集团人力资源管控体系设计报告

2010年04月20日一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控模式与人力资源管控特征集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团管控体系设计三级逻辑框架管管控目标输出结果集团战略集团组织设计与责权划分集团战略集团组织设计与责权划分管控体系集团管控模式设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的进出口公司财务公司动力工程分公司技术装备分公司设备工程分公司XF国际飞机维修工程分公司飞机制造分公司装饰装修公司运输有限公司西清公司其他民品或三产企业物业管理公司建设工程有限公司进出口公司财务公司动力工程分公司技术装备分公司设备工程分公司XF国际飞机维修工程分公司飞机制造分公司装饰装修公司运输有限公司西清公司其他民品或三产企业物业管理公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司西沃公司铝业公司案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不战略管理型操作管理型n战略控制n战略管理型操作管理型n战略控制n投资控制n财务控制n审计/纪检/法律n核心人力资源n飞机业务运营调控n单一产业领域内的运作，航n航空主业内部企业之间业务n航空主业内的企业在经营管nn财务控制n战略规划控制n核心人力资源n审计/纪检/法律n相关或单一产业领域内的发展n支持集团未来战略发展的重n战略不清晰，需要在过程中n财务控制n企业并购n多种不相关产业的投资运作nn多种不相关产业的投资运作n非战略发展的重点企业 下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同战略管理型操作管理型财务管理型战略管理型操作管理型财务管理型n股东投资回报n追求公司价值最大化n长远战略发展需求n股东投资回报n航空主业公司整体协调成长n各企业经营行为的统一与优化n对影响主业内公司发展与成功n总部无业务管理部门n总部设置投资管理部门，不n股东回报指标考核n总部设置职能管理部门n对下属企业的经营运作与管理n分子公司经营管理绩效考核n资产管理n战略协调n资产管理n资产管理n战略与经营运作管控基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”•下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？–经营采购–销售管理–业务营运–/投资/投资保持子公司经营价值链管理的相对完整n下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，保持子公司经营价值链管理的相对完整因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标子公司A子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分职责战略管理权限划分……财务及监控管理权限划分人力资源管理权限划分经营计划管理权限划分投融资管理权限划分财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分权限纬度权限纬度•对外派高管、财务总监具有任免考核权•对外派高管、财务总监具有任免考核权权限纬度权限纬度操作管理模式下母子公司的权限划分示意权限纬度权限纬度思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类具体内容（core）满足和实现对政府和利益相关者的责任（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的（sharedservices）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计状况密切相关集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度战略地位决定管控模式发展阶段资源相关度发展阶段资源相关度案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域CL集团主题公园版块餐饮酒店版块休闲购物游乐园版块游乐园版块集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析辅价值链设备采购游客服务旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）辅价值链游客服务在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模操作管理模式财务管理模式!厂操作管理模式财务管理模式!厂战略管理模式新兴成长成熟根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分第五阶段第四阶段第二阶段第一阶段第五阶段第四阶段第二阶段第一阶段第三阶段根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式发展阶段低中中高高••管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理4141影响集团管控模式33公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业）；状况密切相关集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位•高层管理人员的人力资源发展、业•战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资•子公司/分支机构运作的管理和控制••具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计以及不同层级的人力资源能力素质定位 一 一要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面不断提高集团总部核心能力与效率晰集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控体系设计角色发角色发内涵主要工作人力资源部员工分为类型划分业务要求人力资源管理专家•具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务••具有一种或多种关键户专家业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员•在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作状况密切相关集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关（3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力五项核心能力成熟的人力资源管理体系的主要功能1122334455薪酬管理66778899在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力资源管理各功能模块的评价人力资源管理各功能模块的评价培训人力资源规划培训人力资源规划职业发展人员招聘职业发展人员招聘员工关系薪酬管理员工关系薪酬管理人事事务管理绩效管理人事事务管理绩效管理121234企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障集团人力资源管控其他常见问题人力资源管控诊断•公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在•在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施•由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导•集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间•各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控模式集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式人力资源管理管控模式政策监控中心顾问服务中心政策监控中心顾问服务中心操作管理中心不同定位模式下的集团人力资源核心职能操作管理中心政策监控中心顾问服务中心示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能政策监控中心功能定位组织下属公司建立、规范、完善现有体系、政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠顾问服务中心功能定位人力资源管理不同管理模式定位的适用情况确定人力资源管理模式的原则2233445566确定人力资源管理模式的模型高低人力资源完善程度CCCCBC高低高人力资源完善程度高低高ABABBC人力资源完善程度人力资源完善程度高低高BBBBAB高一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控体系设计各种管理模式下人力资源的管控要素设计——薪酬激励要素政策监控中心权限设计——薪酬管理权限界面界面分工面分界工集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）拔工界面分面分界工导养集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）工界面分同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。对管理人员要授予一定的人事管理权限（包括部门管理人员）薪酬调整、奖金分配招聘审核与定薪绩效考核晋升、调配与任免薪酬调整、奖金分配招聘审核与定薪绩效考核对管理人员授予一定的人事管理权限集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）1212334455集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控体系设计12345集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控体系设计集团总部与下属公司整体人力资源管理方面的权限划分职权事项部门负责下属公司人力资源集团人资下属公司总经理事业部总集团主管副总裁1/2/3相关权限的解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控流程与制度集团人力资源管控体系设计母子公司管控系统流程下属公司的管控事事人力资源核心管控流程薪资规划流程薪资规划流程晋升管理流程绩效管理流程培训流程高人的聘程中级员招流通工聘程普员招流人力规划流程四、集团人力资源管控体系设计面分界工（1）核心人才管理。搭建关键岗位人才的管理体系主要需从以下三个方面着手核心岗位评判因素模型——从岗位战略价值和可替代性两个纬度进岗位的战略价值分析：基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，规划集团的整体人力资源需求，…………确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管划（2）总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划 支持 指导 支持 指导支持指导支持指导支持指导支持指导供需平衡决策……核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比集团对比分析企业外部环境分析同业竞争对手分析集团对比分析企业外部环境分析同业竞争对手分析市场人才供给分析集团人力资源盘点人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何直接影响并示例：员工年龄结构25岁以下16%,46岁以上6%,41-45岁9%,25岁以下16%,36-40岁14%,26-30岁30%31-35岁25%,公司年龄结构呈现非常稳定总体上看，公司员工的年龄并细化成工作计划措施，最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规划，并有切实的措施保证……换…………率……额………………梯队建设库建梯队建设库建司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的国内外著名企业特别重视核心人才的培育GE•克劳顿村培训中心，韦尔奇、艾梅尔等公司领导亲自给员工培训•出自GE带领公司跻身财富500强的CEO就多达137位IBM•板凳计划，培育各层级后备人才队伍•放水养鱼培育员工——技术研发人才，市场营销人才•“人才本土化，人才科技化、人才国际化”的开发战略西门子•西门子在全球实施一项“CPD发展计划”•启动CPD圆桌会议和对话（CPDDialogue）TCL•“龙虎计划”，培育国际化职业经理人•《TCL集团干部轮岗管理条例》•新人换位与榕树效应—营销人才与研发制造人才•成立创维学院并耗费巨资从惠普引进了关注领导力的POM课程•以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人；打造精英人才队伍联想神州数码•模子培训英才计划；多车道计划，无天花板舞台（3）总体人员编制数量。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处 务务总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）（4）总体人工成本合理。人工成本测算与预算理算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，分析新的定编方案算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，分析新的定编方案对人工成本进行控制，还需要关注各类人员的市场获取成本。例如，技术研发高层次人员的市场获经营战略，研发不作为企业的核心能力来建设，