组，共同研究组织所面临的问题。在战略制定小组中，一般由总经理或外聘专家任组长，而其他的人员构成则有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决问题关系最密切的人员参加。这种战略制定方法的目的性强、效率高，特别适宜制定如产品开发战略、产品营销战略等特殊战略和处理紧急事件。三、战略制定与选择的影响因素在制定战略的过程中，要充分考虑影响组织战略制定与选择的因素。一般来说，其因素主要有：组织拟定的战略目标，组织过去的战略，组织高层管理者对风险的态度，组织对环境的调适方式和能力，组织文化与权力关系；竞争者和行业的反应情况；时间因素、组织内部的利益群体等。同时，还应该避免以下几个问题：以目标代替战略，以规模扩张代替能力扩张；不顾组织环境的变化，机械地制定战略，追求稳定，忽视变革；盲目制定不切实际的战略；过分追求大而忽视强，不切实际的推行多元化战略；战略雷同化、机械化，缺乏差异性和灵活性。四、战略制定与选择的审核为了使新的组织战略更科学合理，在制定与选择组织战略过程中要注意审核以下内容：首先审核对组织战略环境进行的分析：是否运用科学分析的方法，是否收集了足够的资料，对相关信息是否进行了综合、概括、系统化等。其次审核所收集的信息是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等。最后审核是否对组织文化进行了科学地概括，组织文化与新战略之间是否建立了联系等。第四节

战略的实施与控制一、战略的实施二、战略的控制三、战略评价的内容一、战略的实施组织战略制定与战略实施是组织战略管理中的核心。战略制定是实施战略的基础，而战略实施则是战略执行的手段。组织战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到组织战略管理的成败。（一）战略实施的过程组织战略的实施，就是将组织战略转化为组织行动。1．战略准备阶段战略准备阶段是将制定的战略在实施意义、执行步骤、实行方法和执行部门各方面进一步具体化，并将这些内容传授给各层管理人员和一线员工，对组织管理人员和员工进行培训，做好战略实施的准备工作，准备越充分、完备，战略实施过程则越顺利。2．战略计划阶段战略计划阶段是对战略目标进行分解，对应到不同的业务单元和职能部门，根据战略需要调整组织结构，并且明确相应的责任和权力以及组织将采用的各种方法和手段。确定资源的配置方案。3．战略运作阶段战略运作阶段即是根据既定的战略计划执行战略，包括根据战略执行效果考核与奖励员工，对战略执行进行领导，建设与战略相应的组织文化，建立信息支持系统等。4．战略控制阶段战略是在变化的环境中实施的，组织只有加强对战略执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括确立控制原则、建立控制系统、选择控制方式、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差5个方面。（二）战略实施的模式1．指挥模式组织管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。一旦组织制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，组织实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动组织员工的积极性。员工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。2．变革模式组织高层管理人员重点研究如何在组织内实施战略，设计适当的行政管理系统，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从组织行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型组织。同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动员工的积极性。（二）战略实施的模式3．合作模式负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。其优点是可以集思广益，保证决策时所使用的信息的准确性，提高战略实施的有效性。该模式的缺陷是：①缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的创造性；②战略实施方案可能带有一定的倾向性；③讨论时间可能会过长，有可能错过了组织面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。4．授权模式组织高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，集中来自第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营组织里，这种模式比较适用。5．文化模式文化模式扩大了合作的范围，将组织基层的员工也包括进来。高层管理人员指引大的方向，放手让每个人做出自己的决策；利用培训、厂歌、规章制度等影响员工行为，使管理人员和员工有共同的道德规范和价值观念。但是，这种模式也有它的局限性。它要求组织里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使组织战略获得成功。同时，组织文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。二、战略的控制战略应随着组织内外部环境的变化而变化。这些变化中既有战略方针与战略措施的变化，也有战略目标的调整，组织战略应与环境条件相符。此外，人们对未来预期的偏差、对内外部环境把握上的不确定性，也会导致战略策划的非客观性、非理性以及战略实施的欠操作性。在战略实施过程中还可能出现操作失误，从而降低组织战略的预期效果。因此，要使组织战略能够不断顺应多变的内外部环境，除了要使战略决策具有一定的灵活性外，还必须加强对战略实施的评价与控制。战略控制主要是指在组织战略的实施过程中，检查组织为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施组织战略后的绩效，把它与既定战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使组织战略的实施更好地与组织当前所处的内外环境、组织目标协调一致，使组织战略得以实现。（一）战略控制方式1．按控制时间分类事前控制又称前馈控制，在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到组织高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过组织的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制方法多用于重大问题，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等。事中控制即过程控制，又称现场控制或即时控制。组织高层领导者要控制组织战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导组织沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。事后控制又称反馈控制，这种控制方式发生在组织的经营活动之后，把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由组织职能部门及各事业部定期将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。（一）战略控制方式2．按控