项目管理基础知识课件

项目管理基础知识pptPROJECTMANAGEMENT汇报人：XXX时间：XXX项目管理培训YOURLOGO01项目整合管理02项目范围管理03项目时间管理04项目成本管理05项目质量管理06资源管理项目人力07项目沟通管理08项目风险管理09项目采购管理10管理项目干系人目录CONTENT项目整合管理01项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目整合管理识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程。项目整合管理项目管理计划包括13个子计划与3个基准：范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人管理计划变更管理计划配置管理计划项目整合管理1.范围基准3个基准2132.进度基准3.成本绩效基准项目整合管理指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括为使项目工作绩效而进行的有目的的活动划一致。纠正措施符合项目管理计划而进行的有目的的活动。预防措施为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救项目整合管理整体变更控制流程提出变更核实记录和评估上级CCB裁决审批后实施记录和更新文件01项目管理01项目管理01项目管理01项目管理01项目管理项目整合管理结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训。移交产品收集记录审核成败经验教训文件存档遣散资源项目收尾项目范围管理02项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目范围管理产品范围——某项产品所具有的功能和特性项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品。12项目范围管理需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力。需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础。收集需求项目范围管理工作范围工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。项目范围管理控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制项目时间管理03项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目时间管理项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程项目时间管理创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序。时间管理里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。项目时间管理通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量。活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动B完成到开始（FS）开始到完成（SF）开始到开始（SS）完成到完成（FF）紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。项目时间管理通过考虑估算中的不确定性和风险，PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。PERT（计划评审技术）：三点估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能时间：tM最乐观时间：tO最悲观时间：tP在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。项目时间管理关键路径法关键链法为使项目工作绩效关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目部确定性。项目成本管理04项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目成本管理项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。项目成本管理挣值管理（EVM）：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，它是一种常用的项目绩效测量方法成本偏差=挣值-实际成本（CV=EV-AC）进度偏差=挣值-计划值（SV=EV-PV）PV：计划价值EV：实现价值AC：实际成本SV：进度偏差CV：成本偏差项目成本管理成本绩效指数=挣值/实际成本CPI=EV/AC进度绩效指数=挣值/预算储备SPI=EV/PVSPI：成本绩效指数CPI：进度绩效指数估计完工成本：EAC=BAC/CPI估计完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：项目完工预算BDAC：基准完工工期BAC=PV总和项目质量管理05项目质量管理项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目质量管理包括执行组织确定质量政策、从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施质量管理体系。项目质量管理客户满意点击项目管理预防胜于检查持续改进（PDCA循环）管理层的责任（85%/15%）质量成本项目质量管理戴明理论：目标不变，持续改进和知识积累。（PDCA循环）PDCA：计划（P）、执行（D）、检查（C）、行动（A）朱兰理论：适用性，就是通过遵守技术规范，使项目符合或超过项目干系人及客户的期望。克劳斯比：质量的执行标准应该是零缺陷项目质量管理七种基本质量工具：（控制工具）老7种工具：排列图（帕累托图、柏拉图）因果图直方图（数频直方、质量分布图）核查表散布图（散点图、相关图）控制图（管理图、运行图）流程图项目质量管理七种基本质量工具：（控制工具）新7种工具亲和图过程决策程序图（PDPC）关联图树形图（WBS、OBS、RNS）优先矩阵活动网络图（单、双代号图）矩阵图资源管理项目人力06ChinesecompanieswillnolongerremaininthehardstageandtheyarealsopromotingacultureChinesecompanieswillnolongerremain资源管理项目人力尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。资源管理项目人力组织图和职位描述：层级型：传统组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系矩阵型：责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型资源管理项目人力人员配备管理计划：人员招募资源日历（资源直方图）人员遣散计划培训需要认可与奖励合关性安全资源管理项目人力五种常用的冲突解决方法撤退/回避缓和/包容妥协/调解强迫/命令合作/解决问题0103020504项目沟通管理07项目沟通管理项目沟通管理规划沟通管理控制沟通管理沟通项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其它干系人的沟通，这些干系人能影响项目的执行或结果。项目沟通管理与项目团队外部沟通时，书面文档最适合。项目状态会议的目的主要是为了交换项目信息。当今组织中冲突的主要和潜在原因为项目目标和职能目标的冲突。冲突是不可避免的，出现对意见分歧解决有益。文化差异和团队距离需要用到正式书面沟通。项目风险管理08项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响项目风险管理因果图：用于识别风险的起因系统或过程流程图：显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制影响图：用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件事件顺序及其他关系风险图解技术：项目估算项目活动可交付成果风险条件影响图项目风险管理风险应对策略积极风险或机会的应对策略开拓提高分享接受消极风险或威胁的应对策略规避转移减轻接受项目风险管理风险再评估：经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删除已过时的风险风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性储备分析：在项目的任何时间点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理项目采购管理09项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结算采购项目采购管理项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理总价合同（甲方有利）合同类型：成本补偿合同（十分不明确）成本价固定费用合同（CPFF）成本加激励费用合同（CPIF）成本加奖励费用合同（CPAF）添加标题添加标题添加标题添加标题工料合同（有限范围的不明确）项目采购管理项目经理可以不是采购谈判的主谈人。对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入和输出。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。采购谈判采购绩效审查是一种结构化的审查，指从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。（采购审计以分享经验为主）采购审计在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。采购谈判管理项目干系人10管理项目干系人识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目干系人管理应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。管理项目干系人项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能来自组织内部的不同层级、具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。管理项目干系人权利利益高